Po porannych prelekcjach myślałem, co by tu ulepszyć?
Paul zdjął koszulkę, ja tak nie mogę.
Może zdejmę…Nie.
Będę mówił o pracy i motywacji.
Myśląc o ludziach jako sile roboczej,
kojarzymy ich ze szczurami w labiryncie.
Sądzimy, że nie znoszą pracy, a chcą tylko
siedzieć na plaży pijąc drinki i pracują tylko po to,
żeby zarobić na drinki na plaży.
Ale czy tak jest naprawdę?
Weźmy wspinaczkę górską.
To naprawdę trudna sprawa.
W książkach o wspinaczce oczekujemy
opisów chwil radości i euforii.
Nie! Są pełne cierpienia, bólu, odmrożeń.
Zdawałoby się, że po powrocie stwierdzą:
"To była koszmarna pomyłka, nigdy więcej!"
Nie! Zaraz wracają! Zdrowieją, odzyskują siły i ruszają w góry!
To wystawia na próbę nasze wyobrażenia o radości, motywacji
i powodach, dla których ludzi coś obchodzi.
Kiedy rozważałem problem znaczenia i motywacji w pracy,
przyszedł do mnie były student.
David opowiedział mi
następującą historię:
Pracował w banku inwestycyjnym
nad prezentacją dotyczącą fuzji firm.
Ciężko pracował przez wiele tygodni,
zostawał po godzinach.
W przeddzień fuzji
wysłał prezentację szefowi.
Szef odpisał: "Dobra robota! Fuzję odwołano".
Był tą pracą bardzo przejęty.
Pracował i był szczęśliwy, a szef to docenił.
Ale załamał go fakt, że nikt nie zobaczy efektu jego pracy.
Nie mógł też wykrzesać z siebie motywacji
na myśl o przyszłych projektach.
To ciekawe, bo na oko wszystko było OK.
Szef go docenił, może da mu podwyżkę.
Ale czegoś brakowało, czegoś więcej,
głębszego znaczenia tego, co robił.
Pomyślałem: jak można by zbadać to eksperymentalnie?
Postanowiłem budować Lego.
Płaciliśmy za budowanie Bionikli Lego, jak te na zdjęciu.
Płaciliśmy coraz mniejszą stawkę.
Pytaliśmy badanych:
"Chcesz zbudować zabawkę?
Zapłacimy 3 dolary".
Zabieraliśmy gotową zabawkę i pytaliśmy
"Zbudujesz jeszcze jedną? Za 2,70?"
Potem kolejną za 2,40, itd.
Pytanie brzmiało: "W którym momencie przestaną?"
Mówiliśmy, że kładziemy roboty pod biurkiem
i rozbieramy na części dla następnego uczestnika.
(Śmiech)
To był pierwszy wariant.
Ludzie budowali jedną zabawkę za drugą.
Drugi wariant nazwaliśmy "syzyfowy".
Pamiętacie historię Syzyfa, bogowie skazali go
na wtaczanie głaz pod górę, a kiedy już prawie mu się udało,
głaz staczał się na dół, i Syzyf musiał zacząć od nowa.
To odbiera motywację, prawda?
Gdyby chociaż za każdym razem wtaczał głaz pod inną górę.
Ale ciągle pod tę samą górę – to demotywuje.
W naszym "wariancie syzyfowym"
ludzie budowali robota,
pytaliśmy, czy chcą zbudować następnego.
Jeśli mówili "Tak", dawaliśmy im następnego,
ale gdy pracowali, rozbieraliśmy pierwszego na części.
Na ich oczach.
Jeśli chcieli budować trzeciego, dostawali części z pierwszego.
(Śmiech)
Uzyskaliśmy niekończący się cykl niszczenia i tworzenia.
Jaki był efekt? Przede wszystkim
ludzie zbudowali więcej zabawek
w "wariancie znaczącym" niż w "syzyfowym".
A zauważmy, że w "wariancie znaczącym"
znaczenie było naprawdę niewielkie.
Okazało się, że widok niszczenia
ma znaczenie.
Inną grupę poprosiliśmy
o przewidzenie, jak duża będzie różnica.
Pytaliśmy: "Na ich miejscu, ile zabawek
zbudowano by tutaj, a ile tam?"
Ludzie rozumieli, że "wariant znaczący"
zwiększy motywację, ale nie doceniali jej skali.
Sądzili, że różnica będzie o jedną zabawkę. Ale była znacznie większa.
Badaliśmy też związek między lubieniem Bionikli
i ilością zbudowanych robotów.
Sądziliśmy, że ludzie, którzy lubią Bionikle,
zbudują ich więcej, nawet za mniejsze pieniądze.
I tak właśnie było.
W "wariancie znaczeniowym" był taki związek.
Miłośnicy bionikli zbudowali więcej,
a obojętni zbudowali mniej.
Co się stało w "wariancie syzyfowym"?
Tu nie było takiego związku.
Niszcząc ich pracę na ich oczach
odbieraliśmy im całą radość zabawy.
(Śmiech)
Po badaniach poszedłem do dużej firmy software'owej w Seattle.
(Śmiech)
Na wielkiej sali siedziało 200 inżynierów.
Od 2 lat pracowali nad projektem,
który miał być kolejnym produktem
tej wielkiej firmy.
Na tydzień przed moją wizytą szef skasował projekt.
Nigdy nie widziałem bardziej zdołowanych ludzi.
Zapytałem: "Ilu z was teraz spóźnia się do pracy?"
Wszyscy podnieśli ręce.
"Ilu z was wychodzi wcześniej?"
Wszyscy podnieśli ręce.
Zapytałem: "Ilu z was robi dodatkowe zakupy na koszt firmy?"
Nikt nie podniósł ręki, ale zaprosili mnie na kolację.
(Śmiech)
Pokazali mi, co potrafią, twórczo.
Mówili, że czują się właśnie tak, jak w doświadczeniu z Lego.
Ktoś zniszczył coś na ich oczach, usunął grunt spod nóg,
nie zostawiając żadnego znaczenia ich pracy.
Myślę sobie, że szef tej firmy
nie rozumiał znaczenia pracy.
Myślał: "Dotąd kierowaliśmy cię w jedną stronę,
teraz skierujemy w inną i po prostu tam pójdziesz".
Ludzie nie działają w ten sposób.
Zapytałem: "Co szef mógłby zrobić? Załóżmy, że musiał zamknąć projekt.
Jak mógł utrzymać resztki waszej motywacji?"
Mieli masę pomysłów.
Np. "Mogliśmy zrobić prezentację dla całej firmy".
"Mógł poprosić o więcej prototypów, i zastanowić się,
które aspekty tworzonej technologii można zastosować w innych projektach".
Każde z tych rozwiązań wymagałoby
trochę wysiłku, uwagi i czasu, i jeśli nie uważasz, że ludziom zależy
na znaczeniu, nie będziesz marnować im czasu.
Ale jeśli rozumiesz wagę znaczenia, możesz to zrobić.
W kolejnym eksperymencie poszliśmy o krok dalej.
Badani szukali liter na kartce.
Płacono im więcej za pierwszą kartkę, za drugą mniej,
za trzecią jeszcze mniej, itd.
Część osób pracowała w "wariancie znaczeniowym".
Mieli podpisać każdą kartkę, oddać ją eksperymentatorowi,
a ten patrzył na nią uważnie, mówił "Aha!" i odkładał na bok.
W drugim wariancie eksperymentator nie patrzył na kartkę.
Nie było podpisu, a eksperymentator odkładał kartkę na biurko.
W trzecim wariancie eksperymentator brał kartkę
i wkładał prosto do niszczarki. (Śmiech)
Zwróćmy uwagę, że w trzecim wariancie
kiedy kartka idzie do niszczarki, nikt nie sprawdza.
Można oszukiwać. Prawda?
Można przerobić więcej kartek za mniej, ale też bez wysiłku.
Jakie były wyniki?
W "wariancie uznaniowym", gdy patrzyliśmy na kartkę,
pracowano aż do stawki 15 centów. Czyli sporo.
W "wariancie niszczarki" przestawano znacznie wcześniej.
Czyli ludziom zależało – woleli pracować w "wariancie uznaniowym".
A co w "wariancie ignorowania"? Jak bardzo pośrodku się znajdzie?
Tak samo jak w "uznaniowym", czy "niszczarkowym", a może pośrodku?
Bardzo blisko "wariantu niszczarki".
Wniosek: jeśli chcesz zmotywować ludzi,
patrzenie na ich pracę i komentarz:
"Widzę, że coś zrobiłeś" może wystarczyć.
Nie trzeba komplementów, wystarczy potwierdzenie.
Ale jeśli chcesz odebrać ludziom motywację,
to łatwe zadanie!
Użyj niszczarki.
Ignorowanie pracy da prawie ten sam efekt.
To tyle, jeśli chodzi o demotywowanie.
Demotywować można na wiele sposobów i trzeba tego unikać.
A co z motywacją?
Co z drugą stroną równania?
Dla mnie oświecenie w tej sprawie przyszło z IKEI.
Mam kilka mebli z IKEI.
Patrząc wstecz myślę,
że ich skręcenie zajęło mi sporo czasu.
Instrukcje były niejasne, wkładałem części nie tam gdzie trzeba,
musiałem rozkładać to, co już zrobiłem… Ale zauważyłem też,
że meble z IKEI są mi w jakiś sposób bliskie.
Mamy coś wspólnego, co wykracza poza zakup w sklepie.
Co się dzieje, kiedy wkładasz serce i wysiłek,
poświęcasz czemuś uwagę, a nawet się na to złościsz?
Czy zaczynasz bardziej to doceniać?
Jest taka stara sympatyczna historia o ciastach w proszku.
Kiedy w USA wprowadzono ciasta w proszku,
nie przypadły do gustu ówczesnym gospodyniom domowym.
Istniały już inne rzeczy w proszku: babeczki, chleb.
Ale nie ciasta w proszku. Producent nie rozumiał, co jest nie tak.
Smak był idealny.
Okazało się, że brakowało poczucia włożonej pracy.
Dodajesz tylko wodę do proszku, mieszasz, wkładasz do piekarnika
i gotowe – nie ma cię za co pochwalić!
(Śmiech)
Nawet jeśli ktoś pochwali i podziękuje, to nie twoja zasługa!
Co zrobił producent?
Usunął z proszku jajka i mleko.
(Śmiech)
Teraz do proszku trzeba dodać rozbite jajka i mleko
i teraz to twoje ciasto! (Śmiech)
(Oklaski)
Jak zbadaliśmy ten pomysł?
Poprosiliśmy ludzi, żeby składali origami.
Daliśmy im instrukcje składania.
Ci ludzie nie umieli składać origami,
więc ich origami były brzydkie, ale to nie problem.
Powiedzieliśmy im, że te origami należą do nas
i zapytaliśmy: "Ile zapłacilibyście, żeby zabrać je ze sobą?"
Próbowaliśmy stwierdzić, jaką wartość miały dla nich ich kreacje.
Ludzie uwielbiali swoje origami.
(Śmiech)
Potem zapytaliśmy osoby, które nie składały origami,
co o nich sądzą.
(Śmiech)
Im się już tak bardzo nie podobały.
Twórcy uważali swoje dzieła za wspaniałe, a oceniający niekoniecznie.
Pytanie brzmi: czy twórcy, wobec siebie samych,
uznają, że tylko im podobają się te origami?
Czy myślą "To moje, jest cudowne!
Może innym się nie spodoba, ale dla mnie jest wspaniałe!"
Nie. Uważali, że wszystkim będą się podobać tak samo, jak im.
(Śmiech)
Wróćmy do efektu IKEI.
Co będzie, jeśli skomplikujemy instrukcje?
Części osób daliśmy łatwe instrukcje, reszcie - instrukcje bez objaśnień,
jak co składać.
Trudne instrukcje były naprawdę zniechęcające.
Co się teraz stało?
Twórcy cenili swoje dzieła wyżej, niż oceniający.
Przy trudniejszych instrukcjach
cenili je jeszcze bardziej, a krytycy – krytykowali intensywniej.
Dlaczego? Bo były obiektywnie brzydsze!
Oceniający widzieli wartość obiektywną
pogniecionych kartek i nie oceniali ich wysoko;
natomiast twórcy sądzili, że są jeszcze lepsze!
Nie dość, że wysiłek wzbudza uczucie, ale zwiększony wysiłek zwiększa uczucie.
Większe nakłady prowadzą do głębszego uczucia.
Chyba podobnie można myśleć o dzieciach.
Załóżmy, że masz dzieci, a ja pytam:
"Za ile mi je sprzedasz?"
(Śmiech)
Twoje wspomnienia, uwaga, doświadczenia związane z nimi…
Większość odpowie: "Masę pieniędzy!"
(Śmiech)
Ale załóżmy, że nie masz dzieci.
W parku spotykasz jakieś dzieci,
bawisz się z nimi przez kilka godzin, i przy pożegnaniu
ich rodzice mówią: "One są na sprzedaż!"
(Śmiech)
"Ile byś zapłacił?"
Większość osób dochodzi do wniosku, że nie za wiele!
(Śmiech)
Dzieci są idealnym przykładem efektu IKEI.
(Śmiech)
(Oklaski)
Są złożone, trudne, instrukcje są do niczego…
(Śmiech)
Wkładamy w nie wiele wysiłku. Nasza wielka miłość do nich
w dużej mierze wynika z włożonego wysiłku, a nie tego, kim są.
A to są moje dzieci i są cudowne!
Nie tylko uważamy własne dzieci za cudowne,
nie rozumiemy, że inni nie postrzegają ich tak samo, jak my.
Jak to można podsumować?
Istnieją dwie sprzeczne teorie pracy: Adama Smitha i Karola Marksa.
Adam Smith podał świetny przykład wydajności na rynku pracy.
Np. w fabryce szpilek
jeśli jeden pracownik wykonuje 12 etapów produkcji szpilki,
to byłoby nieefektywne.
Jeśli rozbić pracę na 12 etapów, gdzie każdy pracownik robi tylko jeden etap,
efektywność całości dramatycznie wzrasta.
To spuścizna Rewolucji Przemysłowej jeśli chodzi o wzrost wydajności.
Karol Marks zaś twierdził, że chodzi o alienację pracy,
i poczucia związku ze pracą.
Te podejścia są ze sobą sprzeczne.
Które jest ważniejsze? Wydajność czy związek z pracą?
Dzieląc trudne zadanie na mniejsze etapy
możesz zwiększyć wydajność,
ale pracownicy wykonujący poszczególne etapy, nie czują silnego związku
ze swoją pracą. Co jest ważniejsze?
Myślę, że w czasach gospodarki przemysłowej Smith miał więcej racji niż Marks.
Wzrost wydajności był ogromny.
Ale dziś, w czasach gospodarki opartej na wiedzy?
Co zachodzi, kiedy ludzie bardziej kontrolują swoje działania?
Kiedy chcemy, żeby myśleli o pracy pod prysznicem i rozmawiając ze znajomymi,
Kiedy chcemy, żeby się angażowali,
zatopili się w swojej pracy.
myślę, że sprawy się odwróciły. W gospodarce opartej na wiedzy
podejście Marksa wydaje mi się ważniejsze.
Czasem warto poświęcić trochę wydajności,
by dodać pracy znaczenia.
Mamy ten prosty model pracy,
gdzie ludzie pracują dla pieniędzy..
Często płacimy im na tej zasadzie.
Trzeba wziąć pod uwagę dwie sprawy: po pierwsze, że pieniądze to nie wszystko
Liczy się znaczenie,
twórczość, wyzwanie, poczucie własności, identyfikacja, poczucie dumy.
Dobra wiadomość: jeśli stworzymy miejsca pracy
dające ludziom te rzeczy, wszyscy lepiej na tym wyjdziemy.
Miejsce pracy będzie przyjemniejsze, pracownik będzie miał się lepiej.
To niesamowite, jak bardzo można nas zmotywować
w różnych dziedzinach.
Pytanie brzmi: na ile wykorzystujemy miejsce pracy i ogólnie społeczeństwo,
żeby rozbudzić te motywacje?
Bardzo dziękuję.
(Oklaski)