Purdue Üniversitesi'nde evrimsel biyolog olan
William Muir tavukları araştırdı.
Üreme ile ilgileniyordu --
bence bu hepimizi ilgilendiren bir şey --
ancak tavuklarda bunu ölçmek daha kolay, çünkü sadece yumurtaları sayıyorsunuz.
(Gülüşmeler)
Tavuklarını neyin daha üretken yapacağını bilmek istiyordu,
bu sebeple güzel bir deney tasarladı.
Tavuklar gruplar hâlinde yaşarlar, o yüzden öncelikle ortalama bir sürü seçti
ve altı jenerasyon boyunca kendi hâline bıraktı.
Ancak sonra en üretken tavuklardan oluşan
ikinci bir grup yarattı --
onlara süper tavuklar diyebilirsiniz --
onları birlikte süper sürünün içerisine koydu
ve her jenerasyonda, üreme için sadece en üretken olanları seçti.
Altı jenerasyon geçtikten sonra
ne buldu?
Evet, ilk grup, ortalama grup, fena değildi.
Hepsi dolgundu, tamamen tüylüydü
ve yumurta üretimi çarpıcı biçimde artmıştı.
Peki ya ikinci grup?
Üçü dışında hepsi ölmüştü.
Diğerlerini öldürünceye kadar gagalamışlardı.
(Gülüşmeler)
Tek tek üretken olan tavuklar başarılarına sadece
diğerlerinin üretkenliğini bastırarak erişmişlerdi.
Evet, dünyanın dört bir tarafına gidip, bunun hakkında konuştum ve bu hikâyeyi
her çeşit organizasyonda ve şirkette anlattım,
insanlar neredeyse hemen bağlantıyı gördüler.
Gelip şöyle şeyler söylediler,
"O süper sürü, işte o benim şirketim."
(Gülüşmeler)
Ya da "O benim ülkem."
Ya da "O benim hayatım."
Bütün hayatım boyunca bana öne geçmemiz için yarışmamız gerektiği söylendi:
Doğru okula gir, doğru işe gir, tepeye gel
ve bunu hiçbir zaman ilham verici bulmadım.
Şirketler kurup yönettim, çünkü yaratıcılık keyif verici
ve çünkü parlak, yaratıcı insanların yanında çalışmak
başlı başına bir ödül.
Hiçbir zaman hiyerarşiyle veya süper tavuklarla veya
süper yıldızlarla çok fazla motive olmuş hissetmedim.
Ancak geçen 50 yılda,
çoğu organizasyonu ve bazı toplumları
süper tavuk modeline göre yönettik.
Başarıya odadaki süper yıldızları,
en zeki adamları veya zaman zaman kadınları seçerek
ve onlara bütün kaynakları ve bütün gücü vererek erişildiğini düşündük.
Sonuç yalnızca William Muir'in deneyindekinin aynısı oldu:
Saldırganlık, uyumsuzluk ve israf.
Eğer en üretken olanların başarılı olmak için tek yolu
diğerlerinin üretkenliğini bastırmaksa,
o zaman ciddi şekilde çalışmanın daha iyi bir yolunu
ve yaşamanın daha güzel bir yolunu bulmalıyız.
(Alkışlar)
O zaman bazı grupları diğerlerinden
belirgin biçimde daha başarılı ve daha verimli yapan şey nedir?
Bu soruyu MIT'de bir ekip ele alıp araştırdı.
Yüzlerce gönüllü getirdiler,
onları gruplara ayırdılar ve çözmeleri için çok zor problemler verdiler.
Olan şey, tam olarak beklediğiniz şeydi,
bazı gruplar diğerlerinden çok daha başarılıydı,
ancak gerçekten ilginç olan şey çok başarılı olan grupların
içinde olağanüstü yüksek I.Q.'ya sahip bir ya da iki
kişinin olduğu gruplar olmamasıydı.
En başarılı gruplar en yüksek toplam
I.Q.'ya sahip olanlar da değildi.
Onun yerine, gerçekten başarılı ekiplerin üç özelliği vardı.
Öncelikle birbirlerine yüksek derecede sosyal duyarlılık gösterdiler.
Bu, Gözlerden Zihin Okuma Testi diye adlandırılan bir şeyle ölçülür.
Genel olarak empati testi olarak kabul edilir
ve bunda yüksek puan elde eden gruplar
daha iyi sonuçlar verdi.
İkinci olarak, başarılı gruplar birbirlerine hemen hemen eşit zaman verdi,
böylece tek bir ses baskın olmadı,
aynı zamanda kaytaran da yoktu.
Üçüncü olarak da, daha başarılı grupların
içinde daha fazla kadın vardı.
(Alkışlar)
Şimdi bu, kadınların tipik olarak Gözlerden Zihin Okuma Testi'nde daha yüksek puan
almaları yüzünden miydi,
bu sayede empati bölümünü ikiye katlıyorsunuz?
Yoksa daha farklı bir perspektif getirmeleri yüzünden miydi?
Gerçekten de bilmiyoruz, ama bu deneyle ilgili çarpıcı olan şey,
bildiğimiz şeyi göstermesi, yani bazı gruplar diğerlerinden daha iyi durumda,
ama bunun sebebi
birbirleriyle olan sosyal bağları.
Peki bu gerçek dünyada nasıl gerçekleşiyor?
Bunun anlamı insanlar arasında olan şeylerin gerçekten fark yarattığı,
çünkü birbirleriyle çok uyumlu ve birbirlerine duyarlı gruplarda
düşünceler akıp büyüyebilir.
İnsanlar tıkanıp kalmazlar. Çıkmaz yollarda enerjilerini harcamazlar.
Bir örnek: Arup dünyadaki en başarılı mühendislik firmalarından biri
ve Pekin Olimpiyatları için binicilik merkezinin
inşası ile görevlendirildi.
Bu bina, havayolu ile
uzun bir yolculuktan gelen, fazlaca jet sendromu hisseden,
kendilerini çok iyi durumda hissetmeyen
2.500 tane gerçekten çok sinirli safkan atı almak zorundaydı.
Mühendisin karşılaştığı problem ise ne kadar miktarda
atık için hazırlık yapmak gerektiğiydi.
Bunu mühendislik okulunda öğrenmezsiniz -- (Gülüşmeler) --
ve bu yanlış yapmayı istediğiniz türden bir şey değil.
Bu yüzden veterinerlerle konuşmak, araştırma yapmak, tabloları ayarlamak
için aylarını harcayabilirdi.
Onun yerine yardım istedi
ve New York'ta Jokey Kulübü dizayn etmiş birini buldu.
Sorun bir günden az bir sürede çözüldü.
Arup, yardımlaşma kültürünün başarılarının
merkezi olduğuna inanıyor.
Yardımseverlik gerçekten kulağa cansız gelse de,
kesinlikle başarılı ekiplerin özüdür
ve devamlı olarak tek başına zekâdan daha üstün gelmektedir.
Yardımseverlik, her şeyi bilmemin gerekmediği, sadece yardım alma
ve vermede iyi olan insanlar arasında çalışmam gerektiği anlamındadır.
SAP'de herhangi bir soruyu 17 dakikada cevaplayabileceğinizi addediyorlar.
Ancak birlikte çalıştığım bir tek yüksek teknoloji şirketi bile
bunun teknoloji sorunu olduğunu düşünmüyor,
çünkü yardımseverliği artıran şey insanların birbirlerini tanıması.
Evet, bu çok bariz ve bunun normal olarak gerçekleşeceğini düşünüyoruz,
ancak olmuyor.
İlk yazılım şirketimi yönetirken,
çıkmaza girdiğimizi fark ettim.
Çok fazla sürtüşme dışında bir şey olmuyordu
ve işe aldığım parlak, yaratıcı insanların birbirlerini tanımadıklarını
yavaş yavaş fark ettim.
Kendi yaptıkları işe öylesine odaklanmışlardı ki,
yanında oturanın kim olduğunu bile bilmiyorlardı
ve yalnızca işi bırakıp birbirimizi tanımaya
zaman ayırmak için ısrar ettiğimde
asıl ivmeye eriştik.
Bu 20 yıl önceydi ve şimdi masalarında
kahve bardaklarını yasaklayan şirketleri ziyaret ediyorum,
çünkü insanların kahve makineleri yanında takılıp birbirleriyle
konuşmalarını istiyorlar.
İsveçlilerin bunun için özel bir terimi bile var.
Fika diyorlar, kahve molasından fazlası anlamına geliyor.
Kolektif yenilenme demek.
Maine'de bir şirket olan Idexx,
yerleşkede sebze bahçeleri yaratmış, böylece işin
farklı kısımlarında çalışan kişiler
birlikte çalışıp işin tamamını öğrenebilirler.
Hepsi çıldırdı mı?
Aslında tam tersi -- şunu keşfettiler, işler zora girdiğinde,
ki gerçekten fark yaratan bir
buluşla ilgili çalışıyorsanız hep zora girecek,
o zaman insanların ihtiyacı olan şey sosyal destek
ve kimden yardım isteyeceklerini bilmek durumundalar.
Şirketlerin fikirleri yoktur; sadece insanların vardır.
İnsanları motive eden şey ise,
birbirleri arasında geliştirdikleri bağlar, bağlılık ve güvendir.
Fark yaratan şey harçtır,
sadece tuğla değildir.
Bunların hepsini bir araya getirdiğinizde,
sosyal sermaye adı verilen şeyi elde edersiniz.
Sosyal sermaye, güven inşa eden itimat ve karşılıklı dayanışmadır.
Bu terim, özellikle zor zamanlarda dirençli olduklarını
kanıtlamış toplulukları araştıran sosyologlardan gelmektedir.
Sosyal sermaye şirketlere ivme veren şeydir
ve sosyal sermaye şirketleri güçlü yapan şeydir.
Pratik anlamda bu ne manaya geliyor?
Zamanın her şey olduğu anlamına geliyor,
çünkü sosyal sermaye zamanla birikir.
Böylece uzun süre birlikte çalışan ekipler daha iyi hâle gelir,
çünkü gerçek samimiyet ve açık sözlülük için gereken güvenin gelişmesi zaman alır.
Değerin inşa olmasını sağlayan şey zamandır.
Alex Pentland, bir şirkete insanların
birbirleriyle konuşmaya zamanları olsun diye
kahve molalarının aynı anda olmasını önerdiğinde,
kâr 15 milyon dolar arttı
ve çalışan memnuniyeti yüzde 10 arttı.
Harcandığında bile katlanan sosyal sermaye için
fena bir getiri değil.
Bu samimiyetle ilgili değil ve tembeller için bir davranış değil.
Çünkü bu şekilde çalışan insanlar biraz huzursuz,
sabırsız olmaya, kesinlikle kendilerini düşünmeye meyillidirler,
çünkü onların katkıları budur.
Çatışma sıklıkla olur, çünkü samimiyet güvenlidir.
İşte iyi fikirler böyle büyük fikirlere dönüşür,
çünkü hiçbir fikir tamamen biçimlenmiş olarak doğmaz.
Bir çocuk doğduğunda olduğu gibi bir nebze ortaya çıkar,
biraz dağınık ve karışıktır, ama birçok olasılıkla doludur.
Ancak yalnızca cömert katkılar, inanç ve mücadele ile
tam potansiyeline ulaşır.
Sosyal sermayenin desteklediği şey budur.
Evet, bunun hakkında konuşmaya gerçekten alışık değiliz,
yeteneğin, yaratıcılığın hakkında, bu şekilde.
Yıldızlar hakkında konuşmaya alışığız.
O hâlde merak etmeye başladım, eğer bu şekilde çalışmaya başlarsak,
artık yıldızlar olmadığı anlamına mı geliyor?
Bu yüzden gidip Londra'daki
Kraliyet Drama Sanatları Akademisi giriş sınavlarında bulundum.
Orada gördüğüm şey beni gerçekten de şaşırttı,
çünkü öğretmenler kişisel pirotekniğe bakmıyorlardı.
Öğrenciler arasında neler olduğuna bakıyorlardı,
çünkü dramanın bulunduğu yer orasıydı.
Liste başı albümlerin yapımcıları ile konuştuğumda
şöyle dediler, "Elbette, müzikte birçok büyük yıldızımız var.
Sadece fazla uzun sürdüremiyorlar.
Uzun kariyerlerinin tadını çıkaranlar olağanüstü bir işbirliği içinde çalışanlardır,
çünkü diğerleri içindeki en iyiyi ortaya çıkarınca, kendileri içindeki
en iyiyi de buluyorlar."
Yetenekleri ve yaratıcılıkları ile
bilinen şirketleri ziyarete gittiğimde,
süper yıldız bile göremedim,
çünkü oradaki herkes önemliydi.
Kendi kariyerime ve çalışma ayrıcalığını bulduğum
olağanüstü insanlara baktığımda,
eğer süper tavuk olmaya çalışmayı bıraksaydık,
birbirimize çok daha fazla katkı sağlayabileceğimizi fark ettim.
(Gülüşmeler) (Alkışlar)
Sosyal çalışmanın gerçekten nasıl olduğunu kavrayınca,
birçok şeyin değişmesi gerekiyor.
Yeteneklere göre yönetim yarışması,
çalışanları hep birbirlerine karşı kışkırtıyor.
Artık rekabet sosyal sermaye ile değiştirilmeli.
Onlarca yıl insanları parayla motive etmeye çalıştık,
paranın sosyal bağları erozyona uğrattığını gösteren
çok sayıda araştırmamız olsa da.
Şimdi insanların birbirlerini motive etmelerine izin vermeliyiz.
Yıllarca liderlerin tek başlarına karmaşık problemleri çözmeleri
beklenen güçlü solocular olduklarını düşündük.
Artık liderliği, koşulların yaratılarak
herkesin beraber en cesur düşüncelerini ortaya koyabildiği
bir faaliyet olarak yeniden tanımlamalıyız.
Biliyoruz ki, bu işe yarıyor.
Montreal Protokolü, CFC'lerin, ozon tabakasındaki deliğe sebep olan
kloroflorokarbonların aşamalı olarak durdurulmasını istediğinde,
riskler çok büyüktü.
CFC'ler her yerdeydi
ve kimse yerine bir ikamenin bulunup bulunamayacağını bilmiyordu.
Ancak mücadeleye girişen bir ekip üç temel prensip benimsedi.
İlki, mühendislik yöneticisi Frank Maslen'ın söylediği gibi,
bu ekipte yıldız olmayacaktı.
Herkese ihtiyacımız var.
Herkesin geçerli bir perspektifi var.
İkincisi, sadece bir standart için çalışırız:
Hayal edilenin en iyisi.
Üçüncüsü ise, patronu Geoff Tudhope'a
mücadelenin dışında kalmasını söyledi,
çünkü gücün ne kadar yıkıcı olabileceğini biliyordu.
Bu da Tudhope'un hiçbir şey yapmadığı anlamına gelmiyordu.
Ekibe "hava koruması" verdi
ve prensiplerine saygı gösterdiklerinden emin olmak için dinledi.
Ve işe yaradı: Bu grup, bu zor problemle uğraşan diğer bütün şirketlerin
önüne geçerek ilk olarak çözdü.
Montreal Protokolü, bu zamana kadar
uygulanan en başarılı uluslararası
çevresel anlaşmadır.
O zamanlar çok fazla risk vardı
ve şimdi de çok fazla risk var.
Eğer birkaç süper adam veya süper kadın tarafından çözülmesini beklersek,
problemlerimizi çözemeyeceğiz.
Artık herkese ihtiyacımız var,
çünkü sadece herkesin değeri olduğunu kabul ettiğimizde,
ölçebileceğimizin üzerinde en iyisini yaratmak için gerekli enerji,
hayal gücü ve ivmeyi serbest bırakacağız.
Teşekkürler.
(Alkış)