William Muir, evoluční biolog na Purdue University
studoval slepice.
Zajímala ho produktivita –
myslím, že to zajímá nás všechny –
ale ono je snadné měřit ji u slepic, protože prostě počítáte vajíčka.
(smích)
Chtěl vědět, jak to udělat, aby jeho slepice byly produktivnější,
a tak přišel s krásným experimentem.
Slepice žijí v hejnech, takže nejprve vzal průměrné hejno
a nechal ho v klidu po šest generací.
Pak ale vytvořil druhou skupinu
individuálně nejproduktivnějších slepic –
říkejme jim superslípky –
a z nich poskládal superhejno,
a v každé generaci vybral pro další rozmnožování jen ty nejproduktinější.
Co zjistil
po šesti generacích?
První skupina, ta průměrná, si vedla celkem dobře.
Slepice byly pěkně baculaté a pěkně opeřené
a produkce vajec dramaticky vzrostla.
A co ta druhá skupina?
Všechny kromě tří byly mrtvé.
Uklovaly ostatní k smrti.
(smích)
Individuálně produktivní slepice dosáhly úspěchu za cenu toho,
že potlačily produktivitu těch ostatních.
Jezdím po světě a vyprávím tuhle historku
v organizacích a firmách všeho druhu.
A lidé okamžitě pochopí její relevanci,
přicházejí ke mně a říkají mi věci jako:
"To superhejno, to je naše firma."
(smích)
Nebo: "To je naše země."
Nebo: "To je můj život."
Celý život mi někdo vtlouká do hlavy, že realizovat se znamená soupeřit:
dostat se na správnou školu, dostat správnou práci, dostat se na špici.
Mně to nikdy nepřišlo jako dobrá motivace.
Zakládala a vedla jsem firmy, protože vynalézání je radost,
a protože spolupráce s chytrými, tvořivými lidmi
je sama o sobě odměnou.
Nikdy mě nijak zvlášť nemotivovaly pracovní žebříčky, superslípky
nebo nějaké hvězdy.
Ale během posledních 50 let
jsme některé organizace a některé komunity vedli
podle modelu superslepic.
Mysleli jsme, že dosáhneme úspěchu, když vybereme superhvězdy,
ty nejchytřejší chlapy, někdy i ženy, když se namanuly,
a dáme jim všechny prostředky a všechnu moc.
A výsledek byl úplně stejný jako v experimentu Williama Muira:
agrese, nefunkčnost a promrhaná investice.
Pokud ti nejproduktivnější dokáží být úspěšní
jen za cenu potlačení produktivity těch ostatních,
pak zoufale potřebujeme najít nějaký lepší způsob práce,
bohatší způsob života.
(potlesk)
Díky čemu jsou tedy některé skupiny
očividně úspěšnější a produktivnější než jiné?
Touhle otázkou se zabýval výzkumný tým z MIT.
Pozvali si stovky dobrovolníků,
rozdělili je do skupin a dali jim řešit velice složité problémy.
Jak byste asi čekali,
některé skupiny byly výrazně úspěšnější než jiné.
Ale opravdu zajímavé bylo, že skupiny s nejlepšími výsledky
nebyly ty, které měly jednoho nebo dva členy
s nesmírně vysokým IQ.
Ani to nebyly ty, které měly
nejvyšší celkové IQ.
Místo toho měly ty opravdu úspěšné týmy tři charakteristiky.
Zaprvé, členové týmu vzájemně vykazovali vysokou sociální citlivost.
To se měří testem "Co mu na očích vidíš" [Reading the Mind in the Eyes Test]
Obecně se považuje za test empatie
a skupiny s vysokým skóre
byly úspěšnější.
Zadruhé, v úspěšných skupinách měl každý zhruba stejný prostor,
takže ničí hlas nedominoval,
ale také se nikdo jen tiše nevezl.
A zatřetí, v těch úspěšnějších týmech
bylo víc žen.
(potlesk)
Bylo to tím, že ženy obvykle mívají lepší skóre
v testu "Co mi na očích vidíš",
takže se pak zesiloval emoční kvocient?
Nebo to bylo tím, že přinesly odlišnou perspektivu?
Nevíme to jistě. Především však pokus jasně ukázal
nejen to, co všichni víme, totiž že některé skupiny jsou lepší,
ale hlavně, že klíčem k úspěchu
je jejich vzájemná sociální provázanost.
A jak to funguje v reálném světě?
Znamená to, že to, co se děje mezi lidmi, má opravdu váhu,
protože ve skupinách, kde jsou lidé vůči sobě citliví a dobře sladění,
myšlenky mohou proudit a růst.
Lidé se nezasekávají. Vynaložená snaha nekončí ve slepé uličce.
Příklad: Arup je jednou z nejúspěšnějších stavebních firem na světě
a byli vybráni, aby postavili zázemí pro jezdecké sporty
pro olympiádu v Pekingu.
Ta budova měla pojmout
dva a půl tisíce nejlepších plnokrevných koní,
kteří mají za sebou dlouhý let,
jsou zmatení z časového posunu a rozhodně se necítí nejlépe.
A projektant tak čelil problému,
na jaké množství hnoje budovu navrhnout?
No, tohle vás na technice neučí -- (smích) --,
ale určitě byste u něčeho takového neradi udělali chybu.
Ten projektant mohl měsíce hovořit s veterináři, provádět výzkum,
hrát si s excelem.
Místo toho poprosil o pomoc
a našel někoho, kdo navrhoval Klub žokejů v New Yorku.
Ani ne za den byl problém vyřešený.
V Arupu věří, že kultura vzájemné pomoci
je středobodem jejich úspěchu.
Může se zdát, že vzájemná pomoc dnes skomírá,
ale je absolutně klíčová pro úspěšné týmy
a důvtip jednotlivce jí prakticky nemůže konkurovat.
Vzájemná pomoc znamená, že nemusím vědět všechno,
stačí, když pracuji mezi lidmi, kteří umí přijímat a dávat pomoc.
V SAPu věří, že libovolná otázka může být zodpovězena během 17 minut.
Ani jedna ze špičkových firem, se kterými jsem pracovala,
si však nemyslí, že to je otázka technologií.
Protože ochota vzájemně si pomáhat vyrůstá z toho, že se lidé poznávají.
Zní to banálně. Zdá se nám, že to se přeci děje samo od sebe,
jenže neděje.
Když jsem vedla svoji první softwarovou firmu,
všimla jsem si, že se dostáváme do kouta.
Vzrůstalo napětí, ale nic moc jiného,
a postupně jsem si uvědomila, že ti skvělí, tvořiví lidé, které máme,
se navzájem neznají.
Byli tak soustředěni na svou individuální práci,
že ani nevěděli, vedle koho sedí.
Až když jsem trvala na tom, že přestaneme pracovat
a strávíme čas radši tím, že se navzájem poznáme,
teprve tehdy jsme se začali posouvat vpřed.
To bylo před dvaceti lety. Dnes navštěvuji firmy,
kde zakázali pít u pracovního stolku kafe,
protože chtějí, aby se lidé potkávali kolem kávovarů
a mluvili spolu.
Švédové pro to dokonce mají speciální termín.
"Fika". Znamená to víc než přestávka na kafe.
Znamená to společnou obnovu sil.
V Idexxu, společnosti ve státě Maine,
mají mezi budovami zeleninové zahrádky, takže lidé
z různých částí společnosti na nich mohou
společně pracovat, a tím se seznamovat s celým businessem.
To se všichni zbláznili?
Právě naopak. Pochopili, že když nastanou těžké chvíle,
a to se stává pořád znovu a znovu,
když děláte na něčem průlomovém, na čem opravdu záleží,
lidé postřebují podporu jeden od druhého
a potřebují vědět, na koho se obrátit o pomoc.
Firmy nemají nápady; ty mají jen lidé.
Lidi motivují vazby,
vzájemná věrnost a důvěra, které si mezi sebou budují.
Důležitá je malta,
ne jen cihly.
Když tohle všechno poskládáte,
získáte něco, čemu se říká "sociální kapitál".
To je, když jsou lidé provázáni a spoléhají na druhé, čímž roste důvěra.
Pojem zavedli sociologové, kteří studovali komunity
vykazující obzvlášť silnou odolnost vůči stresu.
Díky sociálnímu kapitálu se mohou firmy rozvíjet
a také díky němu roste jejich zdatnost.
Co to znamená prakticky?
Znamená to, že nejdůležitější je čas.
Protože sociální kapitál se buduje v čase.
Týmy, které spolu pracují déle, se zlepšují, protože to chvíli trvá,
než si vybudujete dostatečnou důvěru pro opravdovou upřímnost a otevřenost.
A právě čas buduje hodnoty.
Když Alex Pentland v jedné firmě navrhl
synchronizovat přestávky na kávu,
aby měli lidé čas spolu mluvit,
zisky stouply o 15 milionů dolarů,
a spokojenost zaměstnanců o 10 procent.
To není špatná návratnost investice,
protože sociální kapitál roste, i když už z něho těžíte.
Nejde tady o kamarádíčkování a nechci obhajovat flákače,
protože lidé, kteří takto pracují, mají prostě někdy tendenci být rychlí,
netrpěliví, jsou soustředění na sebe,
ale takhle oni přispívají.
Konflikty jsou časté, protože důvěra vytváří bezpečí.
A tak se z dobrých nápadů stávají skvělé nápady,
protože žádná myšlenka se nerodí plně zformulovaná.
Vynoří se podobně, jako se rodí dítě,
tak trochu neupravená a zmatená, ale plná možností.
A pouze díky velkorysému přispívání, víře a výzvám
může získat skutečný potenciál.
Sociální kapitál tohle všechno podporuje.
Nejsme moc zvyklí takhle mluvit
o talentu, tvořivosti.
Jsme zvyklí mluvit o hvězdách.
A tak mě napadlo: když začneme takhle pracovat,
to už mezi námi hvězdy nebudou?
Šla jsem se podívat na konkurzy
do Královské akademie dramatických umění v Londýně.
Skutečně mě překvapilo, co jsem viděla.
Učitelé nehledají individuální hvězdy.
Soustředili se na to, co se dělo mezi studenty,
protože drama je právě v tom.
Když jsem mluvila s producenty hitových desek,
říkali mi: "Jasně, v muzice máme spoustu superhvězd.
Jenže dlouho nevydrží.
Nejdelší kariéru mívá ten, kdo umí nejlíp spolupracovat,
protože tím, že probouzí to nejlepší v ostatních, nachází
to nejlepší v sobě."
Když jsem navštěvovala firmy známé svou genialitou
a tvořivostí,
ani jsem žádné superhvězdy nepotkávala,
protože tam záleželo na každém.
A když jsem se podívala na svoji vlastní kariéru
a na mimořádné lidi, se kterými jsem mohla spolupracovat,
zjistila jsem, o kolik se můžeme navzájem obohatit,
jen když se přestaneme snažit být superslípkami.
(smích)(potlesk)
Jakmile jednou skutečně doceníte, jak moc při práci záleží na vztazích,
spousta věcí se musí změnit.
Když se řízení firmy soustředí na talenty, často poštvává
zaměstnance proti sobě.
Rivalita musí být nahrazena sociálním kapitálem.
Po desetiletí jsme se snažili motivovat lidi pomocí peněz,
přestože máme k dispozici spoustu výzkumů, které ukazují,
jak peníze nahlodávají sociální vazby.
Musíme nechat lidi, aby se motivovali navzájem.
Léta jsme si mysleli, že lídři jsou hrdinští sólisté, od kterých se čeká,
že samojediní vyřeší komplexní problémy.
Musíme si předefinovat schopnost vést
jako aktivitu, při které vznikají podmínky,
za kterých všichni společně ze sebe dostanou ty nejodvážnější myšlenky.
Víme, že to funguje.
Když Montrealský protokol vyzval k zákazu freonů,
sloučenin chloru, fluoru a uhlíku, které způsobují ozonovou díru,
rizika byla nesmírná.
Freony byly všude
a nikdo nevěděl, jestli se podaří najít náhradu.
Ale jeden tým, který přijal tuhle výzvu, byl postaven na třech principech.
První byl, že šéf vývoje Frank Maslen prohlásil,
že v tomhle týmu nebudou žádné hvězdy.
Potřebujeme všechny.
Pohled každého se počítá.
Zadruhé, máme jen jeden standard práce:
nejlepší představitelný.
A zatřetí, řekl svému šéfovi, Geoffovi Tudhopovi,
aby do věci nezasahoval,
protože věděl, jak rušivě může působit moc.
To neznamená, že by Tudhope nic nedělal.
Kryl tým seshora
a hlídal, aby všichni dodržovali společné principy.
Fungovalo to: firma měla náskok před ostatními, kteří se problémem zabývali,
a rozlouskla ho jako první.
V tuto chvíli je Montrealský protokol
nejúspěšnější mezinárodní environmentální dohoda,
která kdy byla sjednána.
Tenkrát šlo opravdu o hodně,
a stejně tak jde o hodně i dnes,
a své problémy nevyřešíme, pokud budeme čekat, že to za nás udělá
několik supermužů nebo superžen.
Teď potřebujeme každého,
protože jedině, když uznáme, že každý má hodnotu,
uvolní se energie, představivost a hybná síla, kterou potřebujeme,
abychom vytvořili to nejlepší.
Děkuji vám.
(potlesk)