William Muir,
evoluční biolog na Purdue University

studoval slepice.

Zajímala ho produktivita –

myslím, že to zajímá nás všechny –

ale ono je snadné měřit ji u slepic,
protože prostě počítáte vajíčka.

(smích)

Chtěl vědět, jak to udělat, 
aby jeho slepice byly produktivnější,

a tak přišel s krásným experimentem.

Slepice žijí v hejnech, takže nejprve
vzal průměrné hejno

a nechal ho v klidu po šest generací.

Pak ale vytvořil druhou skupinu

individuálně nejproduktivnějších slepic –

říkejme jim superslípky –

a z nich poskládal superhejno,

a v každé generaci vybral pro další
rozmnožování jen ty nejproduktinější.

Co zjistil

po šesti generacích?

První skupina, ta průměrná,
si vedla celkem dobře.

Slepice byly pěkně baculaté
a pěkně opeřené

a produkce vajec dramaticky vzrostla.

A co ta druhá skupina?

Všechny kromě tří byly mrtvé.

Uklovaly ostatní k smrti.

(smích)

Individuálně produktivní slepice
dosáhly úspěchu za cenu toho,

že potlačily produktivitu těch ostatních.

Jezdím po světě a vyprávím tuhle historku

v organizacích a firmách
všeho druhu.

A lidé okamžitě pochopí její relevanci,

přicházejí ke mně a říkají mi věci jako:

"To superhejno, to je naše firma."

(smích)

Nebo: "To je naše země."

Nebo: "To je můj život."

Celý život mi někdo vtlouká do hlavy,
že realizovat se znamená soupeřit:

dostat se na správnou školu,
dostat správnou práci, dostat se na špici.

Mně to nikdy nepřišlo
jako dobrá motivace.

Zakládala a vedla jsem firmy,
protože vynalézání je radost,

a protože spolupráce s chytrými,
tvořivými lidmi

je sama o sobě odměnou.

Nikdy mě nijak zvlášť nemotivovaly
pracovní žebříčky, superslípky

nebo nějaké hvězdy.

Ale během posledních 50 let

jsme některé organizace
a některé komunity vedli

podle modelu superslepic.

Mysleli jsme, že dosáhneme úspěchu,
když vybereme superhvězdy,

ty nejchytřejší chlapy,
někdy i ženy, když se namanuly,

a dáme jim všechny prostředky
a všechnu moc.

A výsledek byl úplně stejný jako
v experimentu Williama Muira:

agrese, nefunkčnost a promrhaná investice.

Pokud ti nejproduktivnější
dokáží být úspěšní

jen za cenu potlačení 
produktivity těch ostatních,

pak zoufale potřebujeme najít
nějaký lepší způsob práce,

bohatší způsob života.

(potlesk)

Díky čemu jsou tedy některé skupiny

očividně úspěšnější
a produktivnější než jiné?

Touhle otázkou se zabýval
výzkumný tým z MIT.

Pozvali si stovky dobrovolníků,

rozdělili je do skupin a dali jim
řešit velice složité problémy.

Jak byste asi čekali,

některé skupiny byly výrazně
úspěšnější než jiné.

Ale opravdu zajímavé bylo,
že skupiny s nejlepšími výsledky

nebyly ty, které měly 
jednoho nebo dva členy

s nesmírně vysokým IQ.

Ani to nebyly ty, které měly

nejvyšší celkové IQ.

Místo toho měly ty opravdu úspěšné týmy
tři charakteristiky.

Zaprvé, členové týmu vzájemně
vykazovali vysokou sociální citlivost.

To se měří testem "Co mu na očích vidíš"
[Reading the Mind in the Eyes Test]

Obecně se považuje za test empatie

a skupiny s vysokým skóre

byly úspěšnější.

Zadruhé, v úspěšných skupinách
měl každý zhruba stejný prostor,

takže ničí hlas nedominoval,

ale také se nikdo jen tiše nevezl.

A zatřetí, v těch úspěšnějších týmech

bylo víc žen.

(potlesk)

Bylo to tím, že ženy obvykle
mívají lepší skóre

v testu "Co mi na očích vidíš",

takže se pak zesiloval emoční kvocient?

Nebo to bylo tím,
že přinesly odlišnou perspektivu?

Nevíme to jistě. Především
však pokus jasně ukázal

nejen to, co všichni víme,
totiž že některé skupiny jsou lepší,

ale hlavně, že klíčem k úspěchu

je jejich vzájemná sociální provázanost.

A jak to funguje v reálném světě?

Znamená to, že to, co se děje
mezi lidmi, má opravdu váhu,

protože ve skupinách, kde jsou lidé
vůči sobě citliví a dobře sladění,

myšlenky mohou proudit a růst.

Lidé se nezasekávají. Vynaložená snaha
nekončí ve slepé uličce.

Příklad: Arup je jednou z nejúspěšnějších
stavebních firem na světě

a byli vybráni, aby postavili
zázemí pro jezdecké sporty

pro olympiádu v Pekingu.

Ta budova měla pojmout

dva a půl tisíce nejlepších
plnokrevných koní,

kteří mají za sebou dlouhý let,

jsou zmatení z časového posunu
a rozhodně se necítí nejlépe.

A projektant tak čelil problému,

na jaké množství hnoje
budovu navrhnout?

No, tohle vás na technice neučí
-- (smích) --,

ale určitě byste u něčeho takového
neradi udělali chybu.

Ten projektant mohl měsíce hovořit
s veterináři, provádět výzkum,

hrát si s excelem.

Místo toho poprosil o pomoc

a našel někoho, kdo navrhoval
Klub žokejů v New Yorku.

Ani ne za den byl problém vyřešený.

V Arupu věří, že kultura vzájemné pomoci

je středobodem jejich úspěchu.

Může se zdát, že vzájemná
pomoc dnes skomírá,

ale je absolutně klíčová
pro úspěšné týmy

a důvtip jednotlivce jí prakticky
nemůže konkurovat.

Vzájemná pomoc znamená,
že nemusím vědět všechno,

stačí, když pracuji mezi lidmi,
kteří umí přijímat a dávat pomoc.

V SAPu věří, že libovolná otázka
může být zodpovězena během 17 minut.

Ani jedna ze špičkových firem,
se kterými jsem pracovala,

si však nemyslí, že to
je otázka technologií.

Protože ochota vzájemně si pomáhat
vyrůstá z toho, že se lidé poznávají.

Zní to banálně. Zdá se nám,
že to se přeci děje samo od sebe,

jenže neděje.

Když jsem vedla svoji 
první softwarovou firmu,

všimla jsem si, že se
dostáváme do kouta.

Vzrůstalo napětí,
ale nic moc jiného,

a postupně jsem si uvědomila,
že ti skvělí, tvořiví lidé, které máme,

se navzájem neznají.

Byli tak soustředěni
na svou individuální práci,

že ani nevěděli,
vedle koho sedí.

Až když jsem trvala na tom,
že přestaneme pracovat

a strávíme čas radši tím,
že se navzájem poznáme,

teprve tehdy jsme se začali
posouvat vpřed.

To bylo před dvaceti lety.
Dnes navštěvuji firmy,

kde zakázali pít u pracovního
stolku kafe,

protože chtějí, aby se lidé potkávali
kolem kávovarů

a mluvili spolu.

Švédové pro to dokonce
mají speciální termín.

"Fika". Znamená to
víc než přestávka na kafe.

Znamená to společnou obnovu sil.

V Idexxu, společnosti ve státě Maine,

mají mezi budovami zeleninové
zahrádky, takže lidé

z různých částí společnosti
na nich mohou

společně pracovat, a tím se seznamovat
s celým businessem.

To se všichni zbláznili?

Právě naopak. Pochopili, 
že když nastanou těžké chvíle,

a to se stává pořád znovu a znovu,

když děláte na něčem průlomovém,
na čem opravdu záleží,

lidé postřebují podporu jeden od druhého

a potřebují vědět, 
na koho se obrátit o pomoc.

Firmy nemají nápady;
ty mají jen lidé.

Lidi motivují vazby,

vzájemná věrnost a důvěra,
které si mezi sebou budují.

Důležitá je malta,

ne jen cihly.

Když tohle všechno poskládáte,

získáte něco, čemu se říká
"sociální kapitál".

To je, když jsou lidé provázáni
a spoléhají na druhé, čímž roste důvěra.

Pojem zavedli sociologové,
kteří studovali komunity

vykazující obzvlášť silnou
odolnost vůči stresu.

Díky sociálnímu kapitálu
se mohou firmy rozvíjet

a také díky němu roste
jejich zdatnost.

Co to znamená prakticky?

Znamená to, že nejdůležitější je čas.

Protože sociální kapitál
se buduje v čase.

Týmy, které spolu pracují déle, 
se zlepšují, protože to chvíli trvá,

než si vybudujete dostatečnou důvěru 
pro opravdovou upřímnost a otevřenost.

A právě čas buduje hodnoty.

Když Alex Pentland v jedné firmě navrhl

synchronizovat přestávky na kávu,

aby měli lidé čas spolu mluvit,

zisky stouply o 15 milionů dolarů,

a spokojenost zaměstnanců o 10 procent.

To není špatná návratnost investice,

protože sociální kapitál roste,
i když už z něho těžíte.

Nejde tady o kamarádíčkování
a nechci obhajovat flákače,

protože lidé, kteří takto pracují,
mají prostě někdy tendenci být rychlí,

netrpěliví, jsou soustředění na sebe,

ale takhle oni přispívají.

Konflikty jsou časté,
protože důvěra vytváří bezpečí.

A tak se z dobrých nápadů
stávají skvělé nápady,

protože žádná myšlenka se nerodí 
plně zformulovaná.

Vynoří se podobně, jako se rodí dítě,

tak trochu neupravená a zmatená,
ale plná možností.

A pouze díky velkorysému přispívání,
víře a výzvám

může získat skutečný potenciál.

Sociální kapitál tohle všechno podporuje.

Nejsme moc zvyklí takhle mluvit

o talentu, tvořivosti.

Jsme zvyklí mluvit o hvězdách.

A tak mě napadlo:
když začneme takhle pracovat,

to už mezi námi hvězdy nebudou?

Šla jsem se podívat na konkurzy

do Královské akademie dramatických umění
v Londýně.

Skutečně mě překvapilo, co jsem viděla.

Učitelé nehledají individuální hvězdy.

Soustředili se na to, 
co se dělo mezi studenty,

protože drama je právě v tom.

Když jsem mluvila s producenty
hitových desek,

říkali mi: "Jasně, v muzice
máme spoustu superhvězd.

Jenže dlouho nevydrží.

Nejdelší kariéru mívá ten,
kdo umí nejlíp spolupracovat,

protože tím, že probouzí to nejlepší
v ostatních, nachází

to nejlepší v sobě."

Když jsem navštěvovala firmy
známé svou genialitou

a tvořivostí,

ani jsem žádné superhvězdy nepotkávala,

protože tam záleželo na každém.

A když jsem se podívala 
na svoji vlastní kariéru

a na mimořádné lidi,
se kterými jsem mohla spolupracovat,

zjistila jsem, o kolik se můžeme
navzájem obohatit,

jen když se přestaneme snažit
být superslípkami.

(smích)(potlesk)

Jakmile jednou skutečně doceníte,
jak moc při práci záleží na vztazích,

spousta věcí se musí změnit.

Když se řízení firmy soustředí na talenty,
často poštvává

zaměstnance proti sobě.

Rivalita musí být nahrazena
sociálním kapitálem.

Po desetiletí jsme se snažili
motivovat lidi pomocí peněz,

přestože máme k dispozici
spoustu výzkumů, které ukazují,

jak peníze nahlodávají sociální vazby.

Musíme nechat lidi, 
aby se motivovali navzájem.

Léta jsme si mysleli, že lídři jsou 
hrdinští sólisté, od kterých se čeká,

že samojediní vyřeší
komplexní problémy.

Musíme si předefinovat schopnost vést

jako aktivitu, 
při které vznikají podmínky,

za kterých všichni společně ze sebe
dostanou ty nejodvážnější myšlenky.

Víme, že to funguje.

Když Montrealský protokol vyzval
k zákazu freonů,

sloučenin chloru, fluoru a uhlíku,
které způsobují ozonovou díru,

rizika byla nesmírná.

Freony byly všude

a nikdo nevěděl, jestli se podaří
najít náhradu.

Ale jeden tým, který přijal tuhle výzvu,
byl postaven na třech principech.

První byl, že šéf vývoje 
Frank Maslen prohlásil,

že v tomhle týmu nebudou žádné hvězdy.

Potřebujeme všechny.

Pohled každého se počítá.

Zadruhé, máme jen jeden standard práce:

nejlepší představitelný.

A zatřetí, řekl svému šéfovi,
Geoffovi Tudhopovi,

aby do věci nezasahoval,

protože věděl, jak rušivě
může působit moc.

To neznamená, že by Tudhope nic nedělal.

Kryl tým seshora

a hlídal, aby všichni dodržovali
společné principy.

Fungovalo to: firma měla náskok před
ostatními, kteří se problémem zabývali,

a rozlouskla ho jako první.

V tuto chvíli je Montrealský protokol

nejúspěšnější mezinárodní
environmentální dohoda,

která kdy byla sjednána.

Tenkrát šlo opravdu o hodně,

a stejně tak jde o hodně i dnes,

a své problémy nevyřešíme,
pokud budeme čekat, že to za nás udělá

několik supermužů nebo superžen.

Teď potřebujeme každého,

protože jedině, když uznáme,
že každý má hodnotu,

uvolní se energie, představivost
a hybná síla, kterou potřebujeme,

abychom vytvořili to nejlepší.

Děkuji vám.

(potlesk)