パデュー大学の進化生物学者 ウィリアム・ミューアが
ニワトリの研究をしました
彼は生産性に関心を抱きました
皆さんも関心をお持ちでしょう
ニワトリの場合は測定が簡単で 卵を数えるだけです
（笑)
ミューアはニワトリの生産性を高める 要因を知るため
見事な実験法を考案しました
ニワトリは群れで生活するため まず 普通の群れを１つだけ選び
その群れを６世代の間 孤立させました
次に ２つ目の群れを作りました
最も生産性の高いニワトリを集め―
仮にスーパーチキンと呼びましょう―
こうしてエリート群を作り
世代交代するごとに最も多産な ニワトリだけを選抜しました
６世代後
結果はどうだったでしょうか？
１つ目の普通のグループは とてもよくやっていました
全てのニワトリが丸々とし 羽も生え揃っていました
そして 産卵数も 劇的に増加しました
２つ目のグループはどうかというと
３羽を残して全滅でした
他のニワトリを つついて殺したからです
（笑）
個々で多産なニワトリが 成功した理由は
他のニワトリの生産性を 抑圧したために他ならなかったのです
さて 私は世界中を回って このことについて語り
あらゆる種類の組織や企業で この話をしましたが
話を聞いた人は すぐに自分との関連性に気づき
私にこう訴えます
「そのスーパーチキンの群は 私の企業だ」
（笑）
あるいは「私の国だ」
または「私の人生だ」と
私はこれまでの人生でずっと 出世には競争せよと言われてきました
良い学校に入り 良い仕事に就き トップに上り詰めろと
でもそれを聞いて ピンときたことはありませんでした
起業や経営をしてきましたが それは創意工夫が楽しいからです
また頭脳明晰で創造性豊かな 人々と働くことは
それ自体が恩恵なのです
また上下関係や スーパーチキン スーパースターには
やる気が出ませんでした
しかし 過去50年の間
私たちは 大抵の組織や いくつかの社会を
「スーパーチキン方式」で 運営してきました
スーパースターを集めることで 成功できると考えてきたのです
すなわち 最も優秀な男性や 時には女性を選抜し
彼らにリソースや権限を全て 委ねることでした
その結果は ウィリアム・ミューアの実験同様
いがみ合い、機能不全 そして消耗でした
最も生産性の高い人が 成功する唯一の方法が
他者の生産性を 抑制することであるならば
私たちには 切実に それよりも良い働き方や
より豊かな生き方を 見つけることが必要です
(拍手)
では ある集団を 他の集団よりも
明らかに成功し より生産的な集団に 変える要因は何か？
これを あるMITのチームが 研究課題としました
彼らはボランティアを数百人集め
複数のチームに分けて 非常に難しい課題を与えました
結果は皆さんの期待どおり
他よりも はるかに好成績を 上げるチームが現れました
でも とても興味深いことに 好成績を上げたチームは
とびきり高いIQの保持者が
１人か２人いるチームではなく
また全員のIQの総和が最高という
チームでもありませんでした
そのかわり 好成績だったチームには ３つの特徴がありました
第１に お互いに高い 社会的感受性を示していたことです
「目で相手の心を読む検査（RMET）」で これを測定することができます
共感性の検査として 広く認知されています
そしてこの検査で 高得点を出したチームは
実験成績も良かったのです
第２に 好成績チームではメンバーに 均等に時間が配分され
全ての人が意見でき
仕事をさぼる人も いませんでした
そして第３に 好成績なチームほど
女性がたくさんいました
（拍手）
ではこれは 女性は一般的に
RMETで高得点を取るから
共感でポイントを 倍稼げるためでしょうか？
それとも 女性が多様な視点を もたらしたからでしょうか？
理由はよく分かりませんが この実験の印象深いところは
私たちの予想通り チームごとの成績に差が出ましたが
その鍵となったのが
社会的なつながりでした
では これが実社会でどんな 展開をもたらすか？
人との関わりの中で起こることが 非常に重要だということなんです
うまく調和のとれている 感受性の高いチームの中では
アイディアが湧きやすく 発展できるからです
行き詰まって 無駄な労力を 消耗することもありません
例えば 世界的に成功した エンジニアリング企業 アラップ社が
あるとき 馬術センターの建設を 受注しました
北京オリンピックのためです
この施設は極度に神経質な
サラブレッド種の馬を 2500頭 収容せねばなりません
しかも長時間の空輸のため
時差ぼけがひどく 絶好調とは言えない状態です
そこで技術者が直面した問題は
どれだけの排泄物が出るかでした
エンジニアリングの学校では こんなことは教えてくれません—（笑）—
しかも これは 絶対失敗したくないことです
技術者は 何ヶ月もかけて 獣医と議論したり 調査したり
表計算を繰り返してもよかったのですが
そうするかわりに 助けを求めました
ニューヨークの乗馬クラブを設計した 人物を見つけ出したのです
その日のうちに問題は解決しました
アラップ社は 助け合いの文化こそが
成功の秘訣だと信じています
助け合いという言葉は 正直言って 頼りなく聞こえますが
助け合いこそが 成功を収めるチームの核心であり
助け合いの方がいつも 個人の知力に勝るのです
助け合えば 全部を知る必要はなくなります
助け合いの得意な人の中で 仕事を行えばよいだけです
SAP社では どんな質問にも 17分以内で答えられるといいます
でも 私が今まで働いてきた ハイテク企業の１社たりとも
それを 技術の問題とは 微塵も考えませんでした
助け合いを推進するのは 互いを知ることだからです
これは当たり前すぎて 普通に起こると思いがちですが
そうではありません
私は 初めてソフトウェア企業を 経営したとき
経営が行き詰まりそうになりました
いさかいは沢山ありましたが 特にそれ以外の問題はありませんでした
次第に分かってきたのは 優秀で独創的な従業員たちが
お互いを知らないことでした
自分の仕事に集中するあまり
自分の隣りのデスクの人すら 知りませんでした
そして 私の主張により 仕事の手を休めて
互いを知る時間を 設けるようになってようやく
経営に弾みがついたのでした
これは20年前の話ですが 今 私が訪問する企業では
デスクへのコーヒー持ち込みを 禁止しています
なぜなら社員に コーヒーマシーンを囲んで
会話してもらいたいからです
スウェーデン語には これを表す特別な単語があります
「フィーカ」と呼ばれ コーヒー休憩以上の意味があります
一体となって回復するという 意味合いがあります
合衆国メイン州の企業 アイデックス社では
敷地内に野菜畑があり
社内の様々な部署からの社員が
共同作業を行うことで 事業の全体像を把握できます
みんなして おかしくなったのでしょうか？
まったく逆です 状況が厳しくなったとき—
まあ厳しくなるのが常ですが—
特に非常に重要な 画期的事業の場合はなおさら—
必要なのは 仲間同士の支えであり
誰に助けを求めるべきか 知っていることだと理解したのです
アイディアを生むのは 企業ではなく 人です
そして人にやる気をもたらすのは
相互間で育んだ絆であり 忠誠心であり信頼関係です
重要なのはレンガだけではなく
それをつなぐモルタルです
そしてこれをひっくるめて
社会資本と呼びます
社会資本は 自立しながら支え合う信頼関係です
この言葉は非常時に 著しい回復を見せた—
コミュニティを研究していた 社会学者によるものです
社会資本は 企業経営に弾みをつけ
社会資本は 逆境に強い企業を作ります
では 具体的に何を 意味するのでしょうか？
時間こそ全てということです
社会資本は 時間とともに成長するからです
よって 長く共同作業をしたチームほど 良いチームができる理由は
率直で気の置けない信頼関係を 築くには時間がかかるからです
時間が価値を生み出すのです
アレックス・ペントランドは ある企業に対し
コーヒー休憩を一斉に取って
社員同士が話す機会を設けるよう 助言したところ
利益が1500万ドル増加し
社員満足度も10％上昇しました
社会資本からの見返りとしては まずまずです
使った分だけ 膨れ上がります
これは 馴れ合いの話でもなければ 怠け者を免責するものでもありません
このような働き方をする人は どこかイライラしやすく
忍耐強さに欠け 非常に 自己中心的な傾向があります
それが彼らなりの貢献だからです
お互い率直な物言いをしても安全なので しばしば衝突が生じますが
このようにして 良いアイディアが 卓越したアイディアになるのです
最初から完璧なアイディアは 存在しません
アイディアは 新生児のように
まとまりなく混乱した状態で 無限の可能性を持って生まれます
そして 惜しみなく育み 信じて鍛え上げることによってのみ
その潜在能力を開花させられるのです
そして それを支えるのが社会資本です
私たちは才能や独創性について
こういった形で 語ることには慣れていません
スターについては 語り慣れていますけどね
そこで私が疑問に思ったのは このような働き方を始めると
スターがいなくなるのでは ないでしょうか？
そこで私は 英国王立劇芸術院へ
オーディション見学に行きました
そこで見た光景に驚きました
審査員が求めていたのは 個々の華麗さではありません
求められていたのは 演技者の間のやり取りでした
ドラマが生まれるのは そこだからです
また ヒットアルバムの プロデューサーは
「確かに音楽界にはたくさんの スーパースターはいます
でも 長続きしません」 と言いました
長いキャリアを積むことができるのは 傑出した共同制作者なのです
他者から最高のものを引き出すのは 自己の中に最高のものを見つけるのと
同じだからです
また 創意工夫と独創性で有名な
企業を訪問しましたが
スーパースターはいませんでした
何故ならそこでは一人一人が 重要な存在だからです
そして 私自身の経歴を振り返り
卓越した人たちと働けた恩恵を思い返せば
スーパーチキンを 目指すことをやめれば
より多くを互いに与え合えるのにと 思ったのです
（笑）（拍手）
職場における社会性の真価に気がつけば
必然的に多くが変化します
才能を競わせるような企業経営は
決まって社員間の対立を招いてきました
これからは 競争心を社会資本に 置き換える必要があります
何十年もの間 私たちは 人を金銭で動かしてきました
金銭で社会的関係が損なわれる という結果を
膨大な数の研究が示してきたにも かかわらずです
経営者に必要なのは 社員が互いに励まし合うように導くことです
長年 リーダーは 難題を全て独力で解決する
孤高の英雄と考えられてきました
私たちはリーダーシップを 再定義しなければなりません
リーダーシップとは 環境条件を整えて
全員が一丸となって 大胆に思考を 巡らすことができるようにすることです
これが有効であると 私たちは知っています
クロロフルオロカーボン（CFC）の全廃を モントリオール議定書で呼びかけたとき
CFCはオゾンホールの原因物質とされ
危険性は計り知れないと言われていました
CFCはあらゆるところに存在し
代用品が見つかるかどうか 誰にもわかりませんでした
でも あるチームがこの課題に挑み ３つの原則を採用しました
第１は技術部門のリーダーだった フランク・マスレンの言葉です
このチームにはスターはおらず
誰もが必要であり
誰もが確かな視点を 持っているという考え方です
第２は 考えうる限りの最高を目指すという
唯一の基準で働くということ
そして第３に マスレンは 上司のジェフ・タッドホープに
干渉しないでくれと言いました
権力が混乱を招くと 知っていたからです
では タッドホープが 何もしなかったかというと
そうではなく監視役として
３つの原則が守られていることを 確認し続けたのです
この難問に取り組む他社に先んじて
問題を最初に解決したのです
そして今日まで モントリオール議定書は
過去に制定された 国際環境法案の中で
最も成功したものとなりました
リスクは過去にも山積し
現在も山積しています
それを 少数の超人が 解決してくれると期待しても
問題解決は出来ないでしょう
全ての人が必要なのです
全ての人の価値を認めて初めて
並外れて優れたものを 創り出すために必要な
活力と想像力と推進力を 発揮できるのですから
ありがとうございました
（拍手）