พอล ครูกแมน (Paul Krugman) เจ้าของรางวัล โนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ เคยเขียนไว้ว่า
"ผลิตภาพ (productivity) ไม่ใช่ทุกอย่าง
แต่ในระยะยาว มันแทบจะเป็นทุกอย่าง"
ฉะนั้น เรื่องนี้จึงสำคัญจริงจัง
มีอยู่ไม่กี่อย่างบนโลกนี้ ที่ "เป็นแทบทุกอย่าง"
ผลิตภาพเป็นตัวขับดันหลัก ของความเจริญมั่งคั่งของสังคม
ซึ่งตอนนี้เรามีปัญหา
ในสังคมเศรษฐกิจยุโรปที่ใหญ่ที่สุด
ผลิตภาพเคยเติบโตห้าเปอร์เซ็นต์ต่อปี
ในยุค 50, 60 และต้น 70
ตั้งแต่ปี 1973 ถึง 1983 สามเปอร์เซ็นต์ต่อปี
ตั้งแต่ปี 1983 ถึง 1995 สองเปอร์เซ็นต์ต่อปี
ตั้งแต่ ค.ศ. 1995 น้อยกว่าหนึ่งเปอร์เซ็นต์ต่อปี
แนวโน้มเป็นแบบเดียวกันในญี่ปุ่น
เป็นแบบเดียวกันในอเมริกา
แม้ว่าจะปรับตัวขึ้นมาชั่วคราวครั้งหนึ่ง เมื่อ 15 ปีก่อน
และแม้ว่าจะมีนวัตกรรมทางเทคโนโลยี ทุกอย่างรอบตัวเรา
ทั้งอินเทอร์เน็ต ข้อมูล
ข้อมูลใหม่ และเทคโนโลยีการสื่อสารใหม่ๆ
เมื่อผลิตภาพเติบโตสามเปอร์เซ็นต์ต่อปี
มาตรฐานการครองชีพ ก็เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าทุกรุ่น
คนแต่ละรุ่นจะร่ำรวย มากเป็นสองเท่าของรุ่นพ่อแม่
เมื่อผลิตภาพเติบโตหนึ่งเปอร์เซ็นต์ต่อปี
ก็ต้องใช้ถึงสามรุ่น จึงจะเพิ่มมาตรฐานการครองชีพได้สองเท่า
และในกระบวนการนี้ หลายคนจะร่ำรวยน้อยกว่าพ่อแม่
พวกเขามีทุกอย่างน้อยกว่า
บ้านเล็กกว่า บางทีไม่มีหลังคาคุ้มหัวด้วยซ้ำ
เข้าถึงการศึกษา วิตามิน ยาปฏิชีวนะ วัคซีน
และทุกๆ อย่าง ได้น้อยกว่า
คิดถึงปัญหาทุกอย่าง ที่เรากำลังเผชิญตอนนี้สิครับ
ทั้งหมดเลย
เป็นไปได้ว่ามันมีรากฐานมาจาก วิกฤติผลิตภาพ
ทำไมถึงเป็นวิกฤตินี้
เพราะว่าหลักความเชื่อพื้นฐาน เกี่ยวกับประสิทธิภาพ
ความมีประสิทธิภาพในองค์กร ในการบริหาร
ได้กลับกลายเป็นตัวบั่นทอนผลิตภาพ จากความพยายามของมนุษย์
ทุกๆ ที่ในงานบริการสาธารณะ ในบริษัท ในวิถีการทำงานของเรา
วิธีที่เราสร้างสรรค์ ลงทุน และการพยายามเรียนรู้ที่จะทำงานให้ดีขึ้น
ลองดูเสาหลักสามด้านของประสิทธิภาพ
คือ ความชัดเจน การวัด และความรับผิดชอบ
มันทำให้ความพยายามของมนุษย์ ไม่เป็นไปตามแผน
นี่คือสองมุมมอง ที่จะพิสูจน์มัน
หนึ่ง ประเด็นที่ผมชอบเลย
คือคณิตศาสตร์ที่ถูกต้อง อลังการ งดงาม
แต่คณิตศาสตร์ที่สมบูรณ์ ใช้เวลานานสักหน่อย
ก็เลยมีอีกอันหนึ่ง
มันเหมือนกับการแข่งวิ่งผลัด
นี่คือสิ่งที่เราจะคุยกันวันนี้
มันดูมีชีวิตชีวากว่า เห็นภาพมากกว่า และเร็วกว่าด้วย ก็มันคือการวิ่งแข่งนี่นะ
หวังว่า มันจะเร็วกว่า
(เสียงหัวเราะ)
ในการแข่งชิงแชมป์โลกรอบสุดท้ายทีมหญิง
แปดทีมในการแข่งรอบสุดท้าย
ทีมที่วิ่งเร็วที่สุดคือสหรัฐอเมริกา
ซึ่งมีผู้หญิงที่วิ่งเร็วที่สุดในโลก อยู่ในทีม
เป็นทีมตัวเก็งที่จะชนะ
น่าสังเกตว่า ถ้าคุณเปรียบเทียบทีมนี้ กับทีมทั่วๆ ไป
เช่นทีมฝรั่งเศส
(เสียงหัวเราะ)
จากผลการแข่งขัน 100 เมตร ครั้งที่ดีที่สุดของพวกเธอ
ถ้าคุณรวมเวลาของนักวิ่งหญิงแต่ละคน ในทีมสหรัฐเข้าด้วยกัน
พวกเธอจะไปถึงเส้นชัย ก่อนทีมฝรั่งเศส 3.2 เมตร
และปีนี้ ทีมสหรัฐก็ดูดีทีเดียว
ตามผลงานที่ดีที่สุดของพวกเธอปีนี้
พวกเธอจะถึงเส้นชัยก่อนทีมฝรั่งเศส 6.4 เมตร
ตามข้อมูล
เดี๋ยวผมจะให้ดูการแข่งขัน
ในบางจุดคุณจะเห็น ใกล้ช่วงสุดท้ายของการแข่งขัน
ว่า ทอร์รี่ เอ็ดเวอร์ด นักวิ่งคนที่สี่ของสหรัฐ อยู่นำหน้า
ไม่น่าแปลกใจ -- ปีนี้ เธอได้เหรียญทองในการแข่งขัน 100 เมตร
อ้อ นอกจากนี้ คริสตี้ เกนส์ นักวิ่งคนที่สองของสหรัฐ
ยังเป็นผู้หญิงที่วิ่งเร็วที่สุดในโลกด้วย
ฉะนั้น ผู้หญิงทั้งหมด 3.5 พันล้านคนบนโลก
สองคนที่วิ่งเร็วที่สุดอยู่ไหน ในทีมสหรัฐ
และนักวิ่งอีกสองคนในทีมสหรัฐ ก็ไม่เลวเลยทีเดียวเหมือนกัน
(เสียงหัวเราะ)
ฉะนั้น มันชัดเจน ทีมสหรัฐชนะสงครามพรสวรรค์
แต่เบื้องหลัง ทีมโดยทั่วไปกำลังพยายามจะไล่ให้ทัน
ลองมาดูการแข่งขันกัน
(วีดีโอ: โฆษกกีฬาฝรั่งเศสบรรยายการแข่ง)
(วีดีโอ: การบรรยายจบ)
อีฟ: มันเกิดอะไรขึ้นครับ
ทีมที่วิ่งเร็วที่สุดไม่ได้ชนะ ทีมที่ช้ากว่าชนะ
แล้วจะว่าไป ผมหวังว่าคุณจะชื่นชม
การค้นคว้าศึกษาทางประวัติศาสตร์แบบเจาะลึก ที่ผมทำมาเพื่อให้ฝรั่งเศสดูดี
(เสียงหัวเราะ)
เอาล่ะ อย่าให้มันเกินจริงไปก็ได้ -- มันก็ไม่ถึงกับเป็นโบราณคดีหรอกครับ
(เสียงหัวเราะ)
แต่ทำไมล่ะ
เพราะว่าความร่วมมือครับ
เมื่อคุณได้ยินประโยคนี้
"ขอบคุณในความร่วมมือ ภาพรวมทั้งหมด มีค่ามากกว่าผลรวมจากแต่ละส่วน"
นี่ไม่ใช่คำกลอน นี่ไม่ใช่ปรัชญา
มันเป็นคณิตศาสตร์
คนเหล่านั้นที่ถือไม้ผลัด วิ่งช้ากว่า
แต่ไม้ผลัดของพวกเขาวิ่งเร็วกว่า
นั่นคือความอัศจรรย์ของการร่วมมือ
มันเพิ่มพูนพลัง และความฉลาด ในความพยายามของมนุษย์
มันคือสิ่งสำคัญของความพยายาม
เราทำงานด้วยกันอย่างไร แต่ละความพยายาม ช่วยเสริมความพยายามของคนอื่นๆ อย่างไร
ด้วยความร่วมมือ พวกเราสามารถ ทำได้มากกว่า ด้วยต้นทุนที่น้อยกว่า
ทีนี้ มันเกิดอะไรขึ้นกับความร่วมมือ เมื่อแกนหลัก --
หรือแม้แต่สามแกนหลัก
คือ ความชัดเจน การวัด และความรับผิดชอบ
มันปรากฏขึ้น
ความชัดเจน
รายงานการบริหารเต็มไปด้วยคำติ ว่าขาดความชัดเจน
การตรวจการปฏิบัติตามมาตรฐาน การวินิจฉัยจากที่ปรึกษา
เราต้องการความชัดเจนมากกว่านี้ เราต้องการทำให้หน้าที่ และกระบวนการชัดเจน
มันราวกับว่านักวิ่งในทีมจะบอกว่า
"เอาให้ชัดๆ นะ ตกลงหน้าที่ฉันเริ่มและจบตรงไหน
ฉันควรจะวิ่ง 95 เมตร 96, หรือ 97 เมตร"
มันสำคัญ ต้องทำให้ชัดเจน
ถ้าคุณบอกว่า 97 เมตร หลังจาก 97 เมตรแล้ว
คนก็จะทิ้งไม้ผลัด ไม่ว่าจะใครมารับมันต่อไปหรือเปล่า
ความรับผิดชอบ
เราพยายามตลอดที่จะมอบความรับผิดชอบ
ให้กับใครสักคน
ใครกันที่ควรรับผิดชอบกระบวนการนี้
เราต้องการใครสักคน ที่จะมารับผิดชอบกระบวนการนี้
ฉะนั้นในการแข่งวิ่งผลัด เมื่อการส่งต่อไม้มีความสำคัญ
เราก็ต้องการใครสักคนที่รับผิดชอบ ในการส่งต่อไม้ผลัด
ฉะนั้น ระหว่างนักวิ่งแต่ละคน
ตอนนี้เรามีนักกีฬาใหม่ที่ทุ่มเท
มีหน้าที่ชัดเจนว่าต้องทุ่มเท รับไม้ผลัดจากนักวิ่งอีกคน
และส่งมันไปยังนักวิ่งคนถัดไป
และเราจะมีอย่างน้องสองคนที่ทำหน้าที่นั้น
ครับ แล้วถ้าเรามีคนทำหน้าที่นี้ เราจะชนะการแข่งขันหรือเปล่า
ผมไม่รู้หรอกครับ แต่ที่แน่ๆ
เราจะจุดเชื่อมประสานที่ชัดเจน
มีขอบเขตความรับผิดชอบที่ชัดเจน
เราจะรู้ว่าเราต้องโทษใคร
แต่เราจะไม่มีทางชนะการแข่งขัน
ถ้าคุณลองนึกดู เรามักให้ความสำคัญ
กับการหาว่าเราจะโทษใคร ในกรณีที่เราล้มเหลว
มากกว่าการสร้างสภาพการณ์ ที่เอื้อต่อความสำเร็จ
ความฉลาดของมนุษย์ทุกคน ถูกนำมารวมกันในการออกแบบองค์กร
โครงสร้างเมือง, ระบบปฏิบัติการ
อะไรคือเป้าหมายที่แท้จริง
เพื่อให้มีใครสักคนต้องรับผิด กรณีที่องค์กรล้มเหลว
เรากำลังสร้างองค์กร ที่สามารถผิดพลาดได้
แบบยินยอมพร้อมใจ
โดยหาใครสักคนมารับผิดชอบ เมื่อเราผิดพลาด
และเราก็ค่อนข้างเชี่ยวชาญเรื่องนั้นด้วย เรื่องการล้มเหลวน่ะ
ต่อไป การวัด
อะไรที่วัดได้ ก็จัดการได้
ลองดูสิครับ การส่งต่อไม้ผลัด คุณจะต้องทำในเวลาที่เหมาะสม
ใช้มือถูกข้าง และความเร็วถูกต้อง
แต่จะทำอย่างนั้นได้ คุณต้องทุ่มเทพลังงานไปที่แขนของคุณ
พลังงานนี้ ต้องอยู่ที่แขนของคุณ ไม่ใช่อยู่ที่ขาของคุณ
มันจะต้องแลกกับ ความเร็วของคุณที่จะลดลง
คุณต้องตะโกนบอกนักวิ่งคนถัดไป ล่วงหน้าเนิ่นๆ
เมื่อคุณจะส่งไม้ผลัด เพื่อส่งสัญญาณว่าคุณมาใกล้ถึงแล้ว
เพื่อให้นักวิ่งคนถัดไป สามารถเตรียมตัว และรอคอยจังหวะ
และคุณจะต้องตะโกนให้ดัง
แต่เลือด พลังงาน ที่จะอยู่ในคอหอยของคุณ
จะไม่ไปอยู่ที่ขา
เพราะว่ามันจะมีนักวิ่งอยู่แปดคน ที่ตะโกนพร้อมกัน
ฉะนั้น คุณจะต้องจดจำเสียง ของเพื่อนร่วมทีมให้ได้
คุณไม่อาจบอกว่า "นั่นเธอใช่ไหม"
สายไปแล้วครับ
(เสียงหัวเราะ)
ทีนี้ ลองมาดูภาพช้าของการแข่งขันกัน
สังเกตที่นักวิ่งคนที่สามนะครับ
ดูว่าเธอแบ่งความพยายาม
พลังงาน และความสนใจของเธอไปที่ไหน
ไม่ได้อยู่ในขาของเธอทั้งหมด ซึ่งนั่นอาจจะดีสำหรับความเร็วของเธอ
แต่พลังของเธอต้องส่งไปที่คอหอย แขน ตา และสมองด้วย
แล้วมันมีผลกับขาใครล่ะ
กับขาของนักวิ่งคนถัดไปไงครับ
เมื่อนักวิ่งคนถัดไปวิ่งได้เร็วมาก
มันเป็นเพราะเธอ ใช้สุดยอดพลังความพยายาม
หรือเป็นเพราะวิธี ที่นักวิ่งคนที่สามส่งต่อไม้ผลัด
มันไม่มีหน่วยวัดใดบนโลก ที่จะให้คำตอบกับเราได้
และถ้าเราให้รางวัลคนตาม ผลการทำงานของพวกเขาที่วัดได้
พวกเขาจะทุ่มพลังของพวกเขา ความสนใจ และเลือดเนื้อ
ไปกับสิ่งที่เราสามารถวัดได้ นั่นคือขาของเขาเอง
และไม้ผลัดก็จะตก และก็ทีมจะช้าลง
การประสานงานไม่ใช่การใช้สุดยอดพลัง
มันคือการแบ่งถ่ายความพยายามของคุณ
มันคือการรับความเสี่ยง
เพราะว่าคุณเสียสละ การปกป้องตนเองขั้นสูงสุด
ที่ได้มาจากการวัดผลงานส่วนบุคคล ที่วัดได้เชิงประจักษ์
การประสานงานคือสร้างความแตกต่าง ที่โดนเด่นขึ้นให้ผลงานของคนอื่น
คนที่เราถูกเอาไปเปรียบเทียบด้วย
เราต้องโง่นะ เราถึงจะร่วมมือ
แต่คนเราก็ไม่โง่ พวกเขาจึงไม่ให้ความร่วมมือ
ครับ ความชัดเจน ความรับผิดชอบ การวัด มันโอเค
เมื่อโลกของเรามันเรียบง่ายกว่านี้
แต่ธุรกิจพัฒนาจนมีความซับซ้อนกว่าเดิมมาก
ผมและทีมของผม
วัดวิวัฒนาการของความซับซ้อนทางธุรกิจ
ปัจจุบันการดึงดูดและรักษาลูกค้าไว้ เป็นสิ่งที่จำเป็นมาก
ในการสร้างความได้เปรียบ ในการแข่งขันระดับโลก
ที่จะสร้างคุณค่า
และยิ่งธุรกิจซับซ้อนมากขึ้น
เรายิ่งอ้างถึงความชัดเจน ความรับผิดชอบ การวัด
ในการเพิ่มโครงสร้าง กระบวนการ ระบบให้มากขึ้น
การขับเคลื่อนเพื่อสร้างความชัดเจน และความรับผิดชอบ
ได้เพิ่มตัวบั่นทอนผลิตภาพในรูป จุดเชื่อมต่อ สำนักงานกลาง
ผู้ประสานงาน ที่ไม่เพียงแต่ ขับเคลื่อนคนและแหล่งทรัพยากร
แต่ยังเพิ่มอุปสรรคในการทำงานด้วย
และยิ่งองค์กรซับซ้อนเท่าไร
มันก็ยิ่งยากต่อการเข้าใจว่า จริงๆ มันกำลังเกิดอะไรขึ้น
ฉะนั้น เราต้องการบทสรุป ตัวแทน รายงาน
ตัวชี้วัดผลงาน ระบบการวัด
ฉะนั้น คนจึงทุ่มพลังไปกับสิ่งที่วัดได้
แทนที่จะให้ความร่วมมือกัน
และเมื่อผลงานเสื่อมถอย
เราก็เพิ่มโครงสร้าง กระบวนการ และระบบให้มากขึ้น
ผู้คนใช้เวลาไปกับการประชุม
เขียนรายงานที่พวกเขาต้องทำแล้วทำอีก
ตามการวิเคราะห์ของเรา ทีมงานต่างๆ ในองค์กร
ใช้เวลาราว 40 และ 80 เปอร์เซ็นต์ เสียไปกับการทำอะไรที่ไม่ได้ประโยชน์
แต่ทำงานหนักขึ้นและหนักขึ้น นานขึ้นและนานขึ้น
กับกิจกรรมที่มีมูลค่าเพิ่มน้อยลงและน้อยลง
นี่คือสิ่งที่ฆ่าผลิตภาพ
ที่ทำให้คนเป็นทุกข์ในที่ทำงาน
องค์กรของเรา ใช้สติปัญญาของมนุษย์ไปอย่างสูญเปล่า
พวกเขาหันมาเป็นศัตรูกับความพยายามของคน
เมื่อคนไม่ให้ความร่วมมือ
อย่าโทษที่กรอบความคิด รูปแบบวิธีคิด และบุคลิกของพวกเขา
ขอให้มองที่สถานการณ์การทำงาน
ว่าการให้ความร่วมมือ เป็นประโยชน์กับตัวเขาจริงหรือไม่
ถ้าเมื่อเขาร่วมมือแล้ว มันทำให้ผลงานส่วนบุคคลของเขาแย่ลง
ทำไมพวกเขาต้องร่วมมือด้วยล่ะ
เมื่อเราโทษที่บุคลิกภาพของคน
แทนที่จะโทษความชัดเจน ความร่วมมือ และการวัด
เราก็ยิ่งเพิ่มความอยุติธรรม ให้กับความไม่มีประสิทธิผลเข้าไปอีก
เราต้องการสร้างองค์กร
ที่การให้ความร่วมมือจะกลายเป็น สิ่งที่มีประโยชน์ต่อคนแต่ละคน
จงนำจุดเชื่อมต่อ หรือหน่วยประสานงานกลางออกไป
โครงสร้างความร่วมมือที่ยุ่งยากทั้งหมดนี้
อย่ามองหาความชัดเจน จงเลือกความยุ่งเหยิง
ความคลุมเครือ การซ้อนทับ
กำจัดค่าวัดเชิงปริมาณ ที่ใช้ตัดสินผลงานส่วนใหญ่ออกไป
เร่งถามคำถามที่ว่า "ทำไม"
มองหาความร่วมมือ ว่าทำ "อย่างไร"
ที่ผ่านมาคุณส่งต่อไม้ผลัดอย่างไร
คุณขว้างมันหรือเปล่า หรือคุณส่งต่อได้อย่างมีประสิทธิภาพ
คุณทุ่มเทพลังงานไปกับสิ่งที่สามารถวัดได้
ขาของคุณ ความเร็วของคุณ หรือในการส่งต่อไม้ผลัด
คุณ ในฐานะผู้นำ ในฐานะผู้บริหาร
คุณได้สร้างเงื่อนไขที่ทำให้คนแต่ละคน ได้ประโยชน์จากการร่วมมือหรือยัง
อนาคตขององค์กรของเรา
บริษัทของเรา สังคมของเรา
แขวนอยู่บนคำตอบของคุณ ต่อคำถามเหล่านี้
ขอบคุณครับ
(เสียงปรบมือ)