Nirmalya Kumar: L'innovation invisible en Inde

L'Inde peut-elle devenir un centre mondial de l'innovation ? Nirmalya Kumar pense que c'est déjà fait. Il détaille quatre types « d'innovation invisible » produite en Inde aujourd'hui, et explique pourquoi les sociétés qui ne délocalisaient jusque là que les emplois industriels commencent aussi à localiser à l'étranger leurs postes de cadres supérieurs.
(Filmé à TEDxLondonbusinessSchool)

Au cours des deux dernières décennies,
l'Inde est devenue

un centre mondial du développement de logiciels

et de la délocalisation de services de back-office,
comme on les appelle,

et ce qui nous intéressait, c'était de savoir si,

à cause de cette énorme activité
qui s'est développée en Inde

au cours des deux dernières décennies,

la délocalisation de la conception de logiciels
et des services de back-office,

il y avait eu une fuite d'emplois tertiaires

des pays développés vers l'Inde.

Lorsque cela se conjugue à des pertes
d'emplois industriels au profit de la Chine,

cela provoque une angoisse considérable,

parmi la population occidentale.

En fait, si vous prenez les sondages,
ils indiquent une tendance au déclin

des opinions favorables au libre-échange
dans les pays occidentaux.

Pourtant, les élites occidentales ont déclaré

que cette crainte était infondée.

Par exemple, si vous avez lu - et je suppose
que beaucoup d'entre vous l'ont fait -

le livre de Thomas Friedman intitulé
« La Terre est Plate »,

il dit dans son livre, en gros,

que cette crainte du libre-échange est erronée,
vous voyez,

car elle présuppose,
elle se base sur la fausse croyance

que tout ce qui peut être inventé l'a déjà été.

En fait, dit-il, c'est l'innovation qui va permettre
de maintenir l'occident en avance

sur les pays en voie de développement,

avec les tâches plus sophistiquées
et les plus innovantes

réservées aux pays développés,
et les moins sophistiquées,

disons les basses besognes,

réservées aux pays en voie de développement.

Ce qu'on a essayé de comprendre, c'est :

est-ce vraiment le cas ?

L’Inde pourrait-elle devenir une source d'innovation,
un centre mondial de l'innovation,

de la même manière qu'elle est devenue
un centre mondial

des services de back-office
et du développement de logiciels ?

Durant ces 4 dernières années,
mon co-auteur Phanish Puranam et moi même

avons enquêté sur ce sujet.

Au départ, ou plutôt, vous savez,
comme les gens disent,

en réalité, les gens les plus virulents

qui soutiennent le modèle innovant occidental
déclarent :

« Ou sont les Googles, iPods et Viagras indiens,

si les indiens sont si malins que ça ? »
(Rires)

Au départ, quand nous avons commencé
nos recherches,

nous avons rencontré plusieurs cadres,
et nous leur avons demandé :

« Qu'en pensez-vous ? L’Inde, destination prisée

des services informatiques et de back-office,

va-t-elle devenir une destination pour l'innovation ? »

Ils nous ont ri au nez.

Ils ont dit : « Vous savez quoi?
Les indiens ne font pas d'innovation. »

Les plus polis on dit : « Eh bien, vous voyez,

les indiens font de bons programmeurs,
et de bons comptables,

mais ils n'ont pas la fibre créative. »

Des fois, c'était plus enrobé
d'un vernis de sophistication,

et les gens disaient :
« Vous savez, ça n'a rien à voir avec les indiens.

C'est le système éducatif strict,
basé sur le règlement,

qui, en Inde, est responsable
de la suppression de toute créativité. »

Ils disaient, si vous voulez voir de la vraie créativité,

allez plutôt dans la Silicon Valley,
et observez des sociétés

comme Google, Microsoft, Intel.

Nous avons donc commencé à étudier les labos
de recherche et développement

de la Silicon Valley.

Eh bien, ce que nous y avons découvert
est assez intéressant,

d'habitude on nous présente
le chef du labo de recherche,

ou du centre de R&D, comme ils appellent ça,

et la plupart du temps, c'est un indien.
(Rires)

J'ai tout de suite demandé :

« Vous n'avez sûrement pas fait vos études en Inde,
tout de même ?

Vous avez bien dû faire votre formation ici. »

Il se trouve que dans tous les cas,

ils sortaient du système éducatif indien.

Nous nous sommes donc rendu compte que
nous nous posions peut-être la mauvaise question,

et que la bonne question était, en fait,
est-ce que les indiens

qui vivent en dehors de l'Inde
peuvent effectuer un travail innovant ?

Nous nous sommes donc rendus en Inde.
Nous avons dû faire, je pense,

environ une douzaine de voyages à Bangalore,
Mumbai, Gurgaon,

Delhi, Hyderabad, et j'en passe,
pour déterminer

le niveau d'innovation des entreprises de ces villes.

Et ce que nous avons découvert,
au fil de nos recherches,

c'est que nous posions tout simplement
la mauvaise question.

Quand on demande :
« Où sont les Googles, iPods et Viagras indiens ? »,

on adopte un certain point de vue sur l'innovation,

qui est l'innovation destinée à l'utilisateur final,

l'innovation visible.

Au lieu de cela, l'innovation,
rappelez-vous, certains d'entre vous

ont peut-être lu le célèbre économiste Schumpeter,

il a déclaré : « L'innovation, c'est la nouveauté

dans la manière dont la valeur
est créée et distribuée. »

Ce peut être des produits ou des services,

mais ce peut-être aussi de nouvelles façons
de produire des produits.

Ce peut être aussi de nouvelles façons d'organiser
les sociétés et les entreprises.

Une fois cela compris,
il n'y a pas de raison de restreindre l'innovation,

les bénéficiaires de l'innovation,
aux seuls utilisateurs finaux.

En prenant l'innovation
dans cette acception plus large,

nous avons découvert que l'Inde était bien présente
dans le domaine de l'innovation,

mais que l'innovation qui était faite en Inde

l'était sous une forme que nous n'avions pas prévue,

et que nous avons appelé « l'innovation invisible ».

Plus précisément, il y a quatre types
d'innovation invisible

qui proviennent de l'Inde.

Le premier type d'innovation invisible
présent en Inde

est ce que nous appelons l'innovation
à destination des entreprises,

qui est menée par les multinationales.

Dans les deux dernières décennies,

il y a eu 750 centres de R&D créés en Inde
par des multinationales,

et qui emploient plus de 400 000 professionnels.

Alors, quand on sait que, historiquement,

les centres de R&D des multinationales

ont toujours été localisés au quartier général,
ou dans le pays d'origine

de ces multinationales,
avoir 750 centres de R&D

de multinationales situés en Inde,

c'est vraiment un chiffre remarquable.

Quand nous sommes allés parler aux gens
de ces centres d'innovation,

et que nous leur avons demandé
ce sur quoi ils travaillaient,

ils nous ont dit :
« Nous travaillons sur des produits internationaux. »

Ils ne cherchaient pas à adapter au marché indien
des produits internationaux,

ce qui est le rôle habituel des centres de R&D.

Ils travaillaient vraiment sur des produits
internationaux,

et des sociétés comme Microsoft, Google,
AstraZeneca,

General Electric, Philips ont déjà pu constater
que oui,

les centres de R&D de Bengalore et Hyderabad

étaient bien capables de sortir

des produits et des services destinés
au monde entier.

Mais bien entendu, en tant qu'utilisateur final,
vous ne vous en apercevez pas,

parce que vous ne voyez que le nom de la société,

et non pas l'endroit où le produit a été développé.

L'autre chose qu'on nous disait,
c'était que

« Oui mais, vous savez, le travail fourni
par les centres de R&D indiens

ne peut pas être comparé
au travail fourni

par les centres de R&D des États-Unis. »

Et donc, mon co-auteur Phanish Puranam,
qui se trouve être la personne

la plus intelligente que je connaisse,

a déclaré qu'il allait mener une étude.

Il a étudié les sociétés

qui avaient un centre de R&D à la fois
aux États-Unis et en Inde,

puis il a étudié les brevets qui étaient déposés
aux États-Unis,

et des brevets similaires déposés en Inde

par la filiale de cette même société.

Il compare donc les brevets des centres de R&D
aux États-Unis

avec ceux des centres de R&D en Inde,
pour la même société,

pour déterminer quel est le niveau de qualité
des brevets déposés

par les centres indiens,
et les comparer avec le niveau de qualité

des brevets déposés par les centres des États-Unis.

Ce qui est intéressant, c'est qu'il trouve --

à propos, notre façon d'évaluer la qualité d'un brevet

est ce que nous appelons les citations ultérieures :
combien de fois

un brevet futur fait-il référence
à l'ancien brevet ? -

il trouve quelque chose de très intéressant.

Nous découvrons que les données disent

que la quantité de citations ultérieures
pour un brevet déposé aux États-Unis

par une filiale de R&D
est identique à la quantité

de citations ultérieures pour un brevet
déposé par une filiale indienne

de la même société,
au sein de cette société.

Au sein de la société,
il n'y a donc aucune différence

entre le taux de citations ultérieures
des filiales indiennes

et celui des filiales aux États-Unis.

Voici le premier type d'innovation invisible
produite en Inde.

Le second type d'innovation invisible
produite en Inde

est ce que nous appelons l'externalisation
de l'innovation vers des sociétés indiennes,

où de nombreuses sociétés aujourd'hui
passent des marchés avec des sociétés indiennes

pour effectuer une part importante
du développement

pour leurs produits internationaux

destinés à être vendus dans le monde entier.

Par exemple, dans l'industrie pharmaceutique,
on travaille sur de nombreuses molécules,

mais on observe qu'une grande partie de ce travail

est effectuée en Inde.

Par exemple, XCL Technologies

a développé deux des systèmes critiques

pour le nouveau 787 Dreamliner de Boeing,

l'un qui sert à éviter les collisions aériennes,

et l'autre qui permet d'atterrir
avec une visibilité nulle.

Mais bien sûr, quand vous allez monter à bord
d'un Boeing 787,

vous ne saurez pas que cette innovation invisible

provient de l'Inde.

Le troisième type d'innovation invisible
produite en Inde

est ce que nous appelons les procédés innovants,

en raison de l'apport d'intelligence
par les sociétés indiennes.

Les procédés innovants sont une chose différente
des produits innovants.

Il s'agit de la façon dont on crée
un nouveau produit,

dont on le développe ou dont on le fabrique,

mais pas du nouveau produit lui-même.

Il n'y a qu'en Inde que des millions de jeunes gens

rêvent de travailler dans un centre d'appel.

Ce qui arrive -
vous voyez, c'est un boulot sans avenir, en occident,

c'est ce que font ceux qui ont décroché du lycée.

Qu'arrive-t-il lorsque vous embauchez
dans un centre d'appel

des centaines de milliers de gamins

intelligents, jeunes, ambitieux ?

Très vite, ils s'ennuient, et commencent à innover,

et ils commencent à dire au chef
comment améliorer le travail,

et de ces procédés innovants sortent
des produits innovants

qui sont ensuite vendus dans le monde entier.

Par exemple, 24/7 Customer,

un centre d'appel classique,
a cessé aujourd'hui d'être

un centre d'appel classique.
Ils développent des outils d'analyse

pour faire des modèles prévisionnels

qui permettent de deviner, ou de prévoir
l'objet d'un appel

avant même de décrocher le téléphone.

C'est grâce à un apport d'intelligence
dans un procédé

qui a longtemps été considéré comme une impasse
en occident.

Et le dernier type d'innovation,
d'innovation invisible, produite en Inde,

est ce que nous appelons
le management innovant.

Ce n'est pas un nouveau produit,
ni un nouveau procédé,

mais une nouvelle façon d'organiser le travail,

et le management innovant le plus significatif
venu d'Inde,

inventé par les entreprises indiennes
qui délocalisent,

est ce que nous appelons
le modèle mondial de prestation de service.

Le modèle mondial de prestation de service permet

de prendre des tâches qui autrefois
étaient concentrées géographiquement,

de les diviser en plusieurs parties,
de les distribuer partout dans le monde,

là où les compétences
et les structures de coût existent,

puis de préciser les moyens
de les intégrer à nouveau.

Sans cela, on ne pourrait avoir aujourd'hui

aucun des autres types d'innovation.

Ce que j'essaie de dire,
ce que nos recherchent montrent,

c'est que si le produit destiné à l'utilisateur final

est la pointe émergée de l'iceberg de l'innovation,

l'Inde est bien présente
dans la partie la plus vaste,

invisible et submergée,
de l'iceberg de l’innovation.

Bien sûr, il y a des conséquences,

nous avons développé trois implications
découlant de nos recherches.

La première est ce que nous appelons
l'échelle des compétences plongeante,

et je vais maintenant revenir au point de départ
de ma conversation avec vous,

qui était la question de la fuite des emplois.

Bien sûr, en tant que multinationale,

quand on décide de délocaliser
des emplois de R&D en Inde,

on délocalise tout d'abord le premier échelon,

les emplois les moins sophistiqués,

précisément comme Tom Friedman l'aurait prédit.

Ce qui arrive alors,
si vous délocalisez vers l'Inde le premier échelon

du travail d'innovation et de R&D,

c'est qu'à un certain moment, dans un futur proche,

vous rencontrez un problème,

qui est, d'où proviennent les personnes

situées sur l'échelon suivant,
au sein de votre société ?

Vous avez alors deux possibilités :

Soit vous amenez des gens de l'Inde
dans le monde développé

pour occuper l'échelon suivant,

- l'immigration -

soit vous vous dites, il y a tellement de gens en Inde

prêts à occuper l'échelon suivant,

pourquoi ne pas déplacer aussi celui-là en Inde ?

Ce qu'on essaye de dire,
c'est que

une fois que vous délocalisez
le bas de l'échelle,

c'est un geste qui s'auto-entretient,
à cause de l'échelle des compétences plongeante,

ce qui signifie simplement

que l'on ne peut pas être
un banquier d'investissement

sans avoir été auparavant un analyste.

On ne peut pas être un professeur
sans avoir été étudiant.

On ne peut pas être un consultant
sans avoir été un adjoint de recherche.

ainsi, si l'on délocalise les emplois
les moins sophistiqués,

tôt ou tard, l'échelon suivant devra suivre.

Le deuxième point que nous soulevons,
est ce que nous appelons

le brunissement des EMS,
les équipes de management supérieures.

Si les compétences en R&D sont basées en Inde
et en Chine,

et que les marchés à plus forte croissance

sont basés en Inde et en Chine,

il faudra se résoudre à ce que

le management supérieur du futur

vienne d'Inde ou de Chine,

parce que c'est là où se trouvent
les principaux produits,

c'est là où se trouvent
les principaux marchés importants.

Ok ? La dernière chose que nous soulignons
dans cette diapo,

c'est qu'il y a une mise en garde dans cette histoire,
vous voyez.

L’Inde a la population la plus jeune
et la plus croissante du monde.

Cette rente démographique est extraordinaire,
mais paradoxalement,

elle recèle l'illusion d'un puissant
réservoir de main d’œuvre.

Les instituts et le système éducatif indiens,

à quelques exceptions près,
sont incapables de produire des étudiants

en quantité et en qualité suffisantes

pour maintenir en mouvement ce moteur de l'innovation,

alors les sociétés trouvent des façons innovantes
de surmonter le problème,

mais au final cela ne dégage pas le gouvernement
de sa responsabilité

dans la création de cette structure éducative.

Pour finir, je voudrais conclure

en vous montrant le profil d'une société, IBM.

Comme vous le savez sans doute,
IBM a toujours été considéré

comme l'une des sociétés les plus innovantes

de ces cent dernières années.

En fait, si vous prenez le nombre de brevets
déposés au cours de son histoire,

je crois qu'elle est la première, ou dans les deux
ou trois premières sociétés au monde

en ce qui concerne les brevets déposés
aux États-Unis par une société privée.

Voici le profil des employés d'IBM

au cours de la dernière décennie.

En 2003, il y avait 300 000 salariés,

ou 330 000 salariés,
parmi lesquels 135 000 étaient en Amérique,

et 9 000 étaient en Inde.

Il y avait 400 000 salariés en 2009,
date à laquelle

les salariés américains
avaient baissé à 105 000,

tandis que les employés indiens
étaient montés à 100 000.

Eh bien, en 2010, ils ont décidé
de ne plus révéler ces chiffres,

j'ai donc dû faire des estimations

en me basant sur différentes sources.

Voici mes meilleures estimations, ok ?

Je ne dis pas que ce sont les nombres exacts,
c'est juste une estimation.

Cela donne une idée de la tendance.

Il y a 433 000 personnes aujourd'hui chez IBM,

dont 98 000 sont encore aux États-Unis,

et 150 000 sont en Inde.

A vous de me dire,
IBM est-elle une société américaine,

ou une société indienne ?
(Rires)

Mesdames et Messieurs, merci beaucoup.
(Applaudissements)