Эволюционный биолог из Университета Пердью
Уильям Мьюир изучал кур.
Его интересовала продуктивность —
то, что волнует всех нас, —
но у кур её проще измерить: нужно просто посчитать яйца.
(Смех)
Он хотел узнать, что может повысить продуктивность кур,
и придумал для этого прекрасный эксперимент.
Куры живут в группах, так что он выбрал среднестатистическую стаю
и ничего с ней не делал, позволив вывести шесть поколений потомства.
Потом он создал вторую группу,
куда вошли птицы с самой высокой производительностью,
давайте назовём их суперкурицами,
и объединил их в суперстаю,
в каждом новом поколении выбирая для размножения только самых продуктивных.
Что же он выяснил
шесть поколений спустя?
Что ж, первая группа из самых обычных кур чувствовала себя прекрасно.
Они были тучными, с отличным оперением,
и стали нести гораздо больше яиц.
А что насчёт второй группы?
Из них выжило всего три.
Они заклевали остальных до смерти.
(Смех)
Куры с высокой личной продуктивностью достигли успеха,
подавляя продуктивность других.
Я путешествую по миру с лекциями, и всякий раз, слыша эту историю,
люди в самых разных компаниях и организациях
мгновенно замечают сходство
и подходят ко мне со словами:
«Да ведь эта суперстая — моя компания!»
(Смех)
Или «Да это же моя страна!»
Или «Да это же моя жизнь!»
Всю жизнь меня убеждали, что единственный способ добиться успеха — соревноваться:
поступить в правильную школу, получить правильную работу, забраться на верхушку,
но мне никогда это не казалось очень вдохновляющим.
Я создавала и управляла бизнесом, потому что открывать новое — уже радость
и потому что работать с выдающимися, творческими людьми —
уже само по себе награда.
Меня никогда не вдохновляли служебная иерархия, суперкуры
или суперзвёзды.
Но в последние 50 лет
мы строим большинство компаний и некоторые сообщества
на основе модели суперкуриц.
Мы привыкли думать, что успех достигается, когда мы выбираем суперзвёзд —
ярчайших мужчин в комнате, или изредка женщин,
и даём им все ресурсы и всю власть.
Но мы получаем тот же результат, что и Уильям Мьюир в своём эксперименте:
агрессия, сбои в работе и напрасные потери.
Если единственный путь к успеху для самых продуктивных
лежит через подавление производительности остальных,
то нам очень нужно найти лучший подход к работе
и более благодатный подход к жизни.
(Аплодисменты)
Так что же делает одни группы
успешнее и продуктивнее других?
Исследованием этого вопроса занялась команда из MИТа.
Они набрали сотни добровольцев,
разделили на группы и дали очень сложные задачи для решения.
Произошло ровно то, чего все и ожидали:
некоторые группы были намного успешнее остальных.
Но вот что на самом деле интересно: наиболее результативными группами
оказались не те, в которых были
один-два человека с выдающимся IQ.
И даже не те, у кого был самый высокий
совокупный уровень IQ всех членов команды.
Вместо этого по-настоящему успешные команды имели три общих характеристики.
Во-первых, все они показали высокую степень сопереживания другим.
Это проявилось в тесте по определению эмоций по взгляду на фотографиях.
В широком смысле это тест на эмпатию,
и группы, показавшие самый высокий результат,
лучше справлялись с заданиями.
Во-вторых, участники успешных команд давали друг другу примерно равное время,
поэтому никто не доминировал,
но не было и уклонявшихся от работы.
И в-третьих, в самых успешных группах
было больше женщин.
(Аплодисменты)
Связано ли это с тем, что обычно женщины набирают больше баллов в тесте
по определению эмоций по взгляду,
что удваивает шансы на успех с точки зрения эмпатии?
Или с тем, что им удалось иначе взглянуть на проблему?
Мы точно этого не знаем. Самое поразительное в этом эксперименте —
то, что он показал: ключ к превосходству одних групп над другими
лежит в социальной связанности между участниками.
Так что это значит в реальном мире?
Это доказывает, что отношения между людьми в команде действительно имеют значение,
потому что когда люди настроены на одну волну и чувствуют друг друга,
идеи рождаются и расцветают.
Никто не топчется на одном месте и не тратит энергию на тупиковые проекты.
Компанию Arup, одну из самых успешных в мире конструкторских фирм,
наняли для строительства конноспортивного комплекса
для Олимпийских игр в Пекине.
Это здание должно было принять
2 500 чистокровных лошадей,
взвинченных длительным перелётом
и страдающих от акклиматизации.
Инженер столкнулся с проблемой:
сколько места оставить для навоза лошадей?
Такому в университете не учат! (Смех)
Но и ошибиться в таких расчётах никому не хочется.
Конструктор мог бы провести месяцы, общаясь с ветеринарами, проводя
исследования и внося правки в проект.
Вместо этого он обратился за помощью
и вышел на человека, который проектировал жокейский клуб в Нью-Йорке.
Проблема была решена меньше чем за день.
Arup верит, что культура взаимопомощи
является главной составляющей их успеха.
Готовность прийти на помощь, хоть и звучит как-то бледно,
но является безусловным ядром успешных команд
и по значению намного превосходит интеллект отдельных личностей.
Взаимовыручка означает, что мне не нужно знать всего.
Достаточно лишь находиться среди людей, готовых помогать и принимать помощь.
В SAP посчитали, что этот подход позволяет найти ответ на любой вопрос за 17 минут.
Но ни одна компания в сфере хай-тек, где мне довелось поработать,
ни на секунду не может представить, что это вопрос технологий,
ведь атмосфера взаимовыручки зависит от того, как хорошо люди знают друг друга.
Всё звучит так очевидно, что мы считаем это чем-то само собой разумеющимся.
Но на самом деле это не так.
Управляя своей первой компанией, производившей программное обеспечение,
я вдруг поняла, что мы топчемся на месте.
Было много разных проблем, но мало успехов,
и постепенно я поняла, что блестящие, творческие люди, которых я наняла,
совершенно друг друга не знали.
Они настолько сосредоточились на собственной работе,
что даже не знали коллег, сидевших за соседним столом.
Только после того, как я заставила всех остановиться
и потратить время на то, чтобы узнать друг друга,
мы добились настоящего прорыва.
Это было 20 лет назад, а сегодня я посещаю компании,
которые запрещают пить кофе за рабочим столом,
чтобы людям приходилось стоять рядом с кофеварками
и общаться друг с другом.
Шведы для этого даже придумали специальный термин.
Они называют это «фика», что означает нечто большее, чем кофе-брейк.
Это означает «коллективное восстановление сил».
Компания Idexx в штате Мэн
разбила овощные грядки на своей территории,
чтобы сотрудники из разных отделов
могли вместе трудиться и таким образом изучить бизнес-процессы компании в целом.
Неужели они все просто сошли с ума?
Как раз наоборот, им хватило ума понять, когда приходят сложные времена,
а рано или поздно это всегда происходит,
если ты занимаешься работой, требующей больших прорывов,
людям нужна социальная поддержка,
им нужно знать, к кому обратиться за помощью.
Компании не создают идеи — их создают люди.
А людей мотивируют
связи, преданность и доверие между членами команды.
Чтобы построить дом, самое главное не кирпичи,
а строительный раствор.
Таким образом, если сложить всё вместе,
вы получите нечто под названием «социальный капитал».
Это надёжность и взаимозависимость, на которой основывается доверие.
Этот термин придумали социологи, изучавшие сообщества
с чрезвычайной устойчивостью к стрессам.
Социальный капитал — это то, что даёт импульс для развития компаниям,
и то, что делает их надёжными и сильными.
Что это означает на практике?
Что самое главное — это время,
потому что социальный капитал напрямую связан именно с ним.
Чем дольше команда работает вместе, тем лучше она становится. Нужно время,
чтобы люди могли по-настоящему открыться друг другу и появилось доверие.
И именно время создаёт ценности.
Когда Алекс Пентланд предложил одной компании
синхронизировать время перерывов на кофе,
чтобы у людей появилась возможность общаться,
прибыль выросла на 15 миллионов долларов,
а уровень удовлетворённости сотрудников увеличился на 10%.
Неплохие дивиденды от социального капитала,
учитывая, что он увеличивается, даже когда его тратишь.
Речь идёт не о создании приятельских отношений или пустой болтовне халтурщиков,
потому что люди такого склада обычно склонны быть скорее помехой,
нетерпеливыми, думающими только о себе —
им нечего предложить команде.
Борьба мнений случается, потому что всё строится на откровенности.
И это то, как хорошие идеи превращаются в великие.
Ни одна идея не рождается на свет в готовом виде.
Она появляется совсем крохой, как новорождённый ребенок;
спутанная и неясная, но полная возможностей.
И только через щедрый вклад, веру и решение сложных задач
идея может реализовать весь свой потенциал.
Это достигается при помощи социального капитала.
Мы не привыкли рассуждать
о таланте и творчестве в таком ключе.
Мы привыкли говорить о звёздах.
Поэтому мне стало интересно, означает ли такой подход к работе,
что больше никаких звёзд?
Я отправилась на прослушивания
Королевской академии драматических искусств в Лондоне.
И что меня действительно поразило —
педагоги оценивали не блестящее красноречие выступавших,
а следили за тем, что происходит между абитуриентами,
потому что именно там разворачивалась настоящая драма.
Я спрашивала об этом продюсеров хитовых альбомов,
и они говорили: «Конечно, в музыке есть множество суперзвёзд,
правда, обычно их популярность не длится слишком долго.
Длительную карьеру могут построить лишь те выдающиеся артисты,
которые сотрудничают с другими и пробуждают самое лучшее в других,
чтобы раскрыться самому».
И когда я посетила компании, известные
своей изобретательностью и креативностью,
я не видела никаких суперзвёзд,
потому что для этих компаний каждый сотрудник имел значение.
И когда я размышляла о своей собственной карьере
и необыкновенных людях, с которыми мне посчастливилось работать,
я поняла, насколько больше мы могли бы дать друг другу,
если бы не пытались быть суперкурицами.
(Смех) (Аплодисменты)
Стоит только искренне признать, насколько важна социальная составляющая,
как очень многое сразу изменится.
Превращая управление в конкурс талантов, мы настраиваем
сотрудников друг против друга.
Соперничество необходимо заменить социальным капиталом.
Десятилетиями мы пытались мотивировать людей деньгами,
хотя множество исследований показывает,
что деньги портят социальное взаимодействие.
Мы должны позволить людям мотивировать друг друга.
Годами мы рассматривали лидеров как героических одиночек, от которых ждали,
что они единолично решат весь комплекс проблем.
Нам нужно новое определение лидерства
как деятельности, создающей условия,
в которых каждый может придумывать самые смелые проекты в команде.
Мы знаем, что это работает.
Когда Монреальский протокол потребовал отказа от использования хлорфторуглеродов
потому что они разрушают озоновый слой,
риски были колоссальными.
Хлорфторуглероды использовались везде,
и никто не знал, можно ли их чем-нибудь заменить.
Одна из команд, откликнувшихся на этот вызов, была построена на трёх принципах.
Первый принцип, сформулированный главным инженером Фрэнком Масленом:
«В нашей команде не будет звёзд.
Нам нужен каждый,
и у каждого есть равные перспективы.
Второй принцип: мы работаем по единому стандарту —
создавать лучшее, что только можно представить».
И в-третьих, он запретил своему боссу, Джеффу Тадхоупу,
вмешиваться в работу,
потому что знал, как разрушительна бывает власть.
Это не значит, что Тадхоуп вообще ничего не делал.
Он обеспечивал «прикрытие с воздуха»,
позволившее команде следовать своим принципам.
И это сработало! Обогнав все компании, работавшие над этой сложной задачей,
команда Фрэнка решила проблему первой.
На сегодняшний день Монреальский протокол —
это самое успешное международное соглашение об охране окружающей среды
из когда-либо существовавших.
Тогда, как и сейчас,
многое стояло на кону.
И мы не решим наши проблемы, если будем надеяться,
что это сделают несколько супермужчин или суперженщин.
Сегодня мы нуждаемся в каждом,
потому что только признав, что каждый имеет ценность,
мы сможем высвободить энергию, воображение и движущую силу, в которых нуждаемся,
чтобы создать лучшее, что может быть.
Спасибо!
(Аплодисменты)