Em 10 de março de 2011,

eu estava em Cambridge, 
no Media Lab do MIT,

reunido com docentes, alunos e pessoal.

Estávamos a discutir

se eu devia ser o próximo diretor.

Naquela noite, à meia noite,

um terramoto de magnitude 9

atingiu a costa do Pacífico no Japão.

A minha mulher e família estavam no Japão.

Quando as notícias começaram a chegar,

eu fiquei em pânico.

Eu via os noticiários

e ouvia as conferências de imprensa

dos agentes do governo

e da Companhia de Energia de Tóquio,

a ouvir falar sobre a explosão
nos reatores nucleares

e na nuvem de partículas radioativas

que estava a ir na direção da nossa casa

que ficava apenas a 200 quilómetros dali.

As pessoas na TV não nos diziam

nada do que queríamos ouvir.

Queria saber o que se
passava com o reator,

o que se passava com a radiação,

se a minha família corria perigo.

Então fiz o que instintivamente 
me pareceu o melhor.

Fui à Internet

tentar descobrir se eu podia 
resolver as coisas à minha maneira.

Descobri que havia 
muitas outras pessoas como eu,

a tentar saber o que se passava.

e formámos um grupo informal

a que chamámos Safecast.

Decidimos que iríamos tentar
medir a radiação

e disponibilizar os dados a toda a gente,

porque estava claro que o governo

não ia fazer isso para nós.

Três anos depois,

temos 16 milhões de observações.

Concebemos os nossos sensores Geiger,

cujo projeto é aberto 
e podem ligar-se na rede.

Temos uma aplicação que nos mostra

grande parte da radiação 
no Japão e noutros países.

Somos um dos projetos "cidadão" de ciência

mais bem-sucedidos do mundo.

Criámos o maior conjunto aberto

de dados de medidas de radiação.

O interessante aqui é como...

(Aplausos)

Obrigado.

Como é que um grupo de amadores

que não sabiam bem o que estavam a fazer

acabaram por se juntar

e fizeram o que as ONGs e o governo

foram completamente incapazes de fazer?

Eu sugeriria que isto tem a ver 
com a Internet.

Não é um acaso.

Não foi sorte, e não foi porque fomos nós.

Ajudou ter sido um acontecimento
que uniu toda a gente.

Foi uma nova maneira de fazer as coisas

que só foi possível graças à Internet.

Aconteciam muitas outras coisas.

É sobre isso que quero falar,

o que são estes novos princípios.

Lembram-se de antes da Internet?

(Risos)

Chamo-lhe "a.I.", certo?

Em "a.I.", a vida era simples.

As coisas eram euclidianas, newtonianas,

de certa forma previsíveis.

As pessoas tentavam prever o futuro,

até os economistas.

(Risos)

Depois, aconteceu a Internet.

O mundo tornou-se extremamente complexo,

extremamente barato, extremamente rápido.

Aquelas leis newtonianas

que nos eram tão queridas

acabaram por ser apenas decretos locais.

Descobrimos que,

neste mundo totalmente imprevisível,

a maioria das pessoas que sobreviviam

estavam a trabalhar 
com um conjunto diferente de princípios.

Quero falar um pouco sobre isso.

Antes da Internet, se se lembram,

quando tentávamos criar serviços,

criávamos a parte do "hardware",

a parte da rede, e o "software".

Custava milhões de dólares

fazer qualquer coisa substancial.

Para uma coisa substancial
que custava milhões de dólares

arranjávamos um especialista

que escrevia um plano

e arranjava o dinheiro

de capitalistas ou de grandes empresas.

Contratávamos projetistas e engenheiros,

e eles construíam a coisa.

Era esse o modelo de inovação
antes da Internet.

O que aconteceu depois da Internet

foi que o custo da inovação caiu muito

porque o custo da colaboração,
da distribuição,

o custo da comunicação e a Lei de Moore

fizeram com que o custo 
de tentar uma coisa nova

se tornasse quase zero.

Tivemos o Google, o Facebook, o Yahoo,

estudantes ainda não licenciados

— inovação sem qualificação —

sem graduação, sem PowerPoints,

mas que construíam a coisa,

arranjavam o dinheiro

e descobriram um plano de negócio.

Talvez, mais tarde, 
contratavam uns especialistas.

A Internet levou à inovação,
pelo menos em "software" e serviços,

para passar dum modelo de inovação 
feito por especialistas

para um modelo de inovação 
feito por engenheiros e projetistas.

Isso empurrou a inovação para o limite,

os estudantes, as "startups",

longe das grandes instituições
e das velhas instituições pesadas,

que tinham o poder, 
o dinheiro e a autoridade.

Todos sabemos 
que isso aconteceu na Internet.

Isso também está a acontecer 
noutras coisas.

Vou dar alguns exemplos.

No Media Lab, não fazemos só "hardware".

Fazemos muitas coisas.

Fazemos biologia, fazemos "hardware".

Nicholas Negroponte disse: 
"Demonstrar ou morrer".

em oposição a: "Publicar ou perecer",

a forma académica 
tradicional de pensar.

Ele dizia com frequência: 
"A demo só tem que funcionar uma vez",

porque a forma principal
de ter impacto no mundo

era através das grandes empresas

que eram inspiradas por nós

e que criavam produtos como o Kindle 
ou o Lego Mindstorms.

Mas hoje, com a capacidade

de colocar coisas no mundo real,
a um custo tão baixo,

eu agora vou mudar o lema.

Esta é a afirmação pública oficial,

Estou oficialmente a dizer:
"Difundir ou morrer'."

Temos que levar a coisa para o mundo real

para que ela conte realmente.

Por vezes serão grandes empresas,

Nicholas pode falar sobre satélites,

(Aplausos)

Mas nós mesmos devíamos sair de lá

e não dependermos de grandes instituições 
para fazê-lo por nós.

O ano passado, mandámos 
um grupo de alunos para Shenzhen.

Eles sentaram-se no chão da fábrica

com os inovadores em Shenzhen, 
e foi espantoso.

O que acontecia ali

era que havia dispositivos de manufatura,

e eles não estavam a fazer 
protótipos ou PowerPoints.

Estavam a manipular

e a inovar o equipamento de fabrico.

A fábrica estava no projetista,

e o projetista encontrava-se na fábrica.

Podíamos passear pelos "stands"

e ver os telemóveis.

Em vez de iniciar pequenos "sites"

como fazem os jovens em Palo Alto,

os jovens em Shenzhen 
criam novos telemóveis.

Fazem novos telemóveis

como os jovens em Palo Alto fazem "sites".

Há como que uma floresta exuberante

de inovação nos telemóveis.

Fabricam um telemóvel,

descem aos "stands", vendem alguns,

olham para as coisas 
dos outros jovens, sobem,

fabricam mais uns mil, descem.

Isto não parece "software"?

Parece desenvolvimento de "software" ágil,

Teste A/B e iteração.

O que achávamos ser só
possível em "software"

estão jovens em Shenzhen 
a fazer com "hardware".

Espero que o meu sucessor

seja um desses inovadores de Shenzhen.

O que observamos é um empurrão 
da inovação para o limite.

Conversamos sobre impressoras 3D 
e coisas dessas, é ótimo

Esta é Limor, uma 
das nossas estudantes preferidas.

Está de pé em frente duma máquina
Samsung Techwin Pick e Place .

Esta coisa pode colocar
uns 23 000 componentes por hora

numa placa eletrónica.

Isto é uma fábrica numa caixa.

Outrora era precisa
uma fábrica cheia de trabalhadores

a trabalhar à mão.

Esta pequena caixa 
em Nova Iorque faz o mesmo.

Ela não precisa de ir 
a Shenzhen para fabricar.

Pode comprar esta caixa e fabricar.

A manufatura, o custo da inovação,

o custo do protótipo, distribuição,
manufatura, "hardware",

está a cair tanto

que a inovação está a ser alargada

e estudantes e "startups"
conseguem construir isso.

É uma coisa recente, mas vai acontecer

e vai mudar

como aconteceu com o "software".

Sorona é um processo DuPont

que utiliza um micróbio 
geneticamente modificado

para transformar açúcar 
de milho em poliéster.

É 30% mais eficiente que 
o método de combustível fóssil

e é muito melhor para o meio ambiente.

A engenharia genética e a bioengenharia
estão a criar

muitas novas oportunidades

para a química, a computação, a memória.

Podemos fazer muitas coisas,
coisas saudáveis,

mas, em breve, estaremos a construir

cadeiras e edifícios.

O problema é: os custos da Sorona 
são de cerca de 400 milhões de dólares

e levou sete anos a construir.

Faz lembrar os velhos tempos 
do "mainframe".

O custo da inovação

em bioengenharia também está a cair.

Este é um sequenciador de genes.

Custava milhões e milhões de dólares 
sequenciar genes.

Agora podemos usar este computador.

e os jovens podem fazê-lo nas camaratas.

Este é o montador de genes Gen9.

Agora, quando tentamos imprimir um gene,

há alguém numa fábrica, com pipetas,
a fazer a coisa à mão,

temos um erro por 100 pares de base,

demora tempo e custa muito dinheiro.

Este novo dispositivo 
reúne genes num "chip".

Em vez de um erro por 100 pares de base,

temos um erro por 10 000 pares de base,

Neste laboratório, vamos poder,
a nível mundial,

imprimir genes dentro de um ano:

200 milhões de pares de base por ano.

É como quando passámos

do transístor dos rádios feitos à mão

para o Pentium.

Isto vai tornar-se o Pentium 
da bioengenharia,

lançando a bioengenharia

nas camaratas e empresas novas.

Está a acontecer 
no "software", no "hardware

e na bioengenharia.

É uma fundamental forma nova 
de pensar sobre inovação.

É uma inovação de baixo para cima, 
é democrática,

É caótica, é difícil de controlar.

Não é má, mas é muito diferente,

e acho que que as regras tradicionais,

para as instituições, já não funcionam.

A maioria de nós aqui

funciona com um conjunto 
diferente de princípios.

Um dos meus princípios favoritos 
é o poder de "sacar".

É a ideia de sacar recursos da "net"

quando precisamos deles,

em vez de armazená-los no centro

e controlar tudo.

No caso da história da Safecast,

eu não sabia nada 
quando ocorreu o terramoto,

mas consegui encontrar o Sean

que era o organizador 
da comunidade "hacker",

Peter, o "hacker" de "hardware" analógico

que fez o nosso primeiro contador Geiger,

e Dan, que construiu o sistema 
de vigilância de Three Mile Island,

após o colapso de Three Mile Island.

Não seria capaz de encontrar 
essas pessoas de antemão

e provavelmente foi melhor 
tê-las encontrado na Internet

exatamente na hora certa.

Abandonei três vezes a faculdade.

Gosto muito mais da aprendizagem
do que do ensino convencional.

Para mim, o ensino é o que 
as pessoas fazem para nós

e a aprendizagem é o que
fazemos para nós mesmos.

(Aplausos)

Parece que — eu sou tendencioso —

parece que tentam fazer-nos decorar

a enciclopédia inteira, 
antes de nos deixar sair e brincar.

Na minha opinião, eu tenho 
a Wikipedia no meu telemóvel.

Parece que eles acham

que vamos ficar no topo de uma montanha

sozinhos com um lápis número dois

tentando descobrir o que fazer

quando estaremos sempre ligados,

teremos sempre amigos,

podemos ir à Wikipedia 
sempre que precisarmos dela.

O que precisamos de aprender 
é como aprender.

No caso da Safecast, 
era um grupo de amadores

quando começou há três anos.

Hoje podia dizer que o nosso grupo

sabe mais do que 
qualquer outra organização

sobre como reunir dados e publicar dados

e fazer ciência de cidadania.

Bússola em vez de mapas.

A ideia é que o custo de escrever um plano

ou mapear qualquer coisa 
está a ficar tão caro

e não é muito rigoroso nem útil.

Na história da Safecast, sabíamos 
que precisávamos de reunir dados,

sabíamos que queríamos publicar os dados

e, em vez de tentarmos 
traçar o plano exato,

primeiro dissemos: 
"Vamos arranjar contadores Geiger".

Ah!, esgotaram-se.

Vamos construí-los. 
Não há sensores.

Então construímos 
um contador Geiger portátil.

Procuramos por aí. 
Arranjamos voluntários.

Não temos dinheiro. 
Usamos o Kickstarter.

Podíamos não ter planeado isto tudo,

mas tendo uma bússola forte,

acabámos por chegar onde queríamos.

É muito similar 
ao desenvolvimento ágil de "software".

Esta ideia de bússolas é muito importante.

Acho que a boa notícia

é que, embora o mundo seja 
extremamente complexo,

o que precisamos de fazer é muito simples.

Acho que se deve acabar com a ideia

de que é preciso planear tudo,

guardar tudo,

estarmos bem preparados,

e concentrarmo-nos em estar ligados,

sempre a aprender,

totalmente cientes

e super presentes.

Não gosto da palavra "futurista."

Acho que devemos ser "agora-istas",

(Risos)

(Aplausos)

como estamos a fazer agora.

Obrigado.

(Aplausos)