当工作越来越复杂，给你6个简化守则

为什么人们觉得工作这么苦，无法投入工作？伊夫·莫里厄认为，今天的企业越来越复杂，让人眼花缭乱 -- 传统的管理支柱已经过时。因此，他说，每个职工都必须在互惠互利的兔子洞里找路。在这个充满活力的演讲里，默瑞提供了六个“智慧简化”守则。（第一个守则：了解你的同事做的是什么。）

近几年，

我都在尝试解开两个谜：

为什么在所有我工作过的公司

生产力都如此令人失望？

我和超过 500 家公司打过交道

尽管（这些公司有）所有的技术进步 — —

计算机、 信息技术、 通讯、 电信、

和互联网

第二个谜：

为什么（员工）在工作中的投入这么少？

为什么人们觉得如此难受，

甚至主动抽离出来呢？

疏离他们的同事，

和其公司的利益背道而驰，

不管（公司安排）了多少归属活动，

庆典，以人为本的倡议，

用以培训管理人员更好地激发他们的团队

的领导力发展项目

一开始，我以为这是个

“鸡和蛋”的问题：

因为不投身于工作的人，生产力会相对低下

反之亦然，因为他们生产力较低，

承受了更多压力，以致他们较不投入工作

但是当我们进行了分析，

我们意识到这两个问题的根源是一致的，

我们意识到这两个问题的根源是一致的，

事实上，这涉及到管理的基本支柱

我们组织的方式基于两大支柱：

硬性支柱 — — 结构、 进程、 系统

软性支柱 — —

感情、 情绪、 人际关系、 性状、 人格

每当一家公司

整顿、 重组，重新设计，

或进行文化转型的项目，

都要选择这两个支柱

现在，我们试着完善它们，

我们试着将它们合并

真正的问题 —

正是那两个谜题的谜底 —

这些支柱是过时的

商务书籍中看到的一切，都是基于

这个支柱或那个支柱，

或它们的组合

它们已经过时了

当你面对新的复杂型业务，试着使用这些方法时，

当你面对新的复杂型业务，试着使用这些方法时，

这些方法是如何运行的？

硬件方式基本上是这样开始：战略、

要求、 结构、 流程、 系统、 关键绩效指标、 记分卡、

委员会、 总部、 枢纽、 群体

随你说吧

我忘了说那些测量方式、 激励措施、
委员会、 中间办事处和接口

基本上都在图的左边（文：战略，要求）

你面对更多的复杂性，新业务的复杂性

我们需要质量、 成本、 可靠性、 速度

然而每一次有一项新要求

我们都使用相同的方法

我们创建专用的结构处理系统

以解决新业务的复杂性

硬性办法在组织内产生的只有复杂性

硬性办法在组织内产生的只有复杂性

让我们看一个例子：

一家汽车公司，工程部

是一个五维矩阵

如果您打开的矩阵的任意一个元素，

您可以找到另一个20维矩阵

你有“噪音先生”，”汽油消耗先生”，

“防撞性能先生”

对任何新的要求，

你有一个专用的职能

负责把工程师对应到

新的规定上

当新规定出现时，会发生什么呢？

几年前，一个新的要求

在市场上出现—

“保修期的长度问题”

因此新的要求就是（提高）修理的易度，

使汽车容易修复

不然，当你把车开到修车厂来修灯，

如果你要拆除引擎

才能修理车灯

这辆车将不得不在车库里呆上一周

而不是两个小时
那么保修预算就会不够用

那么，如何使用硬件方法来解决这个问题呢？

如果“修理易度”是新的要求

解决方案是创建一个新的职能

叫它“修理易度先生”

“修理易度先生”建立一个“修理易度“进程

利用“修理易度”记分卡与“修理易度”矩阵

还有最终的”修理易度“激励

位居其它25个关键绩效指标之上

这些人中有多少比例领取可变薪酬呢？

最多有20%，除以26个关键绩效指标，

修理易度只占有0.8%的重要性

这是否影响了员工的行为？

影响了他们选择简化流程？完全没有

但为了这个不存在的影响，发生了多少事？
“修理易度”先生、 生产过程、

记分卡、 评价、 协调，还有其他25个协调员

最终没有任何影响

现在，面对新的复杂型业务，

唯一的解决办法不是条条框框

和报告路线

而是相互作用

各种路径如何在一起工作

（包括那些）连接、 互动、 突触

它不是条框的骨架，它是应性和智慧的

中枢神经系统

你知道，你可以就叫它合作

每当人们进行合作，

他们使用更少的资源，包括一切资源

你知道，修理易度的问题

就是合作的问题

当你设计汽车时，请你考虑一下

那些在售后车库修理汽车的工人的需求

那些在售后车库修理汽车的工人的需求

当我们不合作，我们需要更多的时间

更多的设备、 更多系统、 更多的团队

我们需要 — — 当采购、 供应链、 制造互相不合作

我们就需要更多股票，更多的库存，更多的周转资金

谁将为此付出代价呢？

股东吗？客户吗？

不，他们会拒绝

那么还剩谁呢？
雇员们

他们必须以加倍的个人努力

来补偿所缺乏的合作

压力、 职业倦怠，他们不堪重负，意外事故（频发）

难怪他们无法投身于工作中

如何促进硬件和软件方式的合作？

硬性办法： 在银行里，

当后台办公室和前台之间出现问题，

他们不合作。解决方案是什么呢？

他们创建了一个中间办公室

一年后会发生什么呢？

以前只有一个问题，在前台和后头办公室

现在我有两个问题：

后台与中间（的问题），

还有中间和前台之间（的问题）

再加上要付中间办公室的费用

硬性办法不能促进合作

它只会加上新框框，在骨架中加入新的骨头

软性办法：

若要使人合作，我们需要让他们喜欢对方

改善人与人之间的感情

人们越喜欢对方，他们就会越合作。

这是完全错误的

它甚至会适得其反

瞧，我有两台电视在家里。为什么呢？

正是为了不需要和我的妻子合作

（笑声）

不需要让我的妻子（在我和电视之间）选择

我不想逼我的妻子选择

正是因为我爱我的妻子

如果我不爱我的妻子，一台电视就足够：

你就看我最喜欢的足球赛，

如果你不高兴，不如看本书或者走人吧？

（笑声）

我们越喜欢对方，

我们就越避免真正的合作

艰难的权衡会使我们的关系紧张

所以我们去买第二台电视，或者我们

让更权威的机构定夺

当然，这些方法已经过时

为了应对复杂性，为了改善一种新型系统，

我们创建了我们称之为”智能简化“的方法

它基于一些简单的规则

第一条简单的原则：

了解其他人做的是什么

人们真正的工作是什么？

我们需要超越条条框框、

工作说明，超越表层，

以理解真实的内容

我，设计者，如果我把一根导线放在这里，

我知道这将意味着我们将不得不

拆除引擎才能修理到灯

第二，需要加固联系枢纽

联系枢纽不是中间的办事处，他们是管理人员，

对现有管理人员进行加强

让他们有权力，有动力

让其他人进行合作

你如何能把您的经理训练为联系枢纽？

通过消除阶层

当有太多阶层时，

人离实际行动太远，

所以他们需要业绩指标，矩阵，

他们需要空洞的指标来代替现实

他们不了解现实

同时他们增加了矩阵指标的复杂性

通过去除规则 — 组织越是大

我们越需要联系枢纽，

因此我们必须有更少的规则，

把权力分给管理人员

但我们却做了相反的事 — —

组织越是大，我们却创造了更多的规则

最终我们有了大英百科全书一样的规则

我们需要增加权力的数量

从而可以让每个人有权利

使用他们的判断、他们的智力

我们必须给大家手里放入更多的”牌“

给他们足够的”牌“

让他们愿意需承担合作的风险

走出阻隔

否则，他们将会退出。他们将会抽离

这些规则，他们来自博弈论

和组织社会学

您可以增加未来的阴影

建立反馈循环，暴露

人们行动的后果

这是汽车公司所做的

当他们看到”简易度先生“并没有产生影响，

他们对设计工程师说:

三年后，在新车上市时

你将移到售后网络，并负责

保修期内的修理预算

如果保修预算透支

你就没好日子过（笑声）

这可比0.8%可变薪酬厉害得多

您还需要增加互惠原则

去除使我们能自给自足的缓冲区

当你把这些缓冲区拿掉

你我唇亡齿寒

我们将进行合作

拿掉第二个电视...

在工作有很多的第二个电视

他们不创造价值

它们只是提供功能失调的自给自足

我们需要奖励那些合作的人

并指责那些不合作的人

乐高集团的首席执行官

乔根·魏·诺斯托（Jorgen Vig Knudstorp）
就有不错的应用方法

他说，被指责的不应是失败

应该是不寻求帮助

这改变了一切：

突然间，将我的弱点和预测透明化

变得对我有益

因为如果失败了，我知道我不会受到责备

但如果我不寻求帮助，我会被责备

当你这样做时，对组织设计

有很大的意义

你停止画框框、 虚线、直线

你看着他们相互作用

它对我们的财政政策有很大的意义

它对我们的财政政策有很大的意义

它影响到人力资源管理的实践

当你这样做时，你可以管理复杂性

新的复杂型业务

而不需要弄得复杂

你能够以较低成本创造更多价值

同时提高了工作表现和工作满意度

因为你已删除了

阻碍两种复杂性的根源

这是你们这些商界领袖的战争

真正的战斗不是对抗竞争对手

这是废话，非常的抽象

我们什么时候和竞争对手见面，和他们打？

真正的战斗是对抗我们自己

针对我们的官僚作风，我们的复杂性

只有你才能打倒它们，只有你才能做到

谢谢大家！

（掌声）