Mit nur 6 Regeln wird Arbeit einfacher

Warum fühlen sich die Menschen bei der Arbeit so elend und kündigen innerlich? Weil die heutigen Unternehmen immer komplexer und verwirrender werden und die traditionellen Säulen der Aufbauorganisation veraltet sind, sagt Yves Morieux. Deshalb muss jeder einzelne Mitarbeiter das "Kanninchen-Gewirr" von Abhängigkeiten selbst erforschen. In diesem energetischen Vortrag bietet Morieux sechs Regeln für "smarte Einfachheit" an. (Erste Regel: Verstehen Sie, was Ihre Kollegen tatsächlich tun.)

Ich verbrachte die letzten Jahre

mit dem Versuch, zwei Rätsel zu lösen:

Warum ist die Produktivität
in allen Unternehmen,

in denen ich arbeite, so enttäuschend?

Ich habe mit über 500 Unternehmen
zusammengearbeitet.

Trotz aller technischer Fortschritte --

Computer, IT, Kommunikation,
Telekommunikation,

dem Internet.

Rätsel Nummer Zwei:

Warum sehen wir
so wenig Engagement bei der Arbeit?

Warum fühlen sich die Menschen so elend,

gar innerlich losgelöst,

und ziehen damit auch
ihre Kollegen runter?

Sie handeln entgegen der Interessen
ihres Unternehmens --

trotz aller Firmenveranstaltungen
zur Steigerung des Zugehörigkeitsgefühls,

Feiern, Förderung von Eigeninitiativen,

der Trainingsprogramme für Führungskräfte,

um diese in besserer
Teammotivation zu schulen.

Erst dachte ich, wir hätten es mit
einem Henne-Ei-Problem zu tun:

Weil Menschen weniger Engagement zeigen,
sind sie weniger produktiv.

Oder umgekehrt:
Weil sie weniger produktiv sind,

erhöhen wir den Druck
und sie engagieren sich weniger.

Bei unserer Analyse zeigte sich,

dass diese Probleme einen
gemeinsamen Ursprung haben,

der auf elementare Management-
Grundlagen zurückzuführen ist.

Die Art und Weise, wie wir organisieren,
beruht auf zwei Säulen.

Das Harte -- Struktur, Prozesse, Systeme.

Das Weiche --

Gefühle, Empfindungen, zwischenmenschliche
Beziehungen, Charakter, Persönlichkeit.

Immer wenn ein Unternehmen

sich umorganisiert, restrukturiert
oder sich neu erfindet,

durchläuft es ein kulturelles
Transformationsprogramm.

Es wählt dieses Zwei-Säulen-System.

Jetzt versuchen wir, sie zu verfeinern;
wir versuchen, sie zu kombinieren.

Das wahre Problem ist --

und dies ist die Antwort
auf beide Rätsel --

diese Säulen sind überholt.

Alles, was man
in Wirtschaftsbüchern liest,

beruht auf der einen oder anderen Säule,
oder einer Kombination beider.

Sie sind veraltet.

Wie funktionieren sie,

wenn man versucht,
diese Ansätze umzusetzen,

angesichts der neuen Komplexität
unseres Wirtschaftslebens?

Beim harten Ansatz
beginnt man mit einer Strategie,

Anforderungen, Strukturen, Prozessen,
Systemen, Leistungsindikatoren,

Wertungslisten, Ausschüssen, Hauptsitzen,
wichtigen Drehkreuzen, Clustern etc.

Ich vergaß die Matrix, all die Anreize,

Komitees, Mittelsmänner
und Schnittstellen.

Im Grunde geschieht auf der linken Seite,

dass man mehr Komplexität erzielt,
die neue geschäftliche Komplexität.

Wir brauchen Qualität, Kosten,
Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit.

Und mit jeder neuen Anforderung
folgen wir demselben Ansatz.

Wir schaffen gezielte
strukturabhängige Abläufe,

um mit der neuen Komplexität
der Geschäftsprozesse klar zu kommen.

Der harte Weg macht in einem Unternehmen

alles bloß komplizierter.

Ein Beispiel:

Ein Automobilhersteller,
der Bereich Maschinenbau,

ist eine fünfdimensionale Matrix.

Öffnet man jede
beliebige Zelle dieser Matrix,

findet man eine weitere
20-dimensionale Matrix.

Wir haben Herrn Lärm,
Herrn Benzinverbrauch,

Herrn Antikollisionseigenschaften.

Für jede neue Anforderung
gibt es eine bestimmte Funktion,

die Ingenieure davon abhält,

der neuen Anforderung entgegenzutreten.

Was passiert, wenn eine neue
Anforderung auftritt?

Vor einigen Jahren erschien
eine neue Maßgabe auf dem Markt:

die Länge der Garantiezeit.

Die dazugehörige neue Vorgabe
ist die Reparaturfähigkeit:

Autos sollen einfach zu reparieren sein.

Denn anderenfalls:

Soll das Auto in die Werkstatt,
zur Reparatur eines Lichts,

und der Motor muss ausgebaut werden,
um an die Lichter zu gelangen,

würde das Auto eine Woche
in der Werkstatt stehen müssen,

statt 2 Stunden, und das Budget für die
Garantie würde explosionsartig steigen.

Was hat der harte Ansatz also gebracht?

Wenn Reparaturfähigkeit
die neue Anforderung ist,

kreiert man als Lösung eine neue Funktion:

Herrn Reparaturfähigkeit.

Herr Reparaturfähigkeit löst
den Reparaturfähigkeitsprozess aus --

mit einer
Reparaturfähigkeitswertungsliste,

einer Reparaturfähigkeits-Matrix

und vielleicht auch
Reparaturfähigkeits-Anreizen.

Das kam zu 25 zusätzlichen KPIs hinzu.

Wie drückt sich diese Verbesserung
in Prozenten aus?

20 %, wenn's hochkommt,
geteilt durch 26 KPIs --

Reparaturfähigkeit macht
einen Unterschied von 0,8 % aus.

Was brachte es ihren Tätigkeiten,

ihren Optionen Dinge
zu vereinfachen? Null.

Aber was implementierte man
für diesen Null-Effekt?

Herrn Reparaturfähigkeit, Prozesse,

Wertungsliste, Evaluation, Koordination
mit 25 weiteren Koordinatoren --

alles für einen Null-Effekt.

In einer zunehmend
komplexeren Geschäftswelt

ist die einzige Lösung,

keine neuen Einheiten mit zusätzlichen
Kommunikationswegen aufzumachen.

Es geht vielmehr um das Zusammenspiel --

wie die Abläufe ineinandergreifen:

die Verbindungen, die Interaktionen,
die Synapsen.

Es geht nicht um das Einheiten-Schema;

es geht um das Nervensystem
der Anpassungsfähigkkeit und Intelligenz.

Es geht im Grunde um das Miteinander.

Immer wenn Menschen zusammenarbeiten,

verbrauchen sie
weniger Ressourcen -- bei allem.

Nehmen wir die Sache mit dem Reparieren.

Es ist eigentlich ein Problem
des Zusammenarbeitens.

Entwerfen Sie ein Auto, achten Sie
bitte auf die Bedürfnisse derer,

die es später in einer Werkstatt
-- nach dem Verkauf --

reparieren werden.

Wenn wir nicht miteinander arbeiten,
brauchen wir mehr Zeit,

mehr Geräte, mehr Systeme, mehr Teams.

Wenn wir bei der Beschaffung,
den Ersatzteilen,

der Produktion nicht miteinander arbeiten,

brauchen wir mehr Lagerbestände,
mehr Inventuren, mehr Arbeitskapital.

Wer bezahlt dafür die Rechnung?

Die Aktieninhaber? Die Kunden?

Nein, sie werden sich weigern.

Wer bleibt dann übrig? Die Angestellten.

Sie müssen durch
ihr unermüdliches Engagement

das fehlende Miteinander kompensieren --

Stress, Burnout, Überforderung, Unfälle.

Kein Wunder, dass sie innerlich kündigen.

Wie begünstigt die harte und
die weiche Linie das Miteinander?

Die harte: Gibt es bei Banken ein Problem

zwischen dem Backoffice und dem Hauptbüro,
arbeiten sie nicht miteinander.

Wie lösen wir das?

Sie führen eine mittlere
Verwaltungsstufe ein.

Was passiert nach einem Jahr?

Statt einem Problem zwischen
dem Hauptbüro und dem Backoffice

hat man nun zwei Probleme.

Zwischen dem Backoffice und der Mitte
und der Mitte und dem Hauptbüro.

Hinzu kommt noch die
Zahlung des Verbindungsbüros.

Die harte Linie begünstigt
kein Miteinander.

Sie fügt nur neue Einheiten hinzu,
dem Skelett neue Knochen.

Die weiche Linie:

Für ein gutes Miteinander
müssen die Leute sich mögen.

Verbessern wir die
zwischenmenschlichen Beziehungen:

Je mehr sich die Leute mögen,
desto besser arbeiten sie miteinander.

Das ist gänzlich verfehlt.

Sogar kontraproduktiv.

Ich habe zu Hause zum Beispiel
zwei Fernseher? Wozu?

Genau deshalb, um das Miteinander
mit meiner Frau zu vermeiden.

(Lachen)

Um keine Kompromisse mit ihr
eingehen zu müssen.

Und warum möchte ich keine
Kompromisse mit ihr verhandeln?

Genau darum: Weil ich sie liebe.

Würde ich sie nicht lieben,
reichte ein Fernseher aus:

Du guckst mein Lieblingsfußballspiel an.

Bist du damit nicht zufrieden:
Wie wär's mit einem Buch oder der Tür?

(Lachen)

Je mehr wir uns mögen,

desto mehr vermeiden wir
wirkliche Zusammenarbeit,

die unsere Beziehung belasten würde
und taffe Kompromisse zur Folge hätte.

Dann kaufen wir einen zweiten Fernseher

oder überlassen die Entscheidung
einer höheren Instanz.

Diese Herangehensweisen
sind definitiv veraltet.

Um die Komplexität zu erfassen,
um ein neues System zu vergrößern,

haben wir uns das smarte
Einfachheitsprinzip ausgedacht,

das auf sehr einfachen Regeln basiert.

Einfache Regel Nummer eins:

Verstehen Sie, was Ihre Kollegen tun.

Worin besteht ihre Arbeit eigentlich?

Wir müssen
das Einheitensystem überwinden,

die Tätigkeitsbeschreibungen müssen
über ihre "Einheit" hinaus reichen,

um den Kern zu erfassen.

Ich, Designer, ich lege hier ein Kabel,

dann weiß ich aber, dass das bedeutet,

dass wir den Motor entfernen müssen,
um an die Lichter zu kommen.

Zweitens: Integratoren müssen
mehr Macht erhalten.

Integratoren sind keine Verbindungsbüros;

es sind Manager, die es schon gibt,
und die sie stärken,

damit sie Macht haben
und daran interessiert sind,

dass andere sich gegenseitig helfen.

Wie können sie diese Manager
zu Integratoren werden lassen?

Indem sie Zwischenstufen abschaffen.

Gibt es zu viele Zwischenstufen,

entfernen sich die Menschen
zu sehr von der Tätigkeit,

deshalb brauchen sie dann KPIs, Matrix,

weniger Zwischenvertreter.

Sie verstehen die Wirklichkeit nicht

und verkomplizieren die Matrix der KPIs.

Beseitigen wir die Regeln:
Je größer wir sind,

desto mehr Integratoren brauchen wir,

um so weniger Regeln benötigen wir,

um den Managern ein Ermessensspielraum
zu ermöglichen.

Aber wir machen das Gegenteil:

Je größer wir werden,
desto größer wird unser Regelwerk.

Zum Schluss haben wir Definitionen
wie im Brockhaus.

[Regel 3] Wir müssen die Qualität
der Macht verbessern,

damit jeder dazu ermächtigt wird,

sein Urteilsvermögen,
seine Intelligenz einzusetzen.

Man muss den Menschen
mehr Spielraum geben,

damit sie eine kritische Masse
an Karten haben

und es riskieren miteinander zu arbeiten

und die Isolation aufgeben.

Sonst werden sie sich zurückziehen,
innerlich kündigen.

Diese Regeln stammen aus der Spieltheorie

und der Organisationssoziologie.

[Regel 4] Wir können den Schatten
der Zukunft vergrößern;

Feedbackschleifen kreieren,

die die Menschen den Konsequenzen
ihrer Taten aussetzen.

Das ist, was die
Automobilunternehmen taten,

als sie sahen, dass
Herr Reparaturfähigkeit nichts brachte.

Sie sagten den Designern:

Wenn das neue Auto in drei Jahren
auf den Markt kommt,

müsst ihr wettbewerbsfähig bleiben

und Herr des Budgets der Garantien werden.

Und wenn diese explodieren,

werden sie in Ihrem
Gesicht explodieren. (Lachen)

Viel effektiver als
die 0,8 % Kompensationsvariabel.

[Regel 5] Wir müssen auch
die Gegenseitigkeit fördern,

indem wir die Puffer beseitigen,
die uns selbstgenügsam machen.

Wenn man diese Puffer beseitigt,

halten Sie mich an der Nase,
ich Sie am Ohr.

Wir arbeiten miteinander.

Entfernen wir den 2. Fernseher.

Es gibt zu viele 2. Fernsehapparate
am Arbeitsplatz,

die keinen Gewinn bedeuten.

Sie produzieren nur
dysfunktionale Selbstgenügsamkeit.

[Regel 6] Wir müssen die, die
miteinander arbeiten, belohnen,

und die, die es nicht tun, rügen.

Der Firmenvorstand der Lego Gruppe,

Jorgen Vig Knudstorp, macht das toll.

Das Rügen ist nicht für den Misserfolg,

es ist für mangelnde Hilfsbereitschaft
oder Hilfegesuche.

Das verändert alles.

Plötzlich möchte ich transparent sein,

mit meinen tatsächlichen Schwächen,
meinem realen Potenzial,

denn ich werde nicht bestraft,
wenn ich versage,

sondern nur dann, wenn ich
nicht helfe oder um Hilfe bitte.

Wenn man das tut,

hat das große Auswirkungen
in der Aufbauorganisation.

Man bildet keine neuen Einheiten mehr,
gestrichelte und durchgehende Linien,

man achtet auf das Zusammenspiel.

Es hat große Auswirkungen
auf die Finanzpolitik,

die wir anwenden,

auf die Art und Weise der Personalführung.

So kann man die Komplexität
in den Griff bekommen,

die neue Komplexität der Geschäftswelt,

ohne das alles dabei kompliziert wird.

Man erzielt mit weniger Aufwand
mehr Gewinn.

Gleichzeitig verbessert man die Leistung
und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz,

weil man die Ursachen entfernt hat,

die die Verkomplizierung
auf beiden Seiten verhindert.

Kompliziertheit: Dies ist euer Kampf,
Unternehmensführer!

Der eigentliche Kampf gilt
nicht den Konkurrenten.

Das ist Unsinn, zu abstrakt.

Wann treffen wir auf diese Konkurrenten,
um sie zu besiegen?

Der wirkliche Kampf ist gegen uns selbst,

gegen unsere Bürokratie,
unsere Verkomplizierung.

Nur Sie können dafür kämpfen
und es anpacken.

Vielen Dank.

(Applaus)