Em 10 de março de 2011,
eu estava em Cambridge, no Media Lab do MIT,
reunido com docentes, alunos e pessoal.
Estávamos a discutir
se eu devia ser o próximo diretor.
Naquela noite, à meia noite,
um terramoto de magnitude 9
atingiu a costa do Pacífico no Japão.
A minha mulher e família estavam no Japão.
Quando as notícias começaram a chegar,
eu fiquei em pânico.
Eu via os noticiários
e ouvia as conferências de imprensa
dos agentes do governo
e da Companhia de Energia de Tóquio,
a ouvir falar sobre a explosão nos reatores nucleares
e na nuvem de partículas radioativas
que estava a ir na direção da nossa casa
que ficava apenas a 200 quilómetros dali.
As pessoas na TV não nos diziam
nada do que queríamos ouvir.
Queria saber o que se passava com o reator,
o que se passava com a radiação,
se a minha família corria perigo.
Então fiz o que instintivamente me pareceu o melhor.
Fui à Internet
tentar descobrir se eu podia resolver as coisas à minha maneira.
Descobri que havia muitas outras pessoas como eu,
a tentar saber o que se passava.
e formámos um grupo informal
a que chamámos Safecast.
Decidimos que iríamos tentar medir a radiação
e disponibilizar os dados a toda a gente,
porque estava claro que o governo
não ia fazer isso para nós.
Três anos depois,
temos 16 milhões de observações.
Concebemos os nossos sensores Geiger,
cujo projeto é aberto e podem ligar-se na rede.
Temos uma aplicação que nos mostra
grande parte da radiação no Japão e noutros países.
Somos um dos projetos "cidadão" de ciência
mais bem-sucedidos do mundo.
Criámos o maior conjunto aberto
de dados de medidas de radiação.
O interessante aqui é como...
(Aplausos)
Obrigado.
Como é que um grupo de amadores
que não sabiam bem o que estavam a fazer
acabaram por se juntar
e fizeram o que as ONGs e o governo
foram completamente incapazes de fazer?
Eu sugeriria que isto tem a ver com a Internet.
Não é um acaso.
Não foi sorte, e não foi porque fomos nós.
Ajudou ter sido um acontecimento que uniu toda a gente.
Foi uma nova maneira de fazer as coisas
que só foi possível graças à Internet.
Aconteciam muitas outras coisas.
É sobre isso que quero falar,
o que são estes novos princípios.
Lembram-se de antes da Internet?
(Risos)
Chamo-lhe "a.I.", certo?
Em "a.I.", a vida era simples.
As coisas eram euclidianas, newtonianas,
de certa forma previsíveis.
As pessoas tentavam prever o futuro,
até os economistas.
(Risos)
Depois, aconteceu a Internet.
O mundo tornou-se extremamente complexo,
extremamente barato, extremamente rápido.
Aquelas leis newtonianas
que nos eram tão queridas
acabaram por ser apenas decretos locais.
Descobrimos que,
neste mundo totalmente imprevisível,
a maioria das pessoas que sobreviviam
estavam a trabalhar com um conjunto diferente de princípios.
Quero falar um pouco sobre isso.
Antes da Internet, se se lembram,
quando tentávamos criar serviços,
criávamos a parte do "hardware",
a parte da rede, e o "software".
Custava milhões de dólares
fazer qualquer coisa substancial.
Para uma coisa substancial que custava milhões de dólares
arranjávamos um especialista
que escrevia um plano
e arranjava o dinheiro
de capitalistas ou de grandes empresas.
Contratávamos projetistas e engenheiros,
e eles construíam a coisa.
Era esse o modelo de inovação antes da Internet.
O que aconteceu depois da Internet
foi que o custo da inovação caiu muito
porque o custo da colaboração, da distribuição,
o custo da comunicação e a Lei de Moore
fizeram com que o custo de tentar uma coisa nova
se tornasse quase zero.
Tivemos o Google, o Facebook, o Yahoo,
estudantes ainda não licenciados
— inovação sem qualificação —
sem graduação, sem PowerPoints,
mas que construíam a coisa,
arranjavam o dinheiro
e descobriram um plano de negócio.
Talvez, mais tarde, contratavam uns especialistas.
A Internet levou à inovação, pelo menos em "software" e serviços,
para passar dum modelo de inovação feito por especialistas
para um modelo de inovação feito por engenheiros e projetistas.
Isso empurrou a inovação para o limite,
os estudantes, as "startups",
longe das grandes instituições e das velhas instituições pesadas,
que tinham o poder, o dinheiro e a autoridade.
Todos sabemos que isso aconteceu na Internet.
Isso também está a acontecer noutras coisas.
Vou dar alguns exemplos.
No Media Lab, não fazemos só "hardware".
Fazemos muitas coisas.
Fazemos biologia, fazemos "hardware".
Nicholas Negroponte disse: "Demonstrar ou morrer".
em oposição a: "Publicar ou perecer",
a forma académica tradicional de pensar.
Ele dizia com frequência: "A demo só tem que funcionar uma vez",
porque a forma principal de ter impacto no mundo
era através das grandes empresas
que eram inspiradas por nós
e que criavam produtos como o Kindle ou o Lego Mindstorms.
Mas hoje, com a capacidade
de colocar coisas no mundo real, a um custo tão baixo,
eu agora vou mudar o lema.
Esta é a afirmação pública oficial,
Estou oficialmente a dizer: "Difundir ou morrer'."
Temos que levar a coisa para o mundo real
para que ela conte realmente.
Por vezes serão grandes empresas,
Nicholas pode falar sobre satélites,
(Aplausos)
Mas nós mesmos devíamos sair de lá
e não dependermos de grandes instituições para fazê-lo por nós.
O ano passado, mandámos um grupo de alunos para Shenzhen.
Eles sentaram-se no chão da fábrica
com os inovadores em Shenzhen, e foi espantoso.
O que acontecia ali
era que havia dispositivos de manufatura,
e eles não estavam a fazer protótipos ou PowerPoints.
Estavam a manipular
e a inovar o equipamento de fabrico.
A fábrica estava no projetista,
e o projetista encontrava-se na fábrica.
Podíamos passear pelos "stands"
e ver os telemóveis.
Em vez de iniciar pequenos "sites"
como fazem os jovens em Palo Alto,
os jovens em Shenzhen criam novos telemóveis.
Fazem novos telemóveis
como os jovens em Palo Alto fazem "sites".
Há como que uma floresta exuberante
de inovação nos telemóveis.
Fabricam um telemóvel,
descem aos "stands", vendem alguns,
olham para as coisas dos outros jovens, sobem,
fabricam mais uns mil, descem.
Isto não parece "software"?
Parece desenvolvimento de "software" ágil,
Teste A/B e iteração.
O que achávamos ser só possível em "software"
estão jovens em Shenzhen a fazer com "hardware".
Espero que o meu sucessor
seja um desses inovadores de Shenzhen.
O que observamos é um empurrão da inovação para o limite.
Conversamos sobre impressoras 3D e coisas dessas, é ótimo
Esta é Limor, uma das nossas estudantes preferidas.
Está de pé em frente duma máquina Samsung Techwin Pick e Place .
Esta coisa pode colocar uns 23 000 componentes por hora
numa placa eletrónica.
Isto é uma fábrica numa caixa.
Outrora era precisa uma fábrica cheia de trabalhadores
a trabalhar à mão.
Esta pequena caixa em Nova Iorque faz o mesmo.
Ela não precisa de ir a Shenzhen para fabricar.
Pode comprar esta caixa e fabricar.
A manufatura, o custo da inovação,
o custo do protótipo, distribuição, manufatura, "hardware",
está a cair tanto
que a inovação está a ser alargada
e estudantes e "startups" conseguem construir isso.
É uma coisa recente, mas vai acontecer
e vai mudar
como aconteceu com o "software".
Sorona é um processo DuPont
que utiliza um micróbio geneticamente modificado
para transformar açúcar de milho em poliéster.
É 30% mais eficiente que o método de combustível fóssil
e é muito melhor para o meio ambiente.
A engenharia genética e a bioengenharia estão a criar
muitas novas oportunidades
para a química, a computação, a memória.
Podemos fazer muitas coisas, coisas saudáveis,
mas, em breve, estaremos a construir
cadeiras e edifícios.
O problema é: os custos da Sorona são de cerca de 400 milhões de dólares
e levou sete anos a construir.
Faz lembrar os velhos tempos do "mainframe".
O custo da inovação
em bioengenharia também está a cair.
Este é um sequenciador de genes.
Custava milhões e milhões de dólares sequenciar genes.
Agora podemos usar este computador.
e os jovens podem fazê-lo nas camaratas.
Este é o montador de genes Gen9.
Agora, quando tentamos imprimir um gene,
há alguém numa fábrica, com pipetas, a fazer a coisa à mão,
temos um erro por 100 pares de base,
demora tempo e custa muito dinheiro.
Este novo dispositivo reúne genes num "chip".
Em vez de um erro por 100 pares de base,
temos um erro por 10 000 pares de base,
Neste laboratório, vamos poder, a nível mundial,
imprimir genes dentro de um ano:
200 milhões de pares de base por ano.
É como quando passámos
do transístor dos rádios feitos à mão
para o Pentium.
Isto vai tornar-se o Pentium da bioengenharia,
lançando a bioengenharia
nas camaratas e empresas novas.
Está a acontecer no "software", no "hardware
e na bioengenharia.
É uma fundamental forma nova de pensar sobre inovação.
É uma inovação de baixo para cima, é democrática,
É caótica, é difícil de controlar.
Não é má, mas é muito diferente,
e acho que que as regras tradicionais,
para as instituições, já não funcionam.
A maioria de nós aqui
funciona com um conjunto diferente de princípios.
Um dos meus princípios favoritos é o poder de "sacar".
É a ideia de sacar recursos da "net"
quando precisamos deles,
em vez de armazená-los no centro
e controlar tudo.
No caso da história da Safecast,
eu não sabia nada quando ocorreu o terramoto,
mas consegui encontrar o Sean
que era o organizador da comunidade "hacker",
Peter, o "hacker" de "hardware" analógico
que fez o nosso primeiro contador Geiger,
e Dan, que construiu o sistema de vigilância de Three Mile Island,
após o colapso de Three Mile Island.
Não seria capaz de encontrar essas pessoas de antemão
e provavelmente foi melhor tê-las encontrado na Internet
exatamente na hora certa.
Abandonei três vezes a faculdade.
Gosto muito mais da aprendizagem do que do ensino convencional.
Para mim, o ensino é o que as pessoas fazem para nós
e a aprendizagem é o que fazemos para nós mesmos.
(Aplausos)
Parece que — eu sou tendencioso —
parece que tentam fazer-nos decorar
a enciclopédia inteira, antes de nos deixar sair e brincar.
Na minha opinião, eu tenho a Wikipedia no meu telemóvel.
Parece que eles acham
que vamos ficar no topo de uma montanha
sozinhos com um lápis número dois
tentando descobrir o que fazer
quando estaremos sempre ligados,
teremos sempre amigos,
podemos ir à Wikipedia sempre que precisarmos dela.
O que precisamos de aprender é como aprender.
No caso da Safecast, era um grupo de amadores
quando começou há três anos.
Hoje podia dizer que o nosso grupo
sabe mais do que qualquer outra organização
sobre como reunir dados e publicar dados
e fazer ciência de cidadania.
Bússola em vez de mapas.
A ideia é que o custo de escrever um plano
ou mapear qualquer coisa está a ficar tão caro
e não é muito rigoroso nem útil.
Na história da Safecast, sabíamos que precisávamos de reunir dados,
sabíamos que queríamos publicar os dados
e, em vez de tentarmos traçar o plano exato,
primeiro dissemos: "Vamos arranjar contadores Geiger".
Ah!, esgotaram-se.
Vamos construí-los. Não há sensores.
Então construímos um contador Geiger portátil.
Procuramos por aí. Arranjamos voluntários.
Não temos dinheiro. Usamos o Kickstarter.
Podíamos não ter planeado isto tudo,
mas tendo uma bússola forte,
acabámos por chegar onde queríamos.
É muito similar ao desenvolvimento ágil de "software".
Esta ideia de bússolas é muito importante.
Acho que a boa notícia
é que, embora o mundo seja extremamente complexo,
o que precisamos de fazer é muito simples.
Acho que se deve acabar com a ideia
de que é preciso planear tudo,
guardar tudo,
estarmos bem preparados,
e concentrarmo-nos em estar ligados,
sempre a aprender,
totalmente cientes
e super presentes.
Não gosto da palavra "futurista."
Acho que devemos ser "agora-istas",
(Risos)
(Aplausos)
como estamos a fazer agora.
Obrigado.
(Aplausos)