Nous avons tous des préjugés.
Par exemple, certains d'entre nous pensent
qu'il est très difficile de changer
des organisations gouvernementales en échec.
Quand on pense aux gouvernements,
on pense souvent qu'ils sont archaïques, conservateurs,
et peut-être que les dirigeants sont trop bureaucratiques
pour pouvoir changer les choses.
Aujourd'hui, je veux contester cette idée.
Je veux vous raconter une histoire d'une large organisation gouvernementale
qui, non seulement, a pris le chemin de la réforme
mais a aussi obtenu des résultats spectaculaires
en moins de 3 ans.
Voilà à quoi ressemble une classe dans une école publique en Inde.
Il y a 1 million d'écoles comme celle-ci en Inde.
Et même pour moi, qui ai vécu en Inde toute ma vie,
pénétrer dans l'une de ces écoles est vraiment déchirant.
Quand les enfants atteignent 11 ans,
50% d'entre eux ont un tel retard dans leur éducation
qu'ils ne pourront jamais se rattraper.
A 11 ans, ils ne peuvent pas faire de simple additions,
ni construire des phrases grammaticalement correctes.
Des choses que vous et moi attendrions d'un enfant de 8 ans.
Quand les enfants atteignent 13 ou 14 ans,
ils quittent généralement l'école.
En Inde, les écoles publiques n'offrent pas que l'éducation gratuite
elles donnent des cahiers, des livres et des repas gratuitement,
parfois elles proposent même des bourses.
Et pourtant aujourd'hui, 40% des parents
choisissent de sortir leurs enfants des écoles publiques
et de payer de leur poche pour les mettre en école privée.
Pour comparer :
dans un pays bien plus riche, les États-Unis,
ce nombre n'est que de 10%.
C'est une démonstration d'à quel point le système éducatif indien a failli.
C'est dans ce contexte que j'ai reçu un appel durant l'été 2013
d'une femme absolument brillante nommée Surina Rajan.
Elle était alors à la tête du Ministère de l'Education Scolaire
dans un état appelé Haryana en Inde.
Et elle nous a dit : « Écoutez, je dirige ce ministère
depuis deux ans.
J'ai essayé énormément de choses et rien ne semble marcher.
Pourriez-vous aider ? »
Laissez-moi vous décrire Haryana rapidement.
Haryana est un état de 30 million d'habitants.
Il y a 15 000 d'écoles publiques
et plus de 2 millions d'enfants dans ces écoles publiques.
Donc en fait, durant ce coup de fil,
j'ai promis d'aider un état et un système
aussi large que le Pérou ou le Canada à se transformer.
En commençant ce projet, j'étais douloureusement consciente de 2 choses.
Premièrement : je n'avais jamais tenté quelque chose comme ça avant.
Deuxièmement : d'autres avaient tenté mais n'avait pas forcément réussi.
Alors que mes collègues et moi cherchions dans le pays
et dans le monde,
nous ne trouvions pas d'exemples
que nous pourrions récupérer et reproduire en Haryana.
Il fallait que nous bâtissions notre propre chemin.
Mais nous nous sommes lancés et, en nous lançant,
toutes sortes d'idées nous étaient proposées.
Des gens disaient : « Changeons le recrutement des professeurs,
recrutons de nouveaux directeurs et formons-les
et envoyons-les apprendre à l'étranger,
installons la technologie dans les salles de classe. »
Après la première semaine, nous avions 50 idées,
toutes incroyables, toutes sonnant bien.
Il était impossible que nous mettions en œuvre ces 50 idées.
Alors j'ai dit : « Attendez, stop.
Décidons d'abord au moins de ce qu'on essaye d'accomplir. »
Alors avec beaucoup de palabres et de débats,
Haryana choisit un objectif qui disait : d'ici 2020,
nous voulons que 80% des enfants soient au niveau de leur catégorie d'âge.
Les détails de l'objectif importent peu ici,
ce qui importe, c'est la spécificité de l'objectif.
Parce que cela nous permit vraiment,
parmi toutes les idées qui nous étaient proposées,
de choisir celles que nous allions mettre en œuvre.
Cette idée sert-elle l'objectif ? Si oui, on la garde.
Mais si elle ne sert pas l'objectif, elle est mise de côté.
Ça a l'air évident mais avoir un objectif clair devant nous
nous a vraiment permis de rester concentrés et focalisés
dans ce voyage vers la transformation.
En regardant en arrière, ces deux dernières années
cela a été vraiment positif pour nous.
Nous avions l'objectif,
et nous avions besoin de déterminer quels étaient les problèmes, les freins.
Avant d'aller dans les écoles, beaucoup nous ont dit
que la qualité de l'éducation est pauvre
parce que les enseignants sont feignants, qu'ils ne vont pas en classe,
ou parce qu'ils sont incapables, qu'ils ne savent pas comment enseigner.
Quand nous sommes allés dans les écoles, nous avons vu quelque chose de différent.
La plupart du temps, les enseignants étaient dans les écoles.
Et en leur parlant,
il était clair qu'ils étaient parfaitement capables d'enseigner en classe.
Mais ils ne le faisaient pas.
Je suis allée dans une école
où les enseignants supervisaient la construction d'une classe
et de toilettes.
Je suis allée dans une autre école
où 2 des enseignants étaient partis à la banque
pour déposer l'argent des bourses sur les comptes des enfants.
Au déjeuner, la plupart des enseignants passaient tout leur temps
à cuisiner, superviser et servir le repas aux étudiants.
Nous avons demandé aux enseignants : « Que se passe-t-il ?
Pourquoi n'enseignez-vous pas ? »
Ils ont répondu : « C'est ce qu'on attend de nous.
Quand un inspecteur vient nous voir,
ce sont ces choses-là qu'il vérifie.
Y a-t-il des toilettes ? Le repas est-il servi ?
Quand le directeur va à une réunion au ministère,
ce sont ces choses qui sont discutées. »
Car voyez-vous, durant les 2 dernières décennies,
l'Inde luttait pour l'accès aux écoles, pour avoir assez d'écoles,
et pour recruter, amener les enfants dans les écoles.
Alors le gouvernement a lancé plusieurs programmes
pour avancer dans cette direction,
les enseignants sont implicitement devenus les exécutants de ces programmes.
Pas explicitement mais implicitement.
Alors, il n'y avait pas besoin de former davantage les professeurs
ni de surveiller leur présence
mais de leur dire à tous que ce qui était le plus important
était de retourner dans les classes et d'enseigner.
Ils avaient besoin d'être surveillés, évalués et récompensés
sur la qualité de leur enseignement et pas sur d'autres choses.
Alors que nous recherchions le système éducatif,
que nous creusions plus profondément,
nous avons trouvé d'autres causes centrales
qui déterminaient, façonnaient
le comportement des personnes dans le système.
Et nous avons réalisé qu'à moins de changer ces causes spécifiques,
nous pourrions faire des tas d'actions,
Nous pourrions former ou offrir du matériel technologique,
mais le système ne changerait pas.
Alors aborder ces causes peu évidentes
devînt une partie clé du programme.
Nous avions l'objectif et nous avions les problèmes,
nous devions maintenant trouver les solutions.
Nous ne voulions pas réinventer la roue,
alors nous avons dit : « regardons autour de nous ».
Nous avons trouvé ces belles et petites expériences pilotes
à travers le pays et à travers le monde.
De petites choses réalisées par des ONG, réalisées par des fondations.
Ce qui était intéressant était qu'aucune n'était réellement à grande échelle.
Toutes étaient limitées à 50, 100 ou 500 écoles.
Et nous, nous cherchions une solution pour 15 000 écoles.
Nous en avons donc cherché la raison,
si ces actions fonctionnent, pourquoi pas à grande échelle ?
Ce qui se passe est que, quand une ONG typique intervient,
elle n'apporte pas uniquement son expertise
mais elle apporte aussi des ressources en plus.
Elle peut apporter de l'argent
ou du personnel
ou de la technologie.
Et dans les 50 ou 100 écoles où elle intervient,
ces ressources supplémentaires créent une différence réelle.
Mais maintenant, imaginez que le gérant de cette ONG
va voir le responsable du Ministère de l’Éducation
et lui dit : « maintenant, faisons cela pour 15 000 écoles. »
Où ce pauvre homme ou femme va-t-il trouver l'argent
pour étendre le projet à 15 000 écoles ?
Il n'a pas d'argent supplémentaire,
il n'a pas de ressources.
Et donc, l'innovation reste à petite échelle.
Dès le début de ce projet, nous avons pensé :
« Quoi que l'on fasse, il faut que ce soit à grande échelle,
il faut que cela touche 15 000 écoles. »
Et donc, il faut que ça fonctionne avec le budget et les ressources
que l'état possède réellement.
Plus facile à dire qu'à faire.
(Rires)
Je pense que c'est à ce moment
que mon équipe a commencé à me détester.
Nous passions de longues heures au bureau, dans des cafés,
parfois même dans des bars,
à se gratter la tête en disant :
« Quelles sont les solutions, comment résoudre ce problème ? »
A la fin, je pense que nous avons trouvé des solutions à la plupart des problèmes.
Je vais vous donner un exemple.
Dans le cas de l'apprentissage efficace,
on parle entre autre de l'apprentissage par la pratique :
les enfants ne devraient pas apprendre des livres,
ils devraient pratiquer,
c'est un moyen plus efficace d'apprendre.
Cela signifie aussi donner aux étudiants
des choses comme des perles, des bâtons, des bouliers.
Mais nous n'avions pas le budget pour donner cela
à 15 000 écoles, 2 millions d'enfants.
Il nous fallait une autre solution.
Nous ne trouvions rien.
Un jour, un membre de l'équipe était dans une école
et a vu un enseignant ramasser des bâtons et des pierres dans le jardin
et les ramener en classe
pour les donner aux élèves.
Ce fut un vrai « Eurêka » pour nous.
Maintenant, dans les livres de classe de l'Haryana,
après chaque concept, il y a une petite case
avec les instructions pour les enseignants qui dit :
« pour enseigner ce concept, voici une activité que vous pouvez faire.
Et afin de réaliser cette activité,
voici les objets de votre environnement direct que vous pouvez utiliser,
que ce soit dans le jardin ou dans la classe,
et qui peuvent servir d'outils d'apprentissage. »
Nous avons vu les enseignants de tout l'Haryana
trouver énormément d'objets innovants afin d'enseigner aux élèves.
De cette façon, tout ce que nous concevions,
nous pouvions vraiment le réaliser
à travers les 15 000 écoles et ce dès le premier jour.
Ce qui m'amène au dernier point.
Comment réaliser quoi que ce soit à travers 15 000 écoles
et 100 000 enseignants ?
Le ministère avait alors un procédé
vraiment intéressant.
Je l'appelle « La Chaîne de l'Espoir ».
Ils écrivaient une lettre au siège
et l'envoyaient au niveau suivant : les bureaux régionaux.
Et ils espéraient que dans chacun de ces bureaux,
un agent reçoive la lettre, l'ouvre, la lise
et la transfère au niveau suivant : les bureaux départementaux.
Et ils espéraient qu'au bureau départemental,
quelqu'un reçoive la lettre,
l'ouvre, la lise et l'envoie éventuellement aux 15 000 directeurs.
Et ils espéraient que les directeurs
reçoivent la lettre, l'obtiennent, la comprennent
et décident de l'appliquer.
C'était un petit peu ridicule.
Nous savions que la technologie était la réponse,
mais la plupart de ces écoles
n'ont pas d'ordinateur ou d'email.
Toutefois, ce que les enseignants ont, c'est un smartphone.
Ils sont toujours sur leurs SMS, sur Facebook ou sur WhatsApp.
Donc maintenant, en Haryana,
tous les directeurs et enseignants sont divisés en centaines de groupes WhatsApp
et quand quelque chose a besoin d'être communiqué,
on le poste juste sur les groupes WhatsApp.
Cela se propage comme un feu de forêt.
On peut aussitôt vérifier qui l'a reçu,
qui l'a lu.
Les enseignant peuvent demander des clarifications instantanément.
Et ce qui est intéressant,
c'est que le siège n'est pas le seul à répondre à ces questions.
D'autres enseignants d'endroits complètement différents
peuvent agir et répondre à la question.
Tout le monde agit comme des collègues,
et les actions sont mises en pratique.
Maintenant, en entrant dans une école de l'Haryana,
les choses sont différentes.
Les enseignants sont de retour en classe,
ils enseignent.
Souvent de manière innovante.
Quand un inspecteur vient visiter la classe,
il ou elle ne vérifie pas seulement la construction des toilettes
mais aussi la qualité de l'enseignement.
Chaque trimestre, tous les élèves à travers l'état
sont testés sur leurs acquis
et les écoles qui réussissent le mieux sont récompensées.
Les écoles qui réussissent moins bien
se retrouvent dans des conversations délicates.
Bien sûr, elles obtiennent aussi le soutien
afin de s'améliorer à l'avenir.
Dans le cas de l'éducation,
c'est très difficile de voir des résultats vite.
Quand les gens parlent de changement systémique, à grande échelle,
ils parlent de périodes de 7 et 10 ans.
Mais pas dans l'Haryana.
Au cours de l'année, il y a eu 3 études indépendantes,
mesurant toutes les acquis des élèves,
qui montraient que quelque chose de fondamental,
quelque chose d'unique, se passe dans l'Haryana.
Le niveau d'apprentissage des enfants a cessé de décliner,
et il a commencé à augmenter.
L'Haryana est l'un des rares états du pays
qui montrent une amélioration,
et certainement celui qui montre le taux le plus rapide d'amélioration.
Il est encore tôt,
le chemin est long,
mais cela nous donne beaucoup d'espoir pour l'avenir.
Je suis allée il y a peu dans une école et en partant
j'ai rencontré une femme,
elle s'appelait Parvati,
c'était la mère d'un élève
et elle souriait.
J'ai dit : « pourquoi souriez-vous, que se passe-t-il ? »
Et elle a dit : « je ne sais pas ce qu'il se passe,
mais je sais que mes enfants apprennent,
ils s'amusent,
et pour l'instant, j'ai arrêté de chercher une école privée où les envoyer. »
Alors je reviens où j'ai commencé :
les systèmes gouvernementaux peuvent-ils changer ?
Je crois que oui.
Je pense qu'avec les bons outils,
ils peuvent déplacer des montagnes.
Merci.
(Applaudissements)