Fiecare avem prejudecățile noastre.
De pildă, unii din noi cred că e prea greu
să transformi un sistem guvernamental ineficient.
Când ne gândim la sistemele guvernamentale,
le considerăm arhaice, rigide,
și poate conducerea e prea birocratică
pentru a putea produce schimbări.
Dar azi voi combate această teorie.
Voi spune povestea unui sistem imens,
care nu doar a intrat pe calea reformei,
dar a și produs rezultate spectaculoase
în mai puțin de trei ani!
Așa arată o sală de clasă într-o școală de stat din India.
În India sunt un milion de școli ca asta.
Chiar și pe mine,
care am trăit în India toată viața,
când intru într-o astfel de școală,
mă doare sufletul.
Până la vârsta de 11 ani,
50% din copii rămân în urmă la învățătură
fără nicio șansă de recuperare.
Copii de 11 ani nu pot face o adunare,
nu pot formula o propoziție corectă.
Sunt lucruri pe care ne-am aștepta să le facă și un copil de 8 ani.
Până la vârsta de 13-14 ani,
copiii abandonează școală.
În India, școlile de stat oferă nu numai educație gratuită,
ci și manuale gratuite, culegeri gratuite, prânz gratuit,
uneori chiar și burse în numerar.
Cu toate astea, 40% din părinții de azi
aleg să-și retragă copiii de la școala de stat
și să plătească din buzunarul propriu pentru a-i înscrie în școli particulare.
În comparație, într-o țară cu mult mai bogată, SUA,
această cifră este doar de 10%.
Asta spune multe despre ineficiența sistemului public de educație din India.
În acest context, am primit un apel în vara anului 2013
din partea unei doamne extraordinare, pe nume Surina Rajan.
Era, pe atunci, directorul Departamentului de Educație Școlară
dintr-un stat indian, numit Haryana.
Ne-a spus: „Conduc acest departament de doi ani.
Am încercat o serie de lucruri, și nimic nu pare să funcționeze.
Oare mă poți ajuta?”
Să vă descriu puțin Haryana.
E un stat cu 30 de milioane de locuitori.
Are 15.000 de școli publice
și peste 2 milioane de copii în aceste școli.
Așadar, cu acel apel telefonic,
am promis că ajut un sistem de stat
la fel de mare ca Peru sau Canada
să se transforme.
La începutul proiectului
eram foarte conștientă de două lucruri:
unu, nu mai făcusem așa ceva niciodată,
doi, mulți alții încercaseră, fără prea mult succes.
Împreună cu colegii mei,
am căutat în toată țara și în toată lumea
și nu am găsit niciun exemplu
pe care să-l luăm drept model
și să-l implementăm în Haryana.
Știam că va trebui să ne croim propriul drum.
Oricum, ne-am apucat de treabă,
și imediat ne-au venit tot felul de idei.
Unii au spus „hai să schimbăm modul de recrutare a profesorilor,
hai să angajăm directori noi și să-i formăm,
să-i trimitem în schimburi de experiență în alte țări,
să aducem tehnologia în sălile de clasă.”
La finalul primei săptămâni aveam pe masă 50 de idei,
toate minunate, toate păreau bune.
Dar n-aveam nicio șansă să le punem în practică pe toate 50.
Așa că am spus „Stați așa, stop!
Haideți mai întâi să stabilim ce dorim să obținem.”
După un lung șir de presiuni și dezbateri,
Haryana și-a stabilit obiectivul:
până în anul 2020, vrem ca 80% din copii
să aibă un nivel de cunoștințe corespunzător vârstei.
Detaliile obiectivului nu contează,
ce contează, însă, e cât de specific este obiectivul.
Asta ne-a permis să luăm toate acele idei
care au venit de-a valma
și să decidem pe care le vom implementa.
Această idee ne sprijină obiectivul? Dacă da, o păstrăm.
Dar dacă nu, sau nu suntem siguri, mai bine s-o lăsăm deoparte.
Pare atât de simplu, dar existența unui obiectiv specific
ne-a permis un nivel ridicat de precizie și focalizare
în călătoria noastră de transformare.
Dacă privim în urmă, la cei doi ani și jumătate,
acesta a fost un aspect pozitiv enorm.
Așadar, aveam obiectivul
iar acum trebuia să stabilim ce nu merge, care sunt problemele.
Înainte de a vizita școli, mulți oameni ne spuneau
că nivelul educației e scăzut
pentru că ori profesorii nu-și fac treaba, nu vin la școală,
ori sunt incompetenți, de fapt habar n-au să predea.
Când am intrat în școli, am descoperit cu totul altceva.
În cele mai multe zile, majoritatea profesorilor erau la școală.
Când am discutat cu ei,
am descoperit că știau foarte bine să predea la clasele primare.
Numai că, din păcate, nu predau!
Am vizitat o școală
unde profesorii supravegheau construcția unei săli de clasă
și a toaletei.
Într-o altă școală,
doi profesori erau la banca din apropiere
pentru a depune banii de bursă în contul copiilor.
La ora mesei, majoritatea profesorilor erau ocupați
să supravegheze prepararea și servirea mesei de prânz.
I-am întrebat pe profesori:
„Ce se întâmplă? De ce nu predați?”,
iar ei ne-au răspuns: „Asta se așteaptă de la noi.
Când vine un inspector în vizită,
exact acestea sunt lucrurile pe care le verifică.
S-a construit toaleta? S-a servit prânzul?
Când directorul nostru merge la ședință la centru,
acestea sunt lucrurile care se discută.”
În ultimele două decenii
India luptase pentru accesul la educație, să existe suficiente școli,
să fie toți copiii înscriși la școală.
Guvernul lansase o pleiadă de programe
ca răspuns la aceste provocări,
iar profesorii deveniseră executanții impliciți ai acestor programe.
Nu explicit, ci implicit.
De fapt, nu era nevoie să fie formați profesorii
sau să li se urmărească prezența,
ci trebuia să li se spună că cel mai important lucru
era ca ei să intre în sălile de clasă și să predea.
Era necesar să fie urmăriți, evaluați și recompensați
pentru calitatea predării,
nu pentru tot felul de alte lucruri.
Analizând astfel sistemul educațional, intrând în profunzime,
am descoperit câteva astfel de cauze esențiale
care determinau comportamentul celor din sistem
și ne-am dat seama că dacă nu le schimbăm,
n-am fi putut realiza alte lucruri.
Puteam forma profesori, puteam aduce tehnologie în clase,
dar sistemul nu s-ar fi schimbat.
Rezolvarea acestor aspecte esențiale, dar nu atât de evidente,
a devenit un element cheie al programului.
Aveam obiectivul, știam care sunt problemele,
acum trebuia să găsim soluțiile.
Desigur, nu doream să reinventăm roata,
așa că am spus: „Hai să ne uităm în jur, să vedem ce găsim.”
Am descoperit o serie de experimente pilot minunate
în toată țara și în toată lumea.
Acțiuni mici, realizate de ONG-uri, de fundații.
Dar, interesant, niciuna din acestea nu fusese extinsă la scară mare.
Toate se limitau la 50, 100 sau 500 de școli.
Iar noi căutam o soluție pentru 15.000 de școli.
Ne-am întrebat de ce,
dacă aceste soluții aveau efect, de ce nu erau extinse?
Se pare că atunci când un ONG se implică,
contribuie nu doar cu expertiză,
ci și cu resurse suplimentare.
Posibil cu bani,
sau cu personal,
sau cu tehnologie.
Iar în cele 50 sau 100 de școli în care operează
acele resurse suplimentare chiar au impact.
Acum imaginați-vă că președintele unui astfel de ONG
merge la directorul Departamentului Educației Școlare
și spune „Bun, acum haideți să extindem proiectul în 15.000 de școli.”
De unde va găsi acea persoană banii necesari
pentru a extinde proiectul la 15.000 de școli?
Nu are banii necesari,
nu deține resurse suplimentare.
Prin urmare, inovația nu poate fi extinsă.
Așa că la începutul proiectului ne-am spus:
„Orice vom face, trebuie să poată fi extins,
trebuie să funcționeze în toate cele 15.000 de școli.”
Prin urmare, trebuie să funcționeze în limitele bugetului existent
și ale resurselor pe care le deține statul.”
Ușor de zis, greu de făcut!
(Râsete)
Cred că în exact acest moment,
echipa mea a început să mă urască.
Am stat multe ore la birou, în cafenele,
uneori chiar în baruri,
scărpinându-ne în cap și întrebându-ne:
„Unde sunt soluțiile?
Cum vom rezolva problema?”
În final, cred că am găsit soluții
pentru multe din probleme.
Să vă dau un exemplu.
În contextul învățării eficiente,
se vorbește mult despre învățarea activă:
copiii n-ar trebui să memoreze lucruri din cărți,
ci ar trebui implicați în activități,
un mod de învățare mult mai eficient.
Practic, asta înseamnă să oferi copiilor obiecte,
cum ar fi bile, bețigașe, socotitori.
Însă nu aveam bugetul necesar să asigurăm aceste lucruri
pentru 15.000 de școli, cu 2 milioane de copii.
Aveam nevoie de o altă soluție.
Nu ne-a venit niciuna în minte.
Într-o zi, unul din membrii echipei a vizitat o școală,
și-a observat un profesor care-a adunat bețișoare și pietricele din grădină,
le-a dus în clasă
și le-a dat copiilor.
Pentru noi acela a fost momentul „evrika”.
Acum, în fiecare manual școlar din Haryana
am introdus un chenar după fiecare lecție,
cu sugestii pentru profesori care spun:
„Pentru a preda acest concept,
iată ce activități poți face cu copiii.
iar ca să poți realiza activitățile,
iată ce poți găsi în mediul apropiat,
în grădina școlii, sau în sala de clasă,
lucruri ce pot fi folosite ca material didactic pentru copii.”
Acum, profesorii din tot statul Haryana
folosesc o serie de lucruri creative pentru a le preda copiilor.
În felul acesta, tot ce am proiectat
putea fi implementat în toate cele 15.000 de școli
încă din prima zi.
Cu asta ajung la ultima idee.
Cum anume implementezi ceva în 15.000 de școli, cu 100.000 profesori?
Departamentul avea un proces foarte interesant.
Îmi place să-l numesc „Lanțul speranței”.
Scriau o scrisoare de la centru,
și o trimiteau la nivelul următor,
adică la birourile teritoriale.
Sperau că în fiecare birou teritorial
un funcționar va primi scrisoarea, o va deschide, o va citi
și o va trimite mai departe la următorul nivel,
la birourile locale.
Și sperau că în fiecare birou, cineva va primi scrisoarea,
o va deschide, o va citi,
și o va trimite în final la cei 15.000 de directori de școală.
Apoi sperau că directorii vor primi scrisoarea,
o vor citi și-o vor înțelege,
apoi o vor pune în practică.
Era puțin ridicol.
Știam că tehnologia era răspunsul,
dar mai știam că majoritatea acestor școli
nu aveau calculator sau e-mail.
Însă toți profesorii aveau smartphone.
Sunt tot timpul pe SMS, pe Facebook sau WhatsApp.
Așa că acum, în Haryana,
toți directorii și profesorii sunt împărțiți în sute de grupuri WhatsApp
și când trebuie transmisă o informație,
e postată pe grupurile WhatsApp.
Se extinde ca un incendiu de vegetație.
Poți vedea imediat cine a primit-o,
cine a citit-o.
Profesorii pot cere lămuriri pe loc,
și e interesant că nu doar inspectorii oferă răspunsuri,
ci un profesor dintr-o cu totul altă zonă
poate interveni imediat cu răspunsuri.
Toți se poartă ca niște colegi,
iar ideile noi sunt puse în practică.
Azi, când intri într-o școală din Haryana
lucrurile arată diferit.
Profesorii s-au întors în clase,
predau,
deseori cu tehnici inovative.
Când un inspector intră în clasă,
verifică nu doar cum e construită toaleta,
ci și calitatea predării.
Odată pe trimestru sunt evaluate rezultatele învățării pentru toți elevii.
Școlile cu rezultate bune sunt premiate,
iar școlile cu rezultate mai puțin bune,
au de oferit explicații în conversații nu tocmai plăcute.
Desigur, li se oferă și sprijinul necesar
pentru a-și îmbunătăți rezultatele în viitor.
În domeniul educației
e foarte dificil să vezi rezultate rapid.
Când vorbim despre schimbări sistemice, la scară mare,
vorbim de 7 ani sau 10 ani.
Nu și în Haryana.
Anul trecut s-au realizat trei studii independente
pentru a măsura rezultatele învățării la elevi,
care arată că în Haryana are loc ceva fundamental, unic.
Nivelul învățării nu mai e în scădere,
și a început să crească.
Haryana e unul din puținele state din țară
în care apare progres
și cu siguranță unul în care întâlnim cea mai mare rată de progres.
E încă devreme, mai sunt multe de făcut,
dar asta ne dă multe speranțe pentru viitor.
Recent, am vizitat o școală,
la ieșire am dat peste o doamnă,
se numea Parvati,
era mama unui elev,
și zâmbea.
Am întrebat-o: „De ce zâmbiți? Care-i treaba?”
A răspuns: „Nu știu care-i treaba,
dar știu că copiii mei învață,
se simt bine,
și deocamdată, am renunțat să le mai caut
o școală particulară.
Mă întorc de unde am pornit.
Pot să se transforme sistemele de stat?
Cu siguranță cred că da!
Cred că dacă au pârghiile corecte,
pot muta munții.
Mulțumesc.
(Aplauze)