Em 10 de março de 2011,

eu estava em Cambridge,
no Laboratório de Mídia do MIT,

encontrando-me com docentes,
alunos e funcionários,

e estávamos tentando descobrir

se eu devia ser o novo diretor.

Naquela noite, à meia-noite,

um terremoto de magnitude 9

atingiu a costa pacífica do Japão.

Minha esposa e família estavam no Japão,

e enquanto as notícias começavam a chegar,

eu entrava em pânico.

Eu estava vendo os noticiários

e escutando as conferências de imprensa

dos oficiais do governo

e da Companhia de Energia de Tóquio

e escutando sobre a explosão

nos reatores nucleares

e essa nuvem radioativa

que estava em direção à nossa casa

que era a apenas 200 quilômetros dali.

E as pessoas na TV não nos diziam

nada do que queríamos saber.

Eu queria saber sobre o reator,

o que estava havendo com a radiação,

se a minha família estava em perigo.

Então fiz o que instintivamente
parecia a coisa certa,

que era ir na Internet

e tentar entender

se eu conseguia resolver
as coisas sozinho.

Na Internet, descobri muitas pessoas

que, como eu, estavam 
buscando informações,

e juntos nós meio que formamos um grupo

e o chamamos de Safecast,

e decidimos que iríamos tentar

medir a radiação

e disponibilizar os dados para todos,

porque estava claro que o governo

não iria fazer isso por nós.

Três anos depois,

nós temos 16 milhões de pontos de dados,

desenvolvemos nossos próprios 
contadores Geiger

de cujo projeto você pode fazer o download

e ligá-lo na rede.

Temos um aplicativo que te mostra

a maioria da radiação no Japão 
e em outras partes do mundo.

Somos provavelmente um dos 
mais bem sucedidos

projetos de ciência cidadã
do mundo, e criamos

a maior base de dados aberta 
de medições de radiação.

E o interessante aqui

é como - (Aplausos) - Obrigado.

É como um bando de amadores

que realmente não sabiam
o que estavam fazendo

de alguma forma se juntaram

e fizeram o que ONGs e o Governo

eram completamente incapazes de fazer?

E eu sugiro que isso tem algo a ver

com a Internet. Não foi por acaso.

Não foi sorte, e não foi 
porque éramos nós.

Ajudou o fato de ser um evento

que colocou todos juntos,

mas foi um novo jeito de fazer as coisas

que foi proporcionado pela Internet

e outras coisas que estavam acontecendo,

e quero falar um pouco sobre

o que são esses novos princípios.

Lembram-se de antes da Internet? (Risos)

Eu chamo isso de A.I. Ok?

Então, em A.I., a vida era simples.

As coisas eram Euclidianas, Newtonianas,

previsíveis de alguma forma.

Pessoas realmente tentaram
prever o futuro,

até mesmo os economistas.

E então a Internet aconteceu,

e o mundo se tornou extremamente complexo,

extremamente barato, 
extremamente rápido,

e aquelas leis Newtonianas

que gostávamos tanto,

se tornaram apenas "regulamentos",

e o que descobrimos foi que

neste mundo completamente imprevisível

a maioria das pessoas estavam

trabalhando com uma gama 
de princípios diferentes,

e quero falar um pouco sobre isso.

Antes da Internet, lembrem,

quando tentávamos criar serviços,

o que se fazia era criar

as camadas de hardware, rede e o software,

e custava milhões de dólares

para fazer qualquer coisa substancial.

Então quando custa milhões 
de dólares para fazer algo

o que se faz é pegar um MBA

para fazer um plano de negócio

e pegar dinheiro

de investidores ou grandes empresas,

aí você contrataria os
designers e engenheiros,

e eles constroem o produto.

Esse é o modelo de inovação 
antes da Internet, A.I..

O que aconteceu depois da Internet

foi que o custo da inovação despencou,

porque o custo da colaboração,
da distribuição,

o custo da comunicação, e a Lei de Moore

fizeram com que o custo
de testar algo novo

se tornasse quase zero,

e assim você teria o Google,
Facebook, Yahoo,

estudantes que não tinham permissão —

inovação sem permissão —

sem permissão,
sem apresentações de slides,

apenas construíram a coisa,

então levantaram fundos,

e então meio que montaram
um plano de negócio

e talvez depois contratassem alguns MBAs.

Então a Internet causou inovação,

ao menos em softwares e serviços,

indo de um modelo de inovação
orientado por MBAs

para um modelo orientado por
designers e engenheiros

e isso levou a inovação até às pontas,

aos dormitórios, às startups,

para longe das instituições,

as velhas e pesadas instituições
que tinham o poder

o dinheiro e a autoridade.

E sabemos disso. Sabemos
que aconteceu na Internet.

E está acontecendo em
outras coisas também.

Deixem-me dar alguns exemplos.

No Laboratório de Mídia
não fazemos apenas hardware.

Fazemos todo tipo de coisa.

Fazemos biologia, fazemos hardware,

e Nicholas Negroponte disse,
"Demonstre ou morra"

em oposição ao "Publique ou pereça",

que era o meio acadêmico
tradicional de pensar.

E ele dizia que a demonstração
só tem que funcionar uma vez

porque o modelo principal
de impactar o mundo

era através das grandes empresas

sendo inspiradas por nós

e criando produtos como o Kindle
ou o Lego Mindstorms.

Mas hoje, com a habilidade de

entregar coisas no mundo real
a tão baixo custo,

estou mudando o lema agora,

e essa é a declaração oficial.

Estou oficialmente dizendo:
"Entregue ou morra".

Você tem que levar as coisas
ao mundo real,

para ser realmente válido,

e às vezes serão grandes empresas,

e Nicholas pode falar sobre satélites.

(Aplausos)

Obrigado.

Mas deveríamos fazer nós mesmos

e não dependermos de grandes
instituições para fazê-lo por nós.

Ano passado enviamos alguns
estudantes para Shenzhen,

eles sentaram no chão das fábricas

com os inovadores locais, e foi incrível.

O que estava acontecendo lá

é que há esses aparelhos de manufatura,

e não estavam fazendo
protótipos ou apresentações.

Eles estavam mexendo com os aparelhos

e inovando direto nos
equipamentos de manufatura.

A fábrica estava no designer,

e o designer estava
literalmente na fábrica.

E o que acontecia é,

você andava pelas tendas

e veria esses celulares.

Ao invés de criar pequenos websites,

como as crianças em Palo Alto,

as crianças em Shenzhen
criam novos celulares!

Criam novos celulares como
as crianças em Palo Alto

criam websites,

então há uma floresta de inovação

de telefones celulares.

O que eles fazem é, criar um celular,

vão para as tendas, vendem alguns,

olham para os aparelhos
das outras crianças,

sobem e fazem mais uns milhares, descem.

Isso soa como algo ligado a software?

Soa como desenvolvimento ágil de software.

Teste A/B e iteração,
e o que pensamos

ser possível apenas com software

crianças em Shenzhen fazem com hardware.

Meu próximo parceiro, eu espero,

será um inovador de Shenzhen.

Então o que você vê é isso empurrando

a inovação para as pontas.

Falamos sobre impressoras 3D
e coisas do tipo,

e isso é ótimo, mas esta é Limor.

Ela é uma das nossas melhores estudantes,

e ela está na frente de uma máquina

Samsung Techwin Pick and Place.

Essa coisa pode colocar 23 mil
componentes por hora

em uma placa de circuito.

Isso é uma fábrica em uma caixa.

Então o que era uma fábrica lotada
de trabalhadores manuais

cabe nesta pequena caixa em Nova Iorque,

ela tem uma fábrica;

Ela não tem que ir a Shenzhen

para fabricar.

Ela pode comprar essa caixa e fabricar.

Então manufaturar, o custo da inovação,

de prototipagem, distribuição,
manufatura, hardware,

está ficando tão baixo

que a inovação está sendo
levada às pontas

e estudantes e startups
são capazes de fazê-lo.

Isso é algo recente, mas irá acontecer

e isso transformará,

assim como fez com o software.

Sorona é um processo da DuPont

que usa micróbios geneticamente
construídos

para transformar açúcar de milho
em poliéster.

É 30% mais eficiente que o método
a combustível fóssil

e é muito melhor para o meio ambiente.

Engenharia genética e bioengenharia

estão criando um monte

de ótimas e novas oportunidades

para a química, computação, memória.

É claro, faremos muito
na área da saúde,

mas provavelmente faremos cadeiras

e prédios em breve.

O problema é que Sorona custa cerca de
400 milhões de dólares

e leva sete anos para construir.

Isso meio que lembra os velhos
tempos do mainframe.

O fato é, o custo da inovação

na bioengenharia também está caindo.

Isso é um sequenciador de genes.

Custava milhões e milhões de
dólares para sequenciar genes.

Agora você pode fazer em cima da mesa,

e crianças podem fazer em seus quartos.

Esse é o encadeador de genes Gen9,

e agora quando você quer imprimir um gene

precisa de alguém em uma fábrica

com pipetas fazendo tudo à mão.

você tem um erro para cada cem pares,

e isso leva muito tempo e dinheiro.

Esse novo aparelho

monta genes em um chip,

e ao invés de um erro por 100 pares base,

te dá um erro por 10 mil pares base.

Nesse laboratório teremos
a capacidade mundial

de impressão de genes dentro de um ano,

200 milhões de pares base por ano.

Isso é como quando passamos

de transistores de rádio enrolados á mão

para o Pentium.

Isso se tornará o Pentium
da bioengenharia,

levando a bioengenharia às mãos

dos dormitórios e startups.

Está acontecendo com o software e hardware

e bioengenharia,

e isso é fundamentalmente uma nova forma
de pensar sobre inovação.

É inovação de baixo para cima,
é democrático,

é caótico, difícil de controlar.

Não é ruim, mas é muito diferente,

e creio que as regras tradicionais,

feitas para as instituições,
não funcionam mais,

e a maioria de nós aqui

opera com uma gama distinta de princípios.

Um dos meus princípios favoritos
é o "poder da atração",

que é a ideia de puxar recursos

da rede conforme a necessidade

ao invés de estocá-los no centro

e controlar tudo.

No caso do relato do Safecast

eu não sabia nada na hora do terremoto,

mas consegui encontrar Sean,

que era o organizador comunitário
do Hackerspace,

Peter, o hacker de hardware

que fez nosso primeiro contador Geiger,

e Dan, que fez o sistema de monitoramento

após o acidente nuclear
de Three Mile Island.

E eu não seria capaz de
encontrar essas pessoas

previamente, e talvez fosse melhor

que eu as encontrasse apenas
na hora necessária.

Eu abandonei a faculdade três vezes,

então o aprendizado,
em vez da educação,

é muito importante para mim,

para mim, educação é o que as pessoas
fazem com você,

e aprender é o que você faz consigo.

(Aplausos)

E parece que, e sou parcial;

parece que eles tentam fazer
você memorizar

a enciclopédia inteira antes de
deixarem você sair e brincar,

e pra mim, eu tenho
a Wikipedia no meu celular,

mas parece que assumem

que você estará no topo de
alguma montanha

sozinho e apenas com um lápis nº2

tentando descobrir o que fazer

quando de fato você estará
sempre conectado

sempre terá amigos,

e pode abrir a Wikipedia quando precisar,

e o que precisar aprender é como aprender.

No caso do Safecast, um bando de amadores

quando começamos três anos atrás,

eu argumentaria que como um grupo,

provavelmente sabíamos mais
que qualquer organização

sobre como coletar e publicar dados

e fazer ciência cidadã.

"Bússolas ao invés de mapas."

A ideia é que o custo de escrever um plano

ou mapear algo está se tornando tão alto

e não é tão preciso nem útil.

Então no caso do Safecast, sabíamos
que precisávamos coletar dados,

sabíamos que queríamos publicar dados,

e ao invés de tentar criar o plano exato,
primeiro dissemos

Ah, vamos pegar contadores Geiger.

Ah, estão esgotados.

Vamos criá-los.
Não temos sensores suficientes.

Ok, então podemos fazer
contadores Geiger móveis.

Podemos dirigir por aí,
conseguir voluntários.

Não temos dinheiro. Vamos levantar.

Não poderíamos ter planejado tudo isso,

mas com um forte senso de direção,

nós chegamos onde queríamos,

e para mim é muito similar
ao desenvolvimento ágil,

mas essa ideia de ter direção
é muito importante.

Então acho que a boa notícia é

que embora o mundo seja
extremamente complexo

o que você precisa fazer é muito simples.

Acho que é preciso parar essa noção

de que você precisa planejar tudo,

estocar tudo,

e estar totalmente preparado,

e focar em estar conectado,

sempre aprendendo,

totalmente consciente,

e super presente.

Eu não gosto da palavra "futurista".

Eu acho que devíamos ser "agoristas",

como somos agora mesmo.

Obrigado.

(Aplausos)