Evo dobre vesti vezane za porodicu.
U proteklih 50 godina prisustvovali smo revoluciji toga
šta znači biti porodica.
Postoje pastorske porodice, porodice sa usvojenom decom,
nuklearne porodice koje žive u odvojenim kućama
i razvedene porodice koje žive u istoj kući.
Ali uprkos svemu ovome, porodica je postala jača.
Osmoro od desetoro ljudi kažu da je porodica koju imaju danas
isto toliko jaka ili još jača od porodice u kojoj su odrasli.
A evo i loših vesti.
Skoro svi su u potpunosti savladani
haosom koji vlada u porodičnom životu.
Svi roditelji koje znam, uključujući i mene,
osećaju se kao da konstantno igraju u odbrani.
Čim našoj deci prestanu da rastu zubi, javljaju se nastupi besa.
Čim im više ne treba naša pomoć pri kupanju,
potrebna im je pomoć da se izbore sa sajber-uhođenjem ili maltretiranjem.
A evo najgore vesti od svih.
Naša deca su svesna da gubimo kontrolu.
Elen Galinski sa Instituta za porodicu i rad
pitala je 1000 dece: "Da imate
jednu želju u vezi sa vašim roditeljima, šta bi ona bila?"
Roditelji su pretpostavili da će deca reći
da je to da provode više vremena s njima.
Pogrešili su. Šta je dečija želja broj jedan?
Da im roditelji budu odmorniji i pod manjim stresom.
Kako možemo da promenimo ovu dinamiku?
Da li postoje neke određene stvari kojima možemo da umanjimo stres
i približimo naše porodice
i uopšteno spremimo našu decu za ulazak u svet?
Proveo sam proteklih nekoliko godina pokušavajući da nađem odgovor,
putovao sam, upoznavao porodice, razgovarao sa naučnicima,
stručnjacima, od elitnih mirovnih pregovarača
preko uspešnih bankara, do američkih vojnika.
Pokušavao sam da shvatim šta srećne porodice rade drugačije
i šta mogu da naučim od njih kako bi moja porodica bila srećnija.
Želim da vam kažem nešto o jednoj porodici
koju sam sreo i zašto mislim da nam ona nudi smernice.
U 7 časova popodne nedeljom u Hiden Springsu, u Ajdahu,
šestoro članova porodice Star zasedaju
za vrhunac njihove nedelje: porodični sastanak.
Porodica Star je prosečna američka porodica
sa prosečnim problemima američke porodice.
Dejvid je softverski inženjer. Elenor brine
o njihovih četvoro dece, starosti između 10 i 15 godina.
Jedno od te dece ide na matematiku na suprotnom delu grada.
Jedno trenira lakros u blizini.
Jedno pati od Aspergerovog sindroma. Jedno ima hiperkinetički poremećaj.
"Živeli smo u potpunom haosu," rekla je Elenor.
Sledeće što je porodica Star uradila, ipak, bilo je iznenađujuće.
Umesto da su se obratili prijateljima ili rođacima,
oni su pogledali Dejvidovo radno mesto.
Osvrnuli su se na inovativan program - agilni razvoj,
koji se u tom trenutku širio od proizvođača u Japanu
do startap kompanija u Silikonskoj dolini.
U agilnom okruženju, radnici su podeljeni u male grupe
i rade stvari u veoma kratkom vremenskom roku.
Umesto da direktori izdaju velike proglase,
tim u stvari upravlja samim sobom.
Postoji stalna povratna informacija. Dnevne sesije o najnovijim informacijama.
Postoje nedeljni pregledi. Stalno se menjate.
Dejvid je rekao da se kada je uveo ovaj sistem u njihov dom,
posebno porodične sastanke, komunikacija poboljšala,
stres smanjio i svako je bio
srećniji što je deo porodičnog tima.
Kada smo moja supruga i ja usvojili ove porodične sastanke i druge tehnike
u živote naših tada petogodišnjih bliznakinja,
to je bila najveća promena od kada su naše ćerke rođene.
Ovi sastanci su imali toliki efekat,
a trajali su manje od 20 minuta.
Šta je onda agilno, i zašto ono može da pomogne
s nečim što deluje toliko različito, kao što su porodice?
1983. Džef Saderlend bio je tehnolog
u finansijskoj firmi u Novoj Engleskoj.
Bio je veoma frustriran načinom na koji se vršio dizajn softvera.
Kompanije su pratile metodu vodopada,
u kojoj su nadređeni izdavali naređenja, koja su polako curela
ka programerima pod njima
i niko se nikada nije konsultovao sa programerima.
83 procenta projekata je bilo neuspešno.
Bili su preobimni ili su previše kasnili
do vremena kada bi ih dovršili.
Saderlend je želeo da stvori sistem u kome
ideje neće teći samo ka dole, nego će se i uspinjati na gore
i biti prilagođavane u realnom vremenu.
Iščitao je 30 godina Harvardskog poslovnog časopisa
kada je naleteo na članak iz 1986.
pod nazivom: "Nova nova igra razvoja proizvoda".
U njemu je stajalo da se tempo poslovanja ubrzava -
imajte na umu, ovo je bilo 1986. -
i da su najuspešnije kompanije fleksibilne.
Tojota i Kenon su izdvojene, a njihovi
usko povezani, prilagodljivi timovi poređeni su sa gomilom u ragbiju.
Kao što mi je Saderlend rekao, stigli smo do tog članka
i rekli: "To je to."
Prema Saderlendovom sistemu, kompanije nemaju
velike, masivne projekte koji traju po dve godine.
One to rade rasparčano.
Ništa ne traje duže od dve nedelje.
Umesto da kažemo: "Vi momci idite u ono skladište
i dođite nam sa telefonom ili društvenom mrežom,"
mi govorimo: "Idite i smislite jedan element
i donesite nam ga. Hajde da popričamo o njemu. Da ga prilagodimo."
Uspeh ili neuspeh se dešava brzo.
Danas, agilni pristup koristi se u stotinu država
i zalazi i u modele upravljanja.
Neizbežno, ljudi počinju da preuzimaju neke
od ovih tehnika i primenjuju ih na svoje porodice.
Pojavilo se nekoliko blogova i pisali su uputstva.
Čak mi je i Saderlend rekao da su oni
imali agilan Dan zahvalnosti,
gde je jedna grupa ljudi spremala hranu,
jedna postavljala sto, a jedna na vratima pozdravljala goste.
Saderlend je rekao da je to bio najbolji Dan zahvalnosti ikada.
Hajde da uzmemo jedan problem sa kojim se porodice suočavaju,
užurbana jutra, i hajde da vidimo kako agilnost može da pomogne.
Ključan element je obaveštenost i zato
timovi koriste odašiljače informacija,
ogromne table na kojima se nalaze svi članovi.
Porodica Star je ovo prilagodila svom domu
stvaranjem jutarnjeg spiska obaveza
na kome svako dete obeležava završene poslove.
Onog jutra kada sam ih posetio, Elenor je sišla niz stepenice,
nasula sebi šolju kafe, sela na stolicu sa naslonom
i dok je sedela tamo
ljubazno je razgovarala sa svakim detetom
kako su se jedno po jedno spuštali sa sprata,
označavali listu i spremali sebi doručak,
ponovo označavali listu, stavili posuđe u mašinu,
vratili se na listu, nahranili ljubimce ili obavili neku drugu obavezu,
joj jednom obeležili listu, skupili stvari
i krenuli na autobus.
Bila je to jedna od najzapanjujućih porodičnih dinamika koje sam video.
I kada sam uporno tvrdio da ovo nikad ne bi funkcionisalo kod nas,
da je našoj deci potrebno mnogo više nadgledanja,
Elenor me je pogledala.
"To sam i ja mislila".
"Rekla sam Dejvidu: 'Drži posao podalje od moje kuhinje.'
Ali sam pogrešila."
Okrenuo sam se ka Dejvidu: "Zašto ovo radi?"
Rekao je: "Ne smemo potcenjivati snagu ovoga."
Otkačio je stavku na listi.
Rekao je: "Odrasli vole ovo da rade na radnom mestu.
Sa decom, ovo je raj."
One nedelje kada smo uveli jutarnju listu u naš dom,
roditeljska vika se prepolovila. (Smeh)
Ali se stvarna promena nije desila dok nismo uveli porodične sastanke.
Prateći agilni model, postavljamo tri pitanja:
Šta je funkcionisalo ove nedelje u našoj porodici,
šta nije funkcionisalo i na čemu se slažemo da ćemo raditi sledeće nedelje?
Svako iznosi predloge
i biramo dva na koja se usredređujemo.
I iznenada, naše devojčice su počele da govore najneverovatnije stvari.
Šta je funkcionisalo ove nedelje?
Prevazišli smo strah od voženja bicikala. Nameštanja kreveta.
Šta nije funkcionisalo? Zadaci iz matematike,
pozdravljanje gostiju na vratima.
Kao i u većini porodica, naša deca su nešto poput Bermudskog trougla.
Misli i ideje ulaze, ali nikad nijedna ne izlazi.
Barem ne neke od značaja.
Ovo nam je odjednom pružilo pristup njihovim najskrivenijim mislima.
Ali nas je najviše iznenadilo kada smo se
osvrnuli na to šta ćemo da radimo naredne nedelje.
Znate, ključ agilnosti je da timovi
suštinski upravljaju samim sobom
i to radi u razvoju softvera i ispostavilo se da radi i sa decom.
Naša deca vole ovaj proces.
Dolazili bi nam sa mnogim idejama.
Pozdraviti pet gostiju na vratima ove nedelje,
čitati 10 minuta više pre spavanja.
Mesec dana bez deserta ako šutnu nekoga.
Ispostavilo se, inače, da su naša deca mali Staljini.
Stalno smo morali da ih usmeravamo.
Vidite, prirodno je da postoji jaz između
njihovog ponašanja na ovim sastancima i ponašanja tokom ostatka sedmice,
ali to nama nije zaista smetalo.
Imali smo osećaj kao da postavljamo neke podzemne veze
koje neće osvetljavati njihov svet još godinama.
3 godine kasnije - naše devojčice imaju skoro 8 godina -
još uvek održavamo ove sastanke.
Moja supruga ih ubraja među najdraže trenutke majčinstva.
Šta smo naučili?
Reč "agilno" ušla je u rečnik 2001.
kada su se Džef Saderlend i grupa dizajnera
susreli u Juti i sastavili Manifesto agila u 12 tačaka.
Mislim da je stiglo vreme za Manifesto porodičnog agila.
Preuzeo sam neke od ideja od Starovih i drugih porodica sa kojima sam se susreo.
Predlažem tri osnovna načela.
Načelo broj jedan: Stalno se prilagođavajte.
Kada sam postao roditelj, mislio sam, znate šta?
Postavićemo nekoliko pravila i držaćemo ih se.
To pretpostavlja, da mi, kao roditelji, predviđamo svaki problem koji će naići.
To je nemoguće. Ono što je sjajno u agilnom sistemu je
što se on gradi tokom promena
tako da možete da reagujete na ono što se dešava u realnom vremenu.
Kao što kažu na internetu:
ako danas radite istu stvar koju ste radili pre šest meseci,
ne radite pravu stvar.
Roditelji mogu mnogo da nauče iz toga.
Ali za mene "stalno prilagođavanje" znači i nešto više.
Moramo da oslobodimo roditelje od sulude ideje
da su jedine ideje koje možemo da pokušamo kod kuće
one koje dolaze od psihologa ili gurua za samopomoć
ili drugih porodičnih stručnjaka.
Njihove ideje su zastarele,
dok se svuda oko nas nalaze nove ideje
pomoću kojih grupe i timovi uspešno sarađuju.
Uzmimo nekoliko primera.
Uzmimo najveći problem: porodični ručak.
Svi znaju da su porodični ručkovi
dobri za decu.
Ali za mnoge od nas to nije izvodljivo.
Upoznao sam poznatog kuvara u Nju Orleansu koji je rekao:
"Nema problema, pomeriću porodični ručak.
Nisam kod kuće i ne mogu da kuvam?
Imaćemo porodični doručak. Sastaćemo se za užinu pred spavanje.
Nedeljni ručak će biti važniji."
Skorašnja istraživanja podupiru njegove reči.
Ispostavilo se da postoji samo 10 minuta produktivnog vremena
prilikom bilo kog porodičnog obroka.
Ostatak vremena oduzima "pomeri laktove sa stola" i "dodaj kečap".
Tih 10 minuta može se pomeriti
na bilo koji deo dana i imaće isti doprinos.
Pomeranje porodičnog ručka. To je prilagođavanje.
Psiholog okoline mi je rekao:
"Ako sedite na tvrdoj stolici na krutoj površini
i vi ćete biti kruti."
Ako sedite na mekoj stolici, bićete otvoreniji."
Rekla mi je: "Kada vaspitavate decu,
sedite u stolici sa ravnim naslonom koja ima jastuk.
Razgovor će bolje teći."
Supruga i ja smo promenili mesto gde vodimo teške razgovore
jer sam ja sedeo više, na mestu moći.
Promenite mesto na kome sedite. To je prilagođavanje.
Suština je da postoje sve ove nove ideje.
Moramo ih povezati sa roditeljstvom.
Dakle, prvo načelo: Stalno se prilagođavajte.
Budite fleksibilni, otvoreni, dozvolite da pobedi najbolja ideja.
Načelo broj dva: Osposobite svoju decu.
Naš instinkt kao roditelja je da naređujemo deci.
Lakše je, a iskreno, obično smo u pravu.
Postoji razlog zašto je porodica
jedan od sistema koji je najviše nalik vodopadu.
Ali najbitnija lekcija koju smo naučili
je da vodopad preokrenemo što je više moguće.
Angažujte decu u njihovom odgajanju.
Juče smo imali porodični sastanak
i složili smo se da radimo na preteranim reakcijama.
Rekli smo: "Okej, dajte nam nagradu i kaznu. U redu?"
Jedna od ćerki je predložila, nedeljno imamo pet minuta za preterane reakcije.
To nam se svidelo.
Ali njena sestra je počela da koristi sistem.
Rekla je: "Da li imam jednu preteranu reakciju od pet minuta
ili 10 preteranih reakcija od 30 sekundi?
To mi se svidelo. Provodi vreme kako želiš.
Sad nam daj kaznu. U redu.
Ako preterano reagujemo 15 minuta, to je ograničenje.
Za svaki minut preko toga, moramo da uradimo jedan sklek.
Vidite, to je rad. Gledajte, sistem nije blag.
Ima dosta roditeljskog autoriteta.
Ali vežbamo ih u tome da budu nezavisne,
što je naravno naš krajnji cilj.
Baš kada sam kretao ovde večeras,
jedna od mojih ćerki počela je da vrišti.
Druga je rekla: "Preterana reakcija! Preterana reakcija!"
i počela je da broji, i to se završilo nakon 10 sekundi.
Za mene je to potvrda čuda agilnosti.
(Smeh) (Aplauz)
Uzgred, ovo je potvrđeno i istraživanjem.
Deca koja postavljaju svoje ciljeve, imaju nedeljne rasporede,
procenjuju svoj rad, poboljšavaju frontalni korteks
i imaju više kontrole nad svojim životima.
Poenta je sledeća - moramo dozvoliti deci da uspeju pod sopstvenim uslovima,
i da, ponekad da prihvatimo i njihove.
Pričao sam sa bankarom Vorena Bafeta
i gunđao mi je što ne dopuštam deci
da greše sa svojim džeparcem.
I rekao sam: "A šta ako nalete na zid?"
On je rekao: "Bolje je da nalete na zid
sa džeparcem od 6 dolara nego platom od 60 000 dolara
ili nasledstvom od 6 miliona dolara."
Suština je u tome da osposobite svoju decu.
Načelo broj tri: ispričajte svoju priču.
Prilagodljivost je u redu, ali su nam potrebni i temelji.
Džim Kolins, pisac knjige "Dobro do sjajnog",
rekao mi je da sve uspešne ljudske organizacije
imaju dve zajedničke stvari:
čuvaju jezgro i stimulišu napredak.
Agilnost je sjajna za stimulaciju napretka
ali sam sve češće čuo da treba da se sačuva jezgro.
Pa kako to uraditi?
Kolins nas je podučavao da radimo nešto
što rade firme, da definišemo svoju misiju
i otkrijemo svoje ključne vrednosti.
Proveo nas je kroz proces stvaranja izjave o misiji naše porodice.
Uradili smo porodičnu verziju poslovnog sastanka.
Imali smo žurku u pidžamama.
Napravio sam kokice. Zapravo, prve sam spalio, pa sam napravio još jedne.
Supruga je kupila konferencijsku tablu.
Imali smo sjajan razgovor o tome šta nam je bitno.
Koje vrednosti najviše cenimo?
Dobili smo 10 izjava.
Mi smo putnici, ne turisti.
Ne volimo dileme, već rešenja.
Još jednom, istraživanja pokazuju da roditelji treba da provode
manje vremena brinući o tome šta rade kako ne treba
a više vremena fokusirajući se na ono što rade kako treba,
da manje brinu o lošim vremenima i rade na dobrim.
Ova izjava o misiji je sjajan način da identifikujete
šta je to što radite dobro.
Nekoliko nedelja kasnije, zvali su nas iz škole.
Jedna od naših ćerki se posvađala s nekim.
Odjednom smo se zabrinuli, da li je ona zlobna?
Nismo znali šta radimo, pa smo je pozvali u moju kancelariju.
Izjava o misiji bila je na zidu
a moja supruga je rekla: "Da li je nešto odatle primenljivo?"
Pogledala je na listu i rekla:
"Spajanje ljudi?"
Odjednom smo imali početak razgovora.
Još jedan sjajan način
da ispričate priču je da deci kažete nešto o poreklu.
Istraživači iz Emorija su decu jednostavno pitali:
"Šta znate?"
Znate li gde su rođeni vaši baba i deda?
Znate li u koju srednju školu su išli vaši roditelji?
Znate li nekoga u vašoj porodici
ko je bio u teškoj situaciji poput bolesti, i da je prevazišao to?
Deca sa najvišim rezultatima na ovom testu
imala su najviše samopouzdanja i najjači osećaj kontrole nad svojim životima.
Test "šta znaš" je bio najveći faktor predviđanja
emotivnog zdravlja i sreće.
Kao što je rekao autor istraživanja,
deca koja imaju osećaj - deo su veće priče
i imaju više samopouzdanja.
Poslednje načelo je - ispričajte svoju priču.
Provedite vreme prepričavajući pozitivne trenutke vaše porodice
i kako ste prevazišli negativne.
Ako deci date ove srećne priče,
dajete im alat da sebe učine srećnijima.
Bio sam tinejdžer kada sam prvi put čitao Anu Karenjinu
i čuvenu prvu rečenicu knjige:
"Sve srećne porodice liče jedna na drugu.
Svaka nesrećna porodica je nesrećna na svoj način."
Kada sam prvi put to pročitao, pomislio sam: "Ta rečenica je glupa.
Naravno da sve srećne porodice ne liče jedna na drugu."
Ali kako sam počeo da radim na ovom projektu,
počeo sam da menjam mišljenje.
Nedavna stipendija nam je dozvolila da po prvi put
identifikujemo osnove
srećnih porodica.
Danas sam spomenuo samo tri:
stalno prilagođavanje, osposobljavanje i pričanje svoje priče.
Da li je nakon svih ovih godina moguće reći da je Tolstoj bio u pravu?
Verujem da to jeste slučaj.
Kada je Lav Tolstoj imao pet godina,
njegov brat Nikolaj mu je prišao
i rekao da je urezao tajnu opšte sreće
na mali zeleni štap koji je sakrio
u uvali na porodičnom imanju u Rusiji.
Kada bi neko pronašao štap, celo čovečanstvo bilo bi srećno.
Tolstoj je postao opsednut tim štapom, ali ga nikada nije našao.
Zapravo, tražio je da ga sahrane u toj uvali gde je mislio da je skriven.
I danas počiva tamo, pokriven slojem zelene trave.
Ova priča za mene savršeno obuhvata
poslednju lekciju koju sam naučio:
sreću ne nalazimo,
već je stvaramo.
Skoro svako ko je pogledao ogranizacije sa dobrim vođstvom
došao je do skoro istog zaključka.
Uspeh nije stvar okolnosti.
Stvar je izbora.
Ne treba vam neki veliki plan. Ne treba vam vodopad.
Samo koračajte malim koracima,
zbrajajte male pobede
i nastavite da posežete za tim zelenim štapom.
Možda je na kraju ovo i najveća lekcija.
Šta je tajna srećne porodice? Pokušajte.
(Aplauz)