Premošćivanje polnog jaza u vođstvu | Suzan Kolantuono (Susan Colantuono) | TEDxBeaconStreet

Govor Šeril Sendberg na TEDxWomen je pregledan 3 miliona puta od strane onih koji se pitaju zašto imamo tako malo žena na vodećim pozicijama. U ovom govoru Suzan Kolantuano dodaje savetu da se "opustimo", dok otkriva dve nove strategije za premošćavanjeg polnog jaza na vrhu organizacija. Otkrije uticaj "33% koji nedostaju", zašto 40 godina savetovanja ženama nije premostilo jaz, kao i korake koje kompanije moraju preuzeti da ga zatvore.

Suzan Kolantuono je direktor organizacije "Leading Women", gde nadahnjuje i osposobljava uspeh žena vođa u organizacijama kroz svoje knjige i publikacije.

Žene čine 50 procenata

srednjeg menadžmenta
i profesionalnih radnih mesta,

ali udeo žena na vrhu organizacija

poput Ketlin Marfi,

koju ste čuli, i Gejl Gudman,
koja će kasnije govoriti,

nije ni trećina te brojke.

Kada se pogleda ta statistika,
neko bi pitao

zašto je tako malo žena koje vode?

Ali ja gledam tu statistiku,

i ako se slažete sa mnom
da vođa ima na svim nivoima kompanije,

kada se pogledaju brojke,

vidi se da na srednjem nivou

postoji ogroman broj vođa,
te se nameće pitanje:

"Zašto je toliko žena zastalo na sredini

i šta mora da se uradi
da bi stigle do vrha?"

Među vama možda ima

baš tih žena koje su šefovi odseka

i žele da napreduju.

Tonja je odličan primer ovoga.

Upoznale smo se pre dve godine.

Radi kao podpredsednik u jednoj
od 50 najjačih kompanija.

Požalila mi se uz osećaj
duboke frustracije:

"Dosta sam radila na samopouzdanju

i asertivnosti i razvila sam dobar brend,

šef je odlično ocenio moj rad,

iz organizacije su mi javili
da timovi uživaju da rade sa mnom,

pohađala sam sve moguće
kurseve menadžmenta,

radim sa odličnim mentorom,

a opet su me dvaput
preskočili pri unapređenju,

iako šef zna

da želim da napredujem,
čak i da radim u inostranstvu.

Ne razumem zbog čega me preskaču.''

Tonja ne shvata

da u jednačini za uspeh kod žena

fali jedna trećina,

a da bismo izjednačili polove na vrhu

moramo da razumemo tu trećinu.

Ako ste poslušali
TED govor Šeril Sandberg,

spremite se za žene
u vođstvu nove generacije.

Morate da važite za dobrog vođu

kako biste napredovali u organizacijama,

i to se odnosi i na muškarce i na žene.

To znači da morate
da koristite sopstvenu veličinu

i da probudite veličinu u drugima

kako bi došlo do izuzetnih rezultata.

Drugim rečima,

morate da koristite svoje veštine,
talente i sposobnosti

kako bi organizaciji pomogli da ostvari
svoje strateške finansijske ciljeve,

putem efektivne saradnje sa ljudima

unutar i van organizacije.

Iako su sva ova tri elementa vođstva

važna za napredovanje,

nisu svi podjednako važni.

Zato dok budem pričala
obratite pažnju na zeleni pravougaonik.

Kad kompanije traže radnike koji imaju

visok potencijal za napredovanje,

veštine koje se nalaze
u tom zelenom pravougaoniku

se dvostruko više vrednuju od onih
u okviru druga dva elementa.

Ove veštine i sposobnosti

se odnose na poznavanje
posla, strategije i finansija.

Drugim rečima, odnose se na

razumevanje pravca
u kom se kompanija kreće,

njene strategije i finansijskih ciljeva,

kao i spostvenog doprinosa
njenom napretku.

To je trećina koja nedostaje
u jednačini uspeha za žene,

ne zato što nismo u mogućnosti
da to postignemo,

već zato što nas niko
nije posavetovao u tom pravcu.

Neko potvrđuje da je to iskusio.

Pod tim mislim na sledeće.

Pre pet godina sam bila
voditelj diskusije među direktorima,

a tema večeri je bila:

"Šta mora da ima zaposleni
sa visokim potencijalom?''

Dok vam pričam kako su odgovorili,

razmislite o tri elementa vođstva.

Rekli su: "Tražimo pametne,

vredne, posvećene, pouzdane,

i otporne ljude.''

Na koji se onda element to odnosi?

Sopstvenu veličinu.

Rekli su: "Tražimo zaposlene
koji dobro umeju sa mušterijama,

koji izvlače najbolje iz svog tima,
koji uspešno pregovaraju,

koji dobro izlaze na kraj sa konfliktima,
i uopšte dobro komuniciraju.''

Koji element vođstva to čini?

Buđenje veličine u drugima.

I tu su otprilike stali.

Onda sam pitala: "A šta je sa ljudima
koji razumeju poslovanje,

u kom pravcu ide i svoju ulogu u njemu?

I šta je sa onima koji
umeju da opažaju okolinu,

da prepoznaju rizike i prilike,

da osmisle i predlože strategiju?

I šta je sa onima

koji pogledaju finansije poslovanja

i razumeju šta one znače

i u skladu sa tim mogu
da delaju ili daju predloge?''

I svi do jednog su rekli:
"To se podrazumeva.''

Okrenula sam se ka 150 žena u publici

i pitala: "Kome od vas su rekli

da je za napredovanje u karijeri

neophodno poznavanje posla,
strategije i finansija,

a da sve ovo ostalo

služi da se istaknete?''

Tri su podigle ruku,

i u narednih pet godina

sam isto pitala žene širom sveta

i procenat se ne razlikuje mnogo.

Znači da je u pitanju očita stvar?

Ali, kako je to moguće?

Postoje tri osnovna razloga
zbog kojih fali ova trećina

saveta za uspešnu karijeru kod žena.

Pre svega,

kad organizacije ženama ukažu na knjige

koje izlažu savete

koje slušamo već 40 godina,

primeti se da u njima nema saveta

vezanih za poznavanje posla,
strategije i finansija.

Dobar deo saveta se odnosi

na to kako treba da postupamo,
na primer da se istaknemo,

budemo samopouzdanije,
da razvijemo svoj brend,

sve što je Tonja radila,

kao i na to kako da radimo sa drugima,

kako da istaknemo svoj doprinos,
nađemo mentora, povećamo mrežu kontakata.

Gotovo da nema pomena

o razumevanju posla,
strategije i finansija.

To ne znači da takvi saveti nisu važni.

To su saveti koji su

nam neophodni kako bi sa

samog početka karijere
stigle do srednjeg nivoa,

ali ti saveti nam neće pomoći

da sa srednjeg nivoa, gde nas ima 50 posto
pređemo na mesta direktora.

Zbog toga već 40 godina uobičajeni saveti

ne uspevaju da izjednače polove na vrhu,

niti će uspeti.

Drugi razlog se odnosi
na to što je Tonja pomenula,

kako je njen rad dobro ocenjen,

da je dobila pohvale od timova

i da je pohađala sve kurseve menadžmenta

koje je uspela da nađe.

Pomislili bi da joj kroz program

za razvoj talenata

organizacija daje do znanja
koliko je zapravo bitno

poznavati posao, strategiju i finansije.

Ali i tu je zeleni pravugaonik
prilično mali.

Programi za razvoj talenata

u organizacijama sa kojima sam radila

se uglavnom tri puta više
fokusiraju na druge elemente vođstva

u odnosu na poznavanje posla,
strategije i finansija,

i zbog toga i nisu
niti će uspeti da uklone

razliku među polovima na vrhu.

Tonja je pominjala i rad sa mentorom,

i o tome je bitno pričati,

jer kako muškarci uspevaju
da stignu do vrha

ako uzmemo da programi
za razvoj talenata ne daju ljudima

informacije o važnosti poznavanja
poslovanja, strategije i finansija?

Postoje dva glavna načina.

Jedan je to što ih vode do tog položaja,

a drugi su neformalni mentori i sponzori.

Kakvo iskustvo žene imaju sa mentorima?

Ono se oslikava u priči o direktoru

sa kojim sam nedavno radila.

Bio je veoma ponosan na to što je
prethodne godina imao

i muškog i ženskog štićenika.

Rekao je: "Ženi sam pomogao
sa samopouzdanjem,

a muškarca sam učio zanatu,

a nisam ni shvatio
da sam napravio razliku.''

I to je ozbiljno mislio.

To nam govori

da bez obzira da li smo muškarci ili žene,

kao menadžeri imamo različite stavove
o muškarcima i ženama, o karijeri

i vođstvu, i ovi stavovi neće izjednačiti
polove na vrhu ako ih ne preispitamo.

Kako onda da to što znamo
o trećini koja nedostaje

pretvorimo u delo?

Ženama je to očito:

moramo više da obratimo pažnju
na razvijanje i pokazivanje veština

koje pokazuju

da smo osobe koje razumeju posao,
kako se razvija

i kako možemo da doprinesemo.

To će nam omogućiti da sa srednjeg nivoa

pređemo na vrh.

Ali to se ne odnosi samo na šefove odseka.

Jedna devojka koja radi kao naučnik
u biotehnološkoj firmi je iskoristila

poznavanje te trećine kako bi u projekat

na kom je radila ubacila podatke

o finansijama, i svi menadžeri

su to izuzetno pozitivno ocenili.

Ne želimo da sva odgovornost

leži na ramenima žena,

niti bi to bilo pametno, zbog sledećeg:

direktori znaju da je neophodno
da svi rade ka istoj stvari

kako bi kompanija postigla

strateške i finansijske ciljeve.

Poslovnim rečnikom,

treba da budu strateški usaglašeni.

Iako direktori to dobro znaju,
svega 37% smatra,

prema izveštaju
organizacije "Conference Board",

da kod njih postoji takva usaglašenost.

Znači da je za 63% organizacija

postizanje strateških
finansijskih ciljeva pod znakom pitanja.

Ako uzmete u obzir to što sam rekla:

da imate situacije gde

bar 50% šefova odseka

nije primilo k znanju

da treba da se usredsrede na posao,
pravac njegovog razvitka

i sopstveni doprinos;

onda ne iznenađuje
da tako malo direktora veruje

da je postiglo usaglašenost

i zbog toga i drugi

treba da se priključe.

Bitno je da članovi upravnog odbora

pri godišnjoj oceni kadrova
od direktora očekuju

srazmeran broj

ženskih kandidata.

Zašto? Ako to ne očekuju,

to možda ukazuje

da organizacija nije
u potpunosti usaglašena.

Bitno je i da izvršni direktori očekuju
takvu ravnopravnost među kandidatima,

a ako bude komentara poput:

"Ona nema dovoljno iskustva u poslu.''

da pitaju: "Kako ćemo to da rešimo?''

Bitno je da se članovi kadrovske službe

potrude i naglase
tu trećinu koja nedostaje,

a važno je i da menadžeri,
i muškarci i žene,

preispitaju stavove
o ženama i muškarcima,

o karijeri i uspehu,

kako bi bili sigurni da svi imaju
ravnopravnu šansu.

Završila bih poslednjim vestima o Tonji.

U imejlu od pre dva meseca
je rekla da je bila na razgovoru

za novo radno mesto
i da su joj tokom razgovora

postavili pitanja vezana

za poznavanje posla
i njen pogled na industriju.

Radovalo ju je što može da kaže
da je sad na novom radnom mestu

gde joj je pretpostavljeni
šef odseka za informacije.

Neki od vas će znanje o trećini
koja nedostaje da pretvore u delo,

a nadam se da svi shvataju
da tu ideju treba širiti

kako bi organizacije bile uspešnije,

kako bi žene razvile uspešne karijere

i kako bismo uklonili razliku
među polovima na vrhu.

Hvala vam.