Purdue Üniversitesi'nde evrimsel biyolog olan William Muir tavukları araştırdı. Üreme ile ilgileniyordu -- bence bu hepimizi ilgilendiren bir şey -- ancak tavuklarda bunu ölçmek daha kolay, çünkü sadece yumurtaları sayıyorsunuz. (Gülüşmeler) Tavuklarını neyin daha üretken yapacağını bilmek istiyordu, bu sebeple güzel bir deney tasarladı. Tavuklar gruplar hâlinde yaşarlar, o yüzden öncelikle ortalama bir sürü seçti ve altı jenerasyon boyunca kendi hâline bıraktı. Ancak sonra en üretken tavuklardan oluşan ikinci bir grup yarattı -- onlara süper tavuklar diyebilirsiniz -- onları birlikte süper sürünün içerisine koydu ve her jenerasyonda, üreme için sadece en üretken olanları seçti. Altı jenerasyon geçtikten sonra ne buldu? Evet, ilk grup, ortalama grup, fena değildi. Hepsi dolgundu, tamamen tüylüydü ve yumurta üretimi çarpıcı biçimde artmıştı. Peki ya ikinci grup? Üçü dışında hepsi ölmüştü. Diğerlerini öldürünceye kadar gagalamışlardı. (Gülüşmeler) Tek tek üretken olan tavuklar başarılarına sadece diğerlerinin üretkenliğini bastırarak erişmişlerdi. Evet, dünyanın dört bir tarafına gidip, bunun hakkında konuştum ve bu hikâyeyi her çeşit organizasyonda ve şirkette anlattım, insanlar neredeyse hemen bağlantıyı gördüler. Gelip şöyle şeyler söylediler, "O süper sürü, işte o benim şirketim." (Gülüşmeler) Ya da "O benim ülkem." Ya da "O benim hayatım." Bütün hayatım boyunca bana öne geçmemiz için yarışmamız gerektiği söylendi: Doğru okula gir, doğru işe gir, tepeye gel ve bunu hiçbir zaman ilham verici bulmadım. Şirketler kurup yönettim, çünkü yaratıcılık keyif verici ve çünkü parlak, yaratıcı insanların yanında çalışmak başlı başına bir ödül. Hiçbir zaman hiyerarşiyle veya süper tavuklarla veya süper yıldızlarla çok fazla motive olmuş hissetmedim. Ancak geçen 50 yılda, çoğu organizasyonu ve bazı toplumları süper tavuk modeline göre yönettik. Başarıya odadaki süper yıldızları, en zeki adamları veya zaman zaman kadınları seçerek ve onlara bütün kaynakları ve bütün gücü vererek erişildiğini düşündük. Sonuç yalnızca William Muir'in deneyindekinin aynısı oldu: Saldırganlık, uyumsuzluk ve israf. Eğer en üretken olanların başarılı olmak için tek yolu diğerlerinin üretkenliğini bastırmaksa, o zaman ciddi şekilde çalışmanın daha iyi bir yolunu ve yaşamanın daha güzel bir yolunu bulmalıyız. (Alkışlar) O zaman bazı grupları diğerlerinden belirgin biçimde daha başarılı ve daha verimli yapan şey nedir? Bu soruyu MIT'de bir ekip ele alıp araştırdı. Yüzlerce gönüllü getirdiler, onları gruplara ayırdılar ve çözmeleri için çok zor problemler verdiler. Olan şey, tam olarak beklediğiniz şeydi, bazı gruplar diğerlerinden çok daha başarılıydı, ancak gerçekten ilginç olan şey çok başarılı olan grupların içinde olağanüstü yüksek I.Q.'ya sahip bir ya da iki kişinin olduğu gruplar olmamasıydı. En başarılı gruplar en yüksek toplam I.Q.'ya sahip olanlar da değildi. Onun yerine, gerçekten başarılı ekiplerin üç özelliği vardı. Öncelikle birbirlerine yüksek derecede sosyal duyarlılık gösterdiler. Bu, Gözlerden Zihin Okuma Testi diye adlandırılan bir şeyle ölçülür. Genel olarak empati testi olarak kabul edilir ve bunda yüksek puan elde eden gruplar daha iyi sonuçlar verdi. İkinci olarak, başarılı gruplar birbirlerine hemen hemen eşit zaman verdi, böylece tek bir ses baskın olmadı, aynı zamanda kaytaran da yoktu. Üçüncü olarak da, daha başarılı grupların içinde daha fazla kadın vardı. (Alkışlar) Şimdi bu, kadınların tipik olarak Gözlerden Zihin Okuma Testi'nde daha yüksek puan almaları yüzünden miydi, bu sayede empati bölümünü ikiye katlıyorsunuz? Yoksa daha farklı bir perspektif getirmeleri yüzünden miydi? Gerçekten de bilmiyoruz, ama bu deneyle ilgili çarpıcı olan şey, bildiğimiz şeyi göstermesi, yani bazı gruplar diğerlerinden daha iyi durumda, ama bunun sebebi birbirleriyle olan sosyal bağları. Peki bu gerçek dünyada nasıl gerçekleşiyor? Bunun anlamı insanlar arasında olan şeylerin gerçekten fark yarattığı, çünkü birbirleriyle çok uyumlu ve birbirlerine duyarlı gruplarda düşünceler akıp büyüyebilir. İnsanlar tıkanıp kalmazlar. Çıkmaz yollarda enerjilerini harcamazlar. Bir örnek: Arup dünyadaki en başarılı mühendislik firmalarından biri ve Pekin Olimpiyatları için binicilik merkezinin inşası ile görevlendirildi. Bu bina, havayolu ile uzun bir yolculuktan gelen, fazlaca jet sendromu hisseden, kendilerini çok iyi durumda hissetmeyen 2.500 tane gerçekten çok sinirli safkan atı almak zorundaydı. Mühendisin karşılaştığı problem ise ne kadar miktarda atık için hazırlık yapmak gerektiğiydi. Bunu mühendislik okulunda öğrenmezsiniz -- (Gülüşmeler) -- ve bu yanlış yapmayı istediğiniz türden bir şey değil. Bu yüzden veterinerlerle konuşmak, araştırma yapmak, tabloları ayarlamak için aylarını harcayabilirdi. Onun yerine yardım istedi ve New York'ta Jokey Kulübü dizayn etmiş birini buldu. Sorun bir günden az bir sürede çözüldü. Arup, yardımlaşma kültürünün başarılarının merkezi olduğuna inanıyor. Yardımseverlik gerçekten kulağa cansız gelse de, kesinlikle başarılı ekiplerin özüdür ve devamlı olarak tek başına zekâdan daha üstün gelmektedir. Yardımseverlik, her şeyi bilmemin gerekmediği, sadece yardım alma ve vermede iyi olan insanlar arasında çalışmam gerektiği anlamındadır. SAP'de herhangi bir soruyu 17 dakikada cevaplayabileceğinizi addediyorlar. Ancak birlikte çalıştığım bir tek yüksek teknoloji şirketi bile bunun teknoloji sorunu olduğunu düşünmüyor, çünkü yardımseverliği artıran şey insanların birbirlerini tanıması. Evet, bu çok bariz ve bunun normal olarak gerçekleşeceğini düşünüyoruz, ancak olmuyor. İlk yazılım şirketimi yönetirken, çıkmaza girdiğimizi fark ettim. Çok fazla sürtüşme dışında bir şey olmuyordu ve işe aldığım parlak, yaratıcı insanların birbirlerini tanımadıklarını yavaş yavaş fark ettim. Kendi yaptıkları işe öylesine odaklanmışlardı ki, yanında oturanın kim olduğunu bile bilmiyorlardı ve yalnızca işi bırakıp birbirimizi tanımaya zaman ayırmak için ısrar ettiğimde asıl ivmeye eriştik. Bu 20 yıl önceydi ve şimdi masalarında kahve bardaklarını yasaklayan şirketleri ziyaret ediyorum, çünkü insanların kahve makineleri yanında takılıp birbirleriyle konuşmalarını istiyorlar. İsveçlilerin bunun için özel bir terimi bile var. Fika diyorlar, kahve molasından fazlası anlamına geliyor. Kolektif yenilenme demek. Maine'de bir şirket olan Idexx, yerleşkede sebze bahçeleri yaratmış, böylece işin farklı kısımlarında çalışan kişiler birlikte çalışıp işin tamamını öğrenebilirler. Hepsi çıldırdı mı? Aslında tam tersi -- şunu keşfettiler, işler zora girdiğinde, ki gerçekten fark yaratan bir buluşla ilgili çalışıyorsanız hep zora girecek, o zaman insanların ihtiyacı olan şey sosyal destek ve kimden yardım isteyeceklerini bilmek durumundalar. Şirketlerin fikirleri yoktur; sadece insanların vardır. İnsanları motive eden şey ise, birbirleri arasında geliştirdikleri bağlar, bağlılık ve güvendir. Fark yaratan şey harçtır, sadece tuğla değildir. Bunların hepsini bir araya getirdiğinizde, sosyal sermaye adı verilen şeyi elde edersiniz. Sosyal sermaye, güven inşa eden itimat ve karşılıklı dayanışmadır. Bu terim, özellikle zor zamanlarda dirençli olduklarını kanıtlamış toplulukları araştıran sosyologlardan gelmektedir. Sosyal sermaye şirketlere ivme veren şeydir ve sosyal sermaye şirketleri güçlü yapan şeydir. Pratik anlamda bu ne manaya geliyor? Zamanın her şey olduğu anlamına geliyor, çünkü sosyal sermaye zamanla birikir. Böylece uzun süre birlikte çalışan ekipler daha iyi hâle gelir, çünkü gerçek samimiyet ve açık sözlülük için gereken güvenin gelişmesi zaman alır. Değerin inşa olmasını sağlayan şey zamandır. Alex Pentland, bir şirkete insanların birbirleriyle konuşmaya zamanları olsun diye kahve molalarının aynı anda olmasını önerdiğinde, kâr 15 milyon dolar arttı ve çalışan memnuniyeti yüzde 10 arttı. Harcandığında bile katlanan sosyal sermaye için fena bir getiri değil. Bu samimiyetle ilgili değil ve tembeller için bir davranış değil. Çünkü bu şekilde çalışan insanlar biraz huzursuz, sabırsız olmaya, kesinlikle kendilerini düşünmeye meyillidirler, çünkü onların katkıları budur. Çatışma sıklıkla olur, çünkü samimiyet güvenlidir. İşte iyi fikirler böyle büyük fikirlere dönüşür, çünkü hiçbir fikir tamamen biçimlenmiş olarak doğmaz. Bir çocuk doğduğunda olduğu gibi bir nebze ortaya çıkar, biraz dağınık ve karışıktır, ama birçok olasılıkla doludur. Ancak yalnızca cömert katkılar, inanç ve mücadele ile tam potansiyeline ulaşır. Sosyal sermayenin desteklediği şey budur. Evet, bunun hakkında konuşmaya gerçekten alışık değiliz, yeteneğin, yaratıcılığın hakkında, bu şekilde. Yıldızlar hakkında konuşmaya alışığız. O hâlde merak etmeye başladım, eğer bu şekilde çalışmaya başlarsak, artık yıldızlar olmadığı anlamına mı geliyor? Bu yüzden gidip Londra'daki Kraliyet Drama Sanatları Akademisi giriş sınavlarında bulundum. Orada gördüğüm şey beni gerçekten de şaşırttı, çünkü öğretmenler kişisel pirotekniğe bakmıyorlardı. Öğrenciler arasında neler olduğuna bakıyorlardı, çünkü dramanın bulunduğu yer orasıydı. Liste başı albümlerin yapımcıları ile konuştuğumda şöyle dediler, "Elbette, müzikte birçok büyük yıldızımız var. Sadece fazla uzun sürdüremiyorlar. Uzun kariyerlerinin tadını çıkaranlar olağanüstü bir işbirliği içinde çalışanlardır, çünkü diğerleri içindeki en iyiyi ortaya çıkarınca, kendileri içindeki en iyiyi de buluyorlar." Yetenekleri ve yaratıcılıkları ile bilinen şirketleri ziyarete gittiğimde, süper yıldız bile göremedim, çünkü oradaki herkes önemliydi. Kendi kariyerime ve çalışma ayrıcalığını bulduğum olağanüstü insanlara baktığımda, eğer süper tavuk olmaya çalışmayı bıraksaydık, birbirimize çok daha fazla katkı sağlayabileceğimizi fark ettim. (Gülüşmeler) (Alkışlar) Sosyal çalışmanın gerçekten nasıl olduğunu kavrayınca, birçok şeyin değişmesi gerekiyor. Yeteneklere göre yönetim yarışması, çalışanları hep birbirlerine karşı kışkırtıyor. Artık rekabet sosyal sermaye ile değiştirilmeli. Onlarca yıl insanları parayla motive etmeye çalıştık, paranın sosyal bağları erozyona uğrattığını gösteren çok sayıda araştırmamız olsa da. Şimdi insanların birbirlerini motive etmelerine izin vermeliyiz. Yıllarca liderlerin tek başlarına karmaşık problemleri çözmeleri beklenen güçlü solocular olduklarını düşündük. Artık liderliği, koşulların yaratılarak herkesin beraber en cesur düşüncelerini ortaya koyabildiği bir faaliyet olarak yeniden tanımlamalıyız. Biliyoruz ki, bu işe yarıyor. Montreal Protokolü, CFC'lerin, ozon tabakasındaki deliğe sebep olan kloroflorokarbonların aşamalı olarak durdurulmasını istediğinde, riskler çok büyüktü. CFC'ler her yerdeydi ve kimse yerine bir ikamenin bulunup bulunamayacağını bilmiyordu. Ancak mücadeleye girişen bir ekip üç temel prensip benimsedi. İlki, mühendislik yöneticisi Frank Maslen'ın söylediği gibi, bu ekipte yıldız olmayacaktı. Herkese ihtiyacımız var. Herkesin geçerli bir perspektifi var. İkincisi, sadece bir standart için çalışırız: Hayal edilenin en iyisi. Üçüncüsü ise, patronu Geoff Tudhope'a mücadelenin dışında kalmasını söyledi, çünkü gücün ne kadar yıkıcı olabileceğini biliyordu. Bu da Tudhope'un hiçbir şey yapmadığı anlamına gelmiyordu. Ekibe "hava koruması" verdi ve prensiplerine saygı gösterdiklerinden emin olmak için dinledi. Ve işe yaradı: Bu grup, bu zor problemle uğraşan diğer bütün şirketlerin önüne geçerek ilk olarak çözdü. Montreal Protokolü, bu zamana kadar uygulanan en başarılı uluslararası çevresel anlaşmadır. O zamanlar çok fazla risk vardı ve şimdi de çok fazla risk var. Eğer birkaç süper adam veya süper kadın tarafından çözülmesini beklersek, problemlerimizi çözemeyeceğiz. Artık herkese ihtiyacımız var, çünkü sadece herkesin değeri olduğunu kabul ettiğimizde, ölçebileceğimizin üzerinde en iyisini yaratmak için gerekli enerji, hayal gücü ve ivmeyi serbest bırakacağız. Teşekkürler. (Alkış)