Celebrare il fallimento: Tim Baxter al TEDxLjubljana

Tim Baxter parla di 'Celebrare il Fallimento' e di quanto la mentalità a breve termine stia creando una cultura della colpa, sicché invece di imparare dagli errori, noi li ignoriamo, li respingiamo o li nascondiamo.
Il suo suggerimento è di creare una contro cultura del 'Fallire Bene',
non solo per prevenire disastri sistemici, ma anche per promuovere innovazione e inventiva.

Grazie mille,
signore e signori.

Quello che vorrei fare oggi,
in questo breve discorso,

è una piccola rivoluzione sociale,
almeno spero.

Come vedete alle mie spalle,

il mio intervento
è un elogio al fallimento.

E quando si dice fallimento, spesso,
la gente smette di seguire.

Ma ciò che vorrei fare,
suggerire oggi,

è che ci sono fallimenti utili
e fallimenti non tanto utili.

E mi piacerebbe aiutarvi a capire

come possiamo gestire i nostri fallimenti.

Inizierò con una domanda molto semplice.

La domanda semplice è:
chi commette errori?

Tutti, sicuramente.
Gli esseri umani commettono sbagli.

Tutti gli esseri umani
commettono sbagli.

Senza eccezioni.

Se per gli uomini è inevitabile sbagliare,

com'è che ogni singolo errore che facciamo

tendiamo ad amplificarlo
e a vederlo come un disastro?

Non possiamo riuscirci,
non ce la faremo mai.

Come se un errore,
un fallimento, significasse zero successo,

come se nella nostra testa
ci fosse l'idea di uno spettro:

da una parte trovi il successo

e dall'altra il fallimento.

Ma vorrei suggerire l'idea
che non è così,

e che se riusciamo a capire il fallimento,

e falliamo bene,
e creiamo una cultura del fallire bene,

allora possiamo creare
la via migliore per il successo.

Ma per farlo, sfortunatamente,

dobbiamo apportare un grosso cambiamento
al nostro punto di vista.

È piuttosto difficile.
Non è semplice

iniziare a pensare al fallimento
positivamente.

Dobbiamo accogliere i fallimenti.

Quello che tendiamo a fare
è ignorarli,

o nasconderli,
fingendo che non si stiano verificando.

Così facendo, non riusciamo
a recepire le informazioni

che arrivano dagli errori,

e a usarle

in modo che ci portino
verso il successo.

Vi darò questa semplice citazione

di Aldous Huxley,
a me piace molto.

"L'esperienza non è
quello che ti succede.

È ciò che fai
con quello che ti succede."

Dobbiamo usare ciò che succede,
e mettere in pratica ciò che succede

invece di fingere che qualcosa

che va male non sia mai successo.

E vorrei iniziare mostrandovi
che questo esiste già

rifacendomi a un settore particolare
che è ossessionato dal fallimento.

Ogni cosa che fa
è connessa al fallimento,

fa parte della sua cultura.

Perché? Perché se non gestisce
i piccoli errori

allora sfortunatamente,
il risultato è molto potente.

È l'industria nucleare.

Hanno il tasso di sicurezza più alto

di ogni altro settore, e menomale

perché se commettono un errore,
un disastro,

muore tanta gente in diversi continenti,

e sarà un disastro a lungo termine.

E allora cosa hanno fatto?

Sono diventati ossessionati dagli errori.

Hanno capito
che usare gli errori

per fermare i disastri, è l'unico modo
per tenere la sicurezza in primo piano.

Vi mostrerò, brevemente,

quattro principali sommari
a cui sono arrivati.

Primo: ognuno, ognuno,
è responsabile degli errori.

Ognuno è responsabile
perché è parte del processo.

Una volta compreso
che ognuno è responsabile,

diventa più facile creare
un ambiente libero,

dove la gente parla apertamente

di ciò che è andato bene,
ma anche di ciò che è andato male.

Questo ci porta alla terza idea,
e la terza idea è interrogarsi.

Non importa chi ti dice
di fare qualcosa.

Non importa quante volte
il procedimento è stato seguito.

Puoi sempre
mettere in discussione quella persona,

se l'idea è di provare a capire
e mantenere alta la sicurezza.

E infine,
ogni risultato raggiunto,

specialmente gli errori, viene condiviso.

Potete notare che la fonte è

l'Istituto Operazioni di Energia Nucleare.

Cosa significa?

È l'idea di impostazione settoriale.

Non teniamo
le nostre informazioni riservate.

Le condividiamo con tutti,
con tutta la concorrenza.

Ed è piuttosto interessante.

Ma dov'è il collegamento tra
errori e disastri?

Vi mostrerò questo.

È la piramide degli incidenti,

viene da un settore molto diverso,
il settore delle assicurazioni.

Il settore delle assicurazioni
si basa sul fallimento.

Fa affari col fallimento.

Questa piramide dietro di me,
ha circa 100 anni.

L'hanno aggiornata. Quello che vedete,
sullo schermo dietro di me

è la versione del 2003,
qualcosa del genere.

Quello che importa
non è il numero esatto,

ciò che conta è il rapporto.

Iniziamo con gli elementi gialli.

Iniziamo col primo soccorso.

Che significa primo soccorso?

Significa, stando a questo,

300 esempi di persone che vanno
a prendere cerotti, medicine --

Cioè, si sono tagliati il dito

non si sentono bene,
e li prendono dall'azienda.

Quindi l'azienda somministra medicine,
etc. per aiutare le persone.

Il seguente, 30 - incidenti gravi.

Le aziende come vedono
gli incidenti gravi?

Di solito significa che hai trascorso

almeno un giorno lontano dal lavoro.

Ma, potete immaginare,
questa è un'ampia categoria di incidenti.

Spezzarsi una gamba,

una malattia grave, etc.

E sfortunatamente,
1 lì in cima, è la vittima,

e vittima significa vittima.

Ma perché tutto questo,
e perché in giallo?

Giallo rappresenta gli incidenti riferiti.

Cioè, le aziende guardano
al numero degli incidenti.

E provano a capire,
come facciamo a diminuirlo?

Com'è possibile diminuirlo?

Soprattutto gli incidenti gravi
e le vittime.

Possiamo avere procedure,
possiamo avere regole.

Ma come lo abbassiamo sul serio?

Come si può fare la differenza?

E la risposta è
nei numeri grandi in fondo.

Diamo un'occhiata.

Iniziamo col numero più grande, 300.000.

questi sono i comportamenti rischiosi,

In altre parole, fare qualcosa --

quando non dovresti fare niente.

Sei stanco, sei stressato,

non sei concentrato.

Il successivo è 3.000.

Quello è incidenti mancati,

una catena di comportamenti rischiosi,
1, 2, 3, 4.

Che sarebbe un disastro se non
fosse per fortuna.

Quindi siamo stati fortunati
a non avere un disastro.

Ok, questa è l'idea!

L'idea di fondo è che se possiamo gestire
i 3.000 e i 300.000,

possiamo ridurre
le cose davvero gravi in giallo.

Questa è l'idea,
ma, e questo è il grande ma.

Per poter gestire

i grandi numeri in fondo,
serve che la gente ne parli.

Perché in bianco
ci sono i non riferiti.

La gente che si tiene gli errori per sé.

E qui ho pensato che fosse interessante.

Parliamo di aziende!

Ma lo possiamo applicare
a tutto, alla vita?

E sembra che si possa!

Si può applicare questa piramide
degli incidenti ad ogni cosa.

Quindi ho deciso di usarla per qualcosa,
un disastro che ho portato per voi,

che è il mio matrimonio, ok?

Prima di dare un'occhiata
al mio matrimonio,

in termini di piramide degli incidenti,

voglio chiedere,
c'è qualcun altro nel pubblico,

che ha mai concluso
una relazione a lungo termine?

Se sì, alzate la mano.

Fantastico! Oh, solo la gente davanti,
non sul retro.

Ok, bene!

Quindi se avete mai concluso
una relazione a lungo termine,

potete stare al gioco, ok?

Gli altri, voi dovrete solo immaginare.

Iniziamo.

La mia personale piramide degli incidenti.

Comportamenti rischiosi, 300.000.

Wow, sono un sacco.

Esempi, potrebbe essere bere
la birra dalla bottiglia.

Potrebbe essere dimenticare
il compleanno di mia suocera.

Pagare la bolletta della luce in ritardo,
e dover pagare un extra.

Cose del genere, ok?

Passiamo al successivo.

Mancati incidenti, questa è una catena
di comportamenti rischiosi,

in cui in pratica,
ci sarebbe una grossa discussione

se non fosse per la situazione;
io e mia moglie,

ci troviamo in uno spazio pubblico,
un teatro, quindi non possiamo litigare.

Siamo davanti ai miei genitori.
Questa è l'idea di fondo.

Andiamo su ai 300.

Qui si tratta di litigi furiosi, ok?

Quando c'è una divergenza d'opinioni.

Mettiamola così.

Saliamo ai 30.

30 lo vedrei
come andarsene di casa,

ma si può anche includere, volendo,
sbattere le porte etc.

E infine, il numero 1.
È la lettera dal suo avvocato

che dice voglio il divorzio, ok?

Quindi, ho pensato --

com'è successo?

Non è che ci siamo sposati
per divorziare, giusto?

Quindi com'è successo?

E sembra che il miglior modo

di gestire questo disastro
sono le stesse idee

che usa il settore nucleare.

È sorprendente!

Ognuno nel rapporto
è responsabile del processo.

Apertura significa comunicazione libera,

e quindi dare riscontri,

mettere in discussione,
qualunque cosa sia, è utile

e infine apprendere costantemente

per aiutare se stessi ad arrivare

a un risultato vincente.

Quindi, se è così ovvio,
perché non lo facciamo?

David Ledbetter ha detto
che siamo quello che condividiamo.

E in un mondo interconnesso,

c'è così tanto potenziale di condivisione.

Ma abbiamo paura
di condividere informazioni.

Abbiamo paura, che sia nei rapporti,

o in situazioni molto più grandi,

anche nelle organizzazioni.

Perché succede?

Direi che è una questione
di misurazione del tempo.

C'è l'idea che il futuro immediato
è più importante che mai.

Si guarda solo
al prossimo trimestre.

Non guardiamo abbastanza avanti

a quello che succederà
nel trimestre successivo.

E il futuro immediato
ha permeato la società.

Ma questo è un problema.

Perché a questo punto,

da dove viene l'innovazione?

Da dove viene l'apprendimento?

Da dove viene lo spirito d'intraprendenza?

In pratica, molto spesso

siamo pagati per non fare errori.

Ma se uno è pagato per non fare errori

come si fa a fare progressi?

Com'è possibile?

E connessa al non fare errori,

purtroppo, c'è la cultura della colpa.

La cultura della colpa quando c'è
un errore è puntare il dito.

È colpa tua.

E quindi possiamo

dare la responsabilità a una persona.

Possiamo attribuire i problemi
alla persona.

Ma questo significa
che i problemi sono spariti?

Probabilmente no.

Ciò che questo ha causato,
signore e signori,

è che se faccio un errore,
è meglio per me

stare zitto, non dire niente,

e questo genera insabbiamenti.

E gli insabbiamenti?

Creano potenziale per disastri sistemici.

Questa è la vittima in cima.

Vi faccio qualche esempio.

1986, questo è un disastro tecnologico.

Il disastro dello Space shuttle Challenger

Sulla logistica, che dire
dell'aeroporto di Denver

del suo sistema automatico
di smistamento bagagli?

È costato oltre mezzo milioni di dollari
in più rispetto al previsto.

Per 10 anni ha sbagliato a consegnare,
e finalmente, è stato fermato.

Più recente il disastro ambientale

causato dalla Deepwater Horizon.

Tutti questi sono disastri sistemici

ma forse il più grande,

è ciò che stiamo vivendo ora,

cioè il crack finanziario.

Alle mie spalle vedete

la copertina dell'Economist.

Ma la mia domanda è:
di che anno credete che sia?

2008? 2010?

No, purtroppo,
è del novembre del 1997.

Vedete, non siamo bravi
a imparare dagli errori.

Tendiamo a dimenticarli,
a ignorarli.

Lasciate che unisca i puntini, in sintesi.

In un mondo perfetto,
tutto andrebbe nel modo giusto,

e noi capiremmo,
e sarebbe tutto fantastico.

Ma non viviamo in un mondo perfetto!

Prendiamo l'esempio opposto.

Faccio qualcosa, sbaglio,
e non capisco perché.

E probabilmente,
non voglio capire perché,

perché fallire non è bello.
Quindi me ne dimentico e basta!

La pressione del breve termine

ci dice che quello che otteniamo
è la risposta.

In altre parole, riuscite,
ma non è importante

come o perché siete riusciti.

E spesso, la strategia a breve termine
significa che essere fortunati.

Va bene per il risultato immediato.

Ma c'è un problema.
E il problema è --

che non sapete come ripeterlo,
e probabilmente

stiamo piantando i semi
per un eventuale disastro.

Quello che voglio suggerire oggi

è perché non pensare
agli errori a breve termine

come un'importante lezione

per arrivare all'obiettivo generale?

Spostarsi, migrare da questa idea

di successo - insuccesso,

verso il perché siamo riusciti
o non siamo riusciti.

Questa è l'idea di fondo.

Fatemi riassumere un attimo.

Cosa ho imparato dal fallimento?

Ho imparato queste cose qui.

Primo, fallire bene vuol dire imparare,

soprattutto i riscontri negativi.

Infatti se sapete cavare qualcosa
dai riscontri negativi,

quella è di solito
l'informazione più importante.

Secondo, se guardate le cose

in un'ottica a breve termine,

probabilmente state creando,
senza saperlo,

le basi per un disastro a lungo termine.

Terzo, responsabilità non vuol dire
punire le persone,

vuol dire capire
che siete parte del processo.

E in ultimo, se sappiamo creare
una cultura che non colpevolizza,

abbiamo automaticamente
maggiore apertura.

Quindi vengono fuori
molte più informazioni.

Ma non posso farcela da solo.

Non posso creare una cultura
che fallisce bene da solo.

Mi servono degli attivisti.

E ho pensato di cominciare con
600 persone oggi, ok?

So che oggi avete da fare.

Ma da domani, signore e signori,

iniziamo tutti a fallire bene.

Grazie a tutti!

(Applausi)

Presentatore: Tim, ho una domanda.

Siamo in Europa Occidentale

e la maggior parte dei tuoi esempi,
sul nucleare etc.,

proviene da questa società,
da questa cultura.

Questi messaggi
funzionano per tutte le culture?

TB: Sì, è un'ottima domanda!

Riguardo la visione a breve termine,

l'idea di guardare solo
al trimestre successivo,

questa è un'idea tipica
del mondo occidentale.

Ma la questione degli insabbiamenti,
quella vale in tutto il mondo.

È connessa a quanto
potere ci sia nell'informazione,

se è meglio tenerla segreta
o condivisa.

Ma parliamo di quello
che si nasconde sotto tutto ciò.

Cioè l'idea trasversale

di imbarazzo e vergogna,

che varia da cultura a cultura.

Nelle culture orientali,

la vergogna potrebbe essere
fare una brutta figura davanti ad altri

mentre in occidente

la vergogna è un sentimento.

È l'incapacità di fare qualcosa.

Questa è l'idea di fondo.

Come lo modifichiamo

varia da cultura a cultura.

Presentatore: Grazie mille!
Tim Baxter.

(Applausi)