Paul Krugman, Nobelprisvinnare i ekonomi, skrev en gång:
"Produktivitet är inte allt, men i det långa loppet,
är det nästan allt."
Så det här är allvarligt.
Det finns inte så många saker på jorden som är "nästan allt."
Produktiviteten är den främsta drivkraften i ett välfärdssamhälle.
Alltså har vi ett problem.
I Europas största ekonomier,
ökade produktiviteten med fem procent per år,
under 50-talet, 60-talet och början av 70-talet.
Från 1973 till 1983: med tre procent årligen.
Från 1983 till 1995: med två procent årligen.
Sedan 1995: med mindre än en procent per år.
I Japan har det sett likadant ut.
Samma utveckling även i USA,
trots en tillfällig återhämtning för 15 år sedan,
och trots alla tekniska innovationer
omkring oss: Internet, växande informationsmängder,
och nya tekniska lösningar för kommunikation.
När produktiviteten ökar med tre procent per år,
dubbleras levnadsstandarden för varje generation.
Varje generation är dubbelt så välbärgad som generationen före.
När ökningen är en procent per år,
tar det tre generationer att dubblera levnadsstandarden.
Och i den processen, kommer många att bli fattigare än sina föräldrar.
De kommer att ha mindre av allt:
mindre hus, eller kanske inget hus alls,
sämre tillgång till utbildning, vitaminer, antibiotika, vaccination --
till allt.
Tänk på alla de problem vi står inför just nu.
Alla.
Risken är att de kommer sig av produktivitetskrisen.
Varför denna kris?
På grund av att de grundläggande principerna för effektivitet --
effektiviteten i organisationerna, i ledningsrummen --
har blivit kontraproduktiva för människans ansträngningar.
Överallt i de offentliga tjänsterna -- i företagen, i vårt sätt att arbeta,
hur vi utvecklar, investerar -- försöker lära oss arbeta effektivare.
Ta effektivitetens heliga treenighet:
tydlighet, mätningar, ansvarsutkrävande.
De gör att människors ansträngningar äventyras.
Det finns två sätt att se på det här, att bevisa det.
Det ena, vilket jag föredrar,
är noggrannt, elegant och trevligt -- matte.
Men matteversionen är tidskrävande,
så det finns en annan.
Det är att se det som ett stafettlopp.
Det kommer vi att göra här idag.
Det är mer levande, mer visuellt och också snabbare -- det är ett lopp.
Förhoppningsvis snabbare.
(Skratt)
Final i världsmästerskapen i stafett -- för kvinnor.
Åtta lag deltar i finalen.
Det snabbaste laget är USA.
De har de snabbaste kvinnorna i världen.
De är vinnarfavoriter.
I synnerhet om du jämför med ett medelmåttigt lag,
som det franska laget,
(Skratt)
baserat på deras snabbaste tider på 100 meter,
lägger vi ihop de individuella tiderna för amerikanskorna,
går de i mål 3,2 meter före det franska laget.
I år är USAs lag i fantastisk form.
Räknat på deras bästa tider i år,
går de i mål 6,4 meter före det franska laget,
baserat på denna data.
Vi ska titta på loppet.
Mot slutet av loppet kommer vi att se,
att Torri Edwards, USAs fjärdelöpare, ligger först.
Inget förvånande i det -- i år vann hon guld på 100 meter.
Förresten, Chryste Gaines, andrelöparen i USAs lag,
är världens snabbaste kvinna.
Det finns 3,5 miljarder kvinnor på jorden.
Var finns de två snabbaste? I USAs lag.
De två andra löparna i deras lag är inte dåliga heller.
(Skratt)
Helt klart har USAs lag vunnit slaget om talangerna.
Men där bakom, försöker det medelmåttiga laget komma ikapp.
Låt oss titta på loppet.
(Video: Fransk sport- kommentator skildrar loppet)
(Video: Kommentatorn tystnar)
Yves Morieux: Så vad hände?
Det snabbaste laget vann inte; det gjorde det långsammare.
Förresten, jag hoppas att ni uppskattar
den grundliga efterforskning jag gjort för att få franska laget att se bra ut.
(Skratt)
Men låt oss inte överdriva -- det är ju inte precis arkeologi heller.
(Skratt)
Men varför?
På grund av samarbete.
När du hör följande:
"Tack vare samarbete, är helheten värd mer än summan av dess delar."
Det är inte poesi; och inte heller filosofi.
Det är matte.
De som har stafettpinnen är långsammare,
men deras stafettpinne är snabbare.
Det är samarbetets mirakel:
det mångfaldigar energi, intelligensen i insatserna.
Det utgör kärnan i människans ansträngningar,
hur vi arbetar tillsammans, hur varje enskild insats bidrar till de andras.
Samarbetar vi, kan vi göra mer med mindre.
Vad händer med samarbetet när den heliga graalen --
den heliga treenigheten --
tydlighet, mätning, ansvarsutkrävande --
dyker upp?
Tydlighet.
Ledningsrapporter är fulla av klagomål om bristen på tydlighet.
Granskning av regelefterlevnad, rapporter skrivna av konsulter.
Vi behöver ökad tydlighet, vi behöver tydliggöra rollerna, processerna.
Det är som att löparna i laget skulle säga,
Låt oss vara tydliga -- var startar och slutar mitt uppdrag?
Förväntas jag springa 95 meter, 96, 97...?
Det är viktigt, det måste utredas.
Om du säger 97, efter 97 meter,
kommer löparen släppa stafettpinnen, även om ingen tar emot den.
Ansvarsutkrävande.
Vi försöker hela tiden lägga ansvaret
i någons händer.
Vem är ansvarig för den här processen?
Vi behöver någon som ansvarar för den här processen.
Så i en stafett, där stafettpinnen är så viktig,
behöver vi klargöra vem som ansvarar för att lämna över den.
Så för varje löpare,
behöver vi ha en ansvarig,
en som är tydligt utsedd att ta över stafettpinnen från föregående löpare,
och lämna över den till nästa.
Och minst två stycken måste utses.
Innebär då det att vi vinner loppet?
Det kan jag inte svara på, men säkert är,
vi skulle ha ett tydlig gränssnitt,
en tydlig ansvarsfördelning.
Vi skulle veta vem vi skulle skylla på.
Men vi skulle aldrig vinna loppet.
Om du tänker på det, lägger vi mer energi på
att hitta en syndabock om vi misslyckas,
än på att skapa förutsättningar för att lyckas.
Alla ansträngningar som läggs på organisationsdesign --
strukturer, processer, flöden --
vilka är dess verkliga mål?
Att peka ut en skyldig om de misslyckas.
Vi skapar organisationer som kan misslyckas,
men på ett sätt som följer reglerna,
där någon tydligt ansvarar för det dåliga resultatet.
Och vi är ganska effektiva på det -- att få dåliga resultat.
Mätning.
Det som mäts blir utfört.
För att lämna över stafettpinnen, måste du göra det vid rätt tidpunkt,
med rätt hand och med rätt hastighet.
Men för att göra det, måste armen få energi.
Energin som då är i armen kommer inte att vara i benen.
Den finns i armen på bekostnad av din mätbara hastighet.
Du måste skrika i god tid till nästa löpare
för att signalera att du ämnar lämna över stafettpinnen,
så att nästa löpare kan förbereda sig.
Och du behöver skrika högt.
Men blodet, energin som finns i din hals just då,
kommer inte vara i dina ben.
Som du vet, är det åtta löpare som skriker samtidigt.
Så du måste kunna urskilja din kollegas röst.
Du kan inte fråga, "Är det du?"
För sent!
(Skratt)
Låt oss se loppet i ultrarapid;
och koncentrera oss på den tredje löparen.
Se hur hon fördelar sina krafter,
sin energi, sitt fokus.
Inte bara till benen -- vilket vore bra för hennes egen fart --
utan också till halsen, armen, ögonen, hjärnan.
Det gör skillnad för nästa par ben. Vems?
För efterkommande löpare.
Men när nästa löpare springer jättesnabbt,
är det för att hon ansträngde sig maximalt,
eller på grund av hur löparen före räckte över stafettpinnen?
Det finns inga mätetal i världen som kan ge oss svaret.
Om vi belönar människor utifrån deras mätbara prestation,
kommer de använda sina krafter, sin uppmärksamhet, sitt blod,
för det som kan mätas - i sina ben.
Stafettpinnen kommer falla och tappa fart.
Att samarbeta är ingen jätteprestation,
det är hur du fördelar dina ansträngningar.
Det är att ta en risk,
för du offrar ditt ultimata skydd
skapat av objektiva mätetal för individuell prestation.
Din prestation gör skillnad för de andras prestation,
för dem som du jämförs med.
Då får man vara dum om man samarbetar.
Och folk är inte dumma; de samarbetar inte.
Tydlighet, ansvarsutkrävande och mätetal var okej
när världen var enklare.
Men arbetslivet har blivit mer komplext.
Mina forskargrupper har studerat
utvecklingen av dessa komplexa samband.
Idag är det mer krävande att attrahera och bibehålla kunder,
att bygga globala fördelar,
att skapa värde.
Ju mer komplex affärsverksamheten blir,
desto fler, i tydlighetens, mätetalens och ansvarsutkrävandets namn,
strukturer, processer och flöden skapar vi.
Denna jakt på tydlighet och ansvarsutkrävande
är en kontraproduktiv dubblering av gränssnitten, mellancheferna,
samordnarna som inte bara lägger beslag på människor och resurser,
utan också skapar hinder.
Ju mer komplicerad en organisation är,
desto svårare är det att förstå vad som verkligen händer.
Så vi behöver sammandrag, redogörelser, rapporter,
nyckeltal, mätetal.
Så människor lägger sin energi på det som kan mätas,
vilket sker på bekostnad av samarbetet.
Och då prestationen sjunker,
skapar vi ännu fler strukturer, processer och system.
Människor tillbringar sin tid i möten,
tvingas skriva rapporter, som de skriver om och gör om.
Baserat på våra analyser, spenderar anställda i sådana organisationer,
mellan 40-80 procent av sin tid med att slösa tid,
men jobbar hårdare och hårdare, längre och längre,
med färre och färre värdeskapande uppgifter.
Detta dödar produktiviteten,
det får människor att må dåligt på arbetet.
Våra organisationer slösar bort människors intelligens.
De har vänt sig mot människors engagemang.
Om människor inte samarbetar,
skyll inte på deras tankeförmåga, deras attityd, eller personlighet --
utan titta på arbetssituationen.
Ligger det verkligen i deras egenintresse att samarbeta,
om de får det sämre när de samarbetar, än om de inte gör det?
Varför skulle de samarbeta?
När vi skuldbelägger enskilda personer
istället för tydligheten, ansvarsfördelningen och mätetalen
adderar vi en orättvisa till ineffektiviteten.
Vi måste skapa organisationer
där det blir givande för individen att samarbeta.
Ta bort mellankontoren --
alla dessa komplicerade strukturer.
Leta inte efter tydlighet, gilla det oklara.
Oklarheter lappar över.
Ta bort de flesta av de kvantitativa mätetalen för att mäta prestation.
Fokusera på "Vad."
Titta efter samarbetsmöjligheter, "Hur."
Hur räckte du över stafettpinnen?
Kastade du den, eller räckte du över den på rätt sätt?
Lägger jag min energi i det som kan mätas --
i benen, farten -- eller i att räcka över stafettpinnen?
Ni, som ledare, som chefer,
skapar ni samarbetsfördelar för individerna?
Framtiden för våra organisationer,
våra bolag och våra samhällen
hänger på vad ni svarar på dessa frågor.
Tack.
(Applåder)