Эвалюцыйны біёлаг Універсітэту Пердзью
Уільям Мур вывучаў кураў.
Яго цікавіла найперш прадукцыйнасць --
я мяркую гэта тое, што тычыцца кожнага з нас, --
але кураў прасцей ацаніць, бо трэба толькі падлічыць знесеныя яйкі.
(Смех)
Ён хацеў ведаць, што магло б зрабіць ягоных кураў больш прадукцыйнымі,
і таму прыдумаў цудоўны эксперымент.
Куры жывуць групамі, таму найперш ён абраў звычайны статак
і пакінуў яго развівацца самому на шэсць пакаленняў.
Але затым ён стварыў другую групу,
якая складалася з найбольш прадукцыйных кураў --
можна было назваць іх "суперчыкенамі" --
ён сабраў іх у суперстатак,
і кожнае пакаленне ён адбіраў адну найбольш прадукцыйную для вывадка.
Пасля змены шасці пакаленняў
што ён убачыў?
Першая, звычайная група, спакойна сабе развівалася.
Яны ўсе былі пухнатыя ды апераныя,
да таго ж колькасць знесеных яек вырасла неверагодна.
Што ж стала з другой групай?
Па-першае, усе, акром трох, падохлі.
Яны задзяўблі астатніх на смерць.
(Смех)
Тыя асабліва прадукцыйныя куры дасягнулі ўласнага поспеху,
раздушыўшы прадукцыйнасць усіх астатніх.
Зараз, калі я аб'ездзіла ўвесь свет, распавядаючы гэтую самую гісторыю,
у абсалютна розных арганізацыях ды кампаніях,
людзі амаль адразу заўважаюць падабенства,
падыходзяць да мяне і кажуць:
"Гэты суперстатак -- гэта ж мая кампанія!"
(Смех)
Альбо: "Гэта ж мая краіна."
Або: "Гэта ж маё жыццё!"
Усё жыццё мне казалі, што, каб рухацца наперад,
трэба спаборнічаць:
патрапіць у правільную школу, на правільную працу, ускараскацца наверх,
але мяне гэтакі шлях ніколі асабліва не натхняў.
Я распачынала і кіравала прадпрыемствамі, бо вынаходніцтва было радасцю,
і таму, што працаваць побач з выбітнымі, творчымі людзьмі --
гэта сапраўдная ўзнагарода.
І мяне ніколі ў жыцці не матывавалі ні чыесці загады, ні суперчыкены,
ні суперзоркі.
Але цягам апошніх 50 год
мы кіруем большасцю арганізацый і некаторымі грамадствамі
паводле мадэлі суперчыкенаў.
Мы вырашылі, што поспеху можна дасягнуць, абраўшы суперзорак,
найвыбітнейшых мужчынаў, або зрэдку -- жанчынаў,
і перадаўшы ў іхныя рукі ўсе рэсурсы ды ўсю ўладу.
Але вынік апынуўся акурат такім жа, як у эксперыменце Уільяма Мура:
агрэсія, дысфункцыя ды згубы.
Калі найпрадукцыйнейшыя могуць дасягнуць поспеху
толькі праз падаўленне прадукцыйнасці ўсіх астатніх,
тады нам трэба як мага хутчэй адшукаць лепшыя метады працы
і спосабы палепшыць нашае жыццё.
(Плясканні)
Тады што ж робіць некаторыя групы
відавочна больш паспяховымі і прадукцыйнейшымі за іншыя?
Такое пытанне паставілі сабе даследчыкі МІТ [Massachusetts Institute of Technology].
Яны сабралі сотні валанцёраў,
размеркавалі іх у групы, і далі ім цяжкія задачы для вырашэння.
І вы дакладна можаце сабе ўявіць, што адбылося:
адны групы былі нашмат больш паспяховымі за іншыя,
але што было яшчэ цікавей, дык гэта тое, што гэтыя эфектыўныя групы
былі не тыя, дзе адзін ці два чалавекі
мелі неверагодна высокі IQ.
І нават не тыя, дзе сярэдні ўзровень IQ быў найвышэйшым,
мелі найбольшы поспех.
Замест таго, насамрэч паспяховыя каманды мелі тры галоўныя рысы.
Па-першае, яны дэманстравалі высокую ступень сацыяльнай адчувальнасці
адно да аднога.
Гэта вымяраецца нечым пад назвай "Тэст на чытанне думак па вачох."
Ён звычайна лічыцца тэстам на эмпатыю,
і групы, якія набралі найбольш балаў па ім,
былі больш паспяховымі.
Па-другое, у паспяховых групах на кожнага ўдзельніка
выпадала прыблізна роўная колькасць часу,
так што ніводны голас не дамінаваў,
але і не было ніводнага пасіўнага "пасажыра."
І па-трэцяе, у складзе самых паспяховых групаў
было больш жанчын.
(Плясканні)
Ці было гэта таму, што жанчыны звычайна набіраюць больш балаў
па "Тэсце на чытанне думак па вачох,"
і таму вы атрымліваеце падвоены бал па шкале эмпатыі?
Або гэтак было таму, што яны прыўносяць іншы погляд у каманду?
Мы сапраўды не ведаем, але неверагоднасць гэтага эксперымента ў тым,
што ён паказаў тое, што мы ведаем: некаторыя групы эфектыўнейшыя за іншыя,
але тое, што прывяло да гэтага поспеху --
гэта іхная сацыяльная звязанасць паміж сабой.
Як жа гэта дзейнічае ў рэальным свеце?
Напрыклад, гэта азначае, што тое, што адбываецца паміж людзьмі --
сапраўды важна,
бо ў групах, якія найбольш наладжаныя і адчувальныя адно да аднога,
ідэі могуць нараджацца і развівацца.
Людзі не знаходзяцца ў ступары. Яны не вытрачаюць сваёй энергіі дашчэнту.
Прыклад: Arup -- адна з найпаспяховейшых інжынерных фірмаў у свеце,
якой было даручана пабудаваць конна-спартовы цэнтр
для Алімпійскіх гульняў у Пэкіне.
У гэты будынак павінны былі прывезці
дзьве з паловай тысячы самых пародзістых коняў,
якія перажылі цяжкія пералёты,
і адчувалі сябе не найлепшым чынам праз розніцу часу.
І праблема, з якой сутыкнуўся інжынер, --
на якую колькасць адыходаў разлічваць?
Не, гэтаму вас не вучаць у інжынерных інстытутах -- (Смех) --
але гэта і дакладна не тое, у чым вы хацелі б памыліцца,
ён мог бы правесці месяцы ў размовах з ветэрынарамі, у даследваннях,
складаючы эксэльку.
Замест гэтага, ён папрасіў аб дапамозе
і знайшоў чалавека, які спраектаваў Клуб жакеяў у Нью-Ёрку.
Праблему вырашылі за паўдні.
Arup верыць, што культура ўзаемадапамогі --
найважнейшая для іхнага поспеху.
І хаця ўзаемадапамога можа гучаць вельмі анемічна,
затое яна неверагодна важная для паспяховых камандаў
і яна папросту пераўзыходзіць любую асабістую дасведчанасць.
Узаемадапамога азначае, што я не мушу ведаць усё на свеце,
мне проста неабходна працаваць сярод людзей,
якія ўмеюць дапамагаць і прымаць дапамогу.
У кампаніі SAP прынята лічыць, што вы можаце адказаць на любое пытанне
за 17 хвілін.
Але няма ніводнай хай-тэк кампаніі, у якой бы я працавала,
якая ўяўляе хоць на момант, што гэта выключна тэхнічная справа,
бо тое, на чым працуе ўзаемадапамога -- гэта людзі, якія ведаюць адно аднога.
Гэта гучыць так натуральна, і мы думаем, што гэта адбываецца само сабой,
але гэта не так.
Калі я кіравала сваёй першай ІТ-кампаніяй,
я зразумела, што мы б'емся аб сцену.
Было шмат супярэчнасцяў, і не больш за тое,
і я паступова ўцяміла, што выбітныя, творчыя людзі, якіх я наняла,
папросту не ведалі адно аднога.
Яны былі настолькі сканцэнтраваныя на сваёй уласнай працы,
што нават не ведалі, хто сядзеў побач з імі,
і толькі калі я настаяла на тым, каб мы спынілі працу
ды інвеставалі час у знаёмства адно з адным,
тады ў нас атрымаўся сапраўдны імпульс.
Гэта адбывалася 20 год таму, і зараз я наведваю кампаніі,
у якіх забараняюць мець кубкі на працоўным месцы,
бо яны хочуць, каб людзі тусаваліся вакол кава-машынаў
і размаўлялі адно з адным.
У шведаў для гэтага нават ёсць адмысловы тэрмін.
Яны называюць гэта "fika", што азначае больш, чым кава-брэйк.
Гэта азначае калектыўны адпачынак.
У Idexx, кампаніі са штату Мэйн,
яны стварылі агароды на тэрыторыі,
каб людзі з розных аддзелаў кампаніі
маглі працаваць разам і даведваліся пра ўвесь цыкл працы
такім чынам.
Яны ўсе што, падурэлі?
Акурат наадварот -- яны ўцямілі, што калі праца ідзе туга,
а яна заўжды будзе ісці туга,
калі вы робіце прарыў у любой карыснай сферы,
тое, што трэба людзям -- гэта сацыяльная падтрымка,
і ім трэба ведаць, да каго звярнуцца па дапамогу.
У кампаній няма ідэй, яны ёсць толькі ў людзей.
І што матывуе людзей,
дык гэта сувязі, вернасць і давер, якія развіваюцца ў адносінах.
Што важна, дык гэта вапна,
а не толькі цагліны.
Цяпер, калі ўсё гэта аб'яднаць,
атрымаецца тое, што завецца сацыяльны капітал.
Сацыяльны капітал -- гэта ўпэўненасць і ўзаемазалежнасць, на якіх будуецца давер.
Тэрмін прыйшоў ад сацыёлагаў, якія вывучалі супольнасці,
што паказалі сябе неверагодна ўстойлівымі ў стрэсавых сітуацыях.
Сацыяльны капітал -- гэта тое, што дае кампаніям імпульс,
і тое, што робіць кампаніі моцнымі.
Што гэта азначае на практыцы?
Гэта азначае, што час -- гэта ўсё,
бо сацыяльны капітал складаецца з часу.
Таму каманды, якія даўжэй працуюць разам, больш паспяховыя, бо на тое,
каб развіць патрэбны давер, шчырасць і адкрытасць, трэба час.
І час -- гэта тое, што стварае каштоўнасць.
Калі Алекс Пентланд прапанаваў адной кампаніі
сінхранізаваць кава-брэйкі,
каб у людзей з'явіўся час паразмаўляць адно з адным,
прыбыткі выраслі на 15 мільёнаў даляраў,
і задаволенасць працаўнікоў вырасла на 10 адсоткаў.
Неблагая аддача сацыяльнага капіталу,
які расце, нават пакуль вы яго раздаяце.
Але размова тут не пра камунікабельнасць, і гэта не аддушына для гультаёў,
таму што людзі, якія так працуюць, звычайна трошкі азлобленыя,
нецярплівыя, думаюць толькі пра сябе,
таму што гэта іхны ўласны ўнёсак.
Канфлікты здараюцца часта, бо пануе атмасфера абсалютнай шчырасці.
І менавіта так добрыя ідэі становяцца выдатнымі,
бо ніводная ідэя не нараджаецца ў канчатковым выглядзе.
Яна нараджаецца паціху, быццам дзіця,
трохі нязграбная і няпэўная, але поўная магчымасцей.
І толькі праз дабротны ўнёсак, веру і выпрабаванні
дасягае свайго найвышэйшага патэнцыялу.
Вось чаму спрыяе сацыяльны капітал.
Мы не вельмі прызвычаеныя казаць пра гэта,
пра талент, пра творчасць, у такім выглядзе.
Мы прызвычаіліся казаць пра зорак.
Таму я задумалася, калі мы пачнем працаваць такім чынам,
ці будзе гэта азначаць канец эпохі зорак?
Я пайшла пасядзець на праслухоўваннях
Каралеўскай акадэміі драматычнага мастацтва ў Лондане.
І тое, што я ўбачыла, неверагодна мяне ўразіла:
выкладчыкі не шукалі індывідуальных "піратэхнікаў".
Яны глядзелі на тое, што адбываецца паміж студэнтамі,
бо менавіта там пачынаецца тэатр.
І калі я размаўляла з прадзюсэрамі гітовых альбомаў,
яны сказалі: "Вядома, у музыцы шмат суперзорак.
Справа ў тым, што яны доўга не жывуць.
Толькі выдатныя камандныя гульцы могуць пахваліцца доўгай кар'ерай,
бо толькі падкрэсліваючы лепшае ў іншых, яны змаглі адшукаць
лепшае ў сабе."
І калі я наведала кампаніі, вядомыя сваёй
геніяльнасцю і творчасцю,
я не ўбачыла ніводнай суперзоркі,
бо там кожны чалавек быў вельмі важны.
І калі я паглядзела на сваю кар'еру,
і ўзгадала ўсіх надзвычайных людзей, з якімі мне пашчасціла працаваць,
я зразумела, наколькі болей мы маглі даць адно адному,
калі б мы папросту перасталі намагацца стаць суперчыкенамі.
(Смех) (Плясканні)
Калі вы зразумееце, наколькі сацыяльная сама па сабе праца,
шмат рэчаў для вас зменяцца.
Мэнэджмент у выглядзе шоў талентаў проста настроіў
працаўнікоў супраць адно аднога.
Цяпер прыспеў час замяніць спаборніцтва на сацыяльны капітал.
Дзесяцігоддзямі мы намагаліся матываваць людзей грашыма,
нягледзячы на вялікую колькасць даследванняў, якія даказалі,
што грошы руйнуюць сацыяльную спалучанасць.
Цяпер мы мусім дазволіць людзям матываваць адно аднога.
Гадамі мы думалі, што лідары -- гэта гераічныя салісты, якія мусілі
самі па сабе вырашыць найскладанейшыя праблемы.
Зараз прыйшоў час даць новую дэфініцыю лідарству --
як дзеянню, у якім ствараюцца ўмовы,
у якіх кожны здольны на самыя смелыя думкі разам.
Мы ведаем, што гэта працуе.
Калі Манрэальскі пратакол заклікаў да паступовай адмовы ад хлорфторвугляродаў,
якія сталі прычынай дзіркі ў азонавым слаі,
рызыка была неверагоднай.
ХФВ былі паўсюль,
і ніхто не ведаў, ці магчыма адшукаць ім замену.
Але адна каманда, якая прыняла выклік, кіравалася трыма прынцыпамі.
Першы: галоўны інжынер, Франк Маслен, сказаў,
што ў камандзе не будзе зорак.
Нам патрэбны кожны.
У кожнага ёсць слушны погляд.
Другі: мы працуем паводле адзінага стандарту --
найлепшага, які толькі можна ўявіць.
Трэці: ён сказаў свайму босу, Джэфу Тадхоўпу,
што той павінен правальваць,
бо сам ведаў, наколькі шкоднай можа быць улада.
Але гэта не азначае, што Тадхоўп нічога не рабіў.
Ён прыкрываў каманду
і ўважліва сачыў за тым, каб яны прытрымліваліся сваіх прынцыпаў.
І гэта спрацавала: сярод усіх іншых кампаній, якія ўзяліся за гэтую праблему,
гэтая група вырашыла яе першай.
І на сёння, Манрэальскі пратакол
з'яўляецца самым паспяховым міжнародным экалагічным пагаджэннем,
якое калі-небудзь было ажыццёўлена.
Тады шмат было на рахунку,
як і зараз знаходзіцца на рахунку таксама,
і мы не здолеем вырашыць нашы праблемы, калі чакаем, што за іх возьмуцца
пару супермэнаў або супержанчынаў.
Цяпер нам патрэбны кожны,
бо толькі калі мы прызнаем каштоўнасць кожнага,
тады мы вызвалім энэргію і фантазію і так патрэбны нам імпульс,
каб стварыць нешта неверагоднае.
Дзякуй.
(Плясканні)