ノーベル経済学賞を受賞した ポール・クルーグマンはかつて 「生産性が全てではないが 長期にわたると ほとんど全てになってくる」と述べました これは深刻ですね 「ほとんど全て」である事柄は そう多いものではありません 生産性は社会の繁栄の カギを握っています ですから 問題になるのです ヨーロッパ最大の経済圏では 50年代 60年代 70年代の初めまでは 生産性は年間５％の成長をしたものです 73年から83年は 年間３％でした 83年から95年は 年間２％です 1995年以降は 年間１％未満になっています 同じことが日本にも当てはまります 米国も同様で 15年前のITバブルなど 私達の身の回りで インターネットや情報 つまり 新しい情報や通信技術といった 技術的な革新があったにもかかわらずです 生産性が年間３％成長すると 生活レベルがどの世代でも 倍になります どの世代も自分の親よりも ２倍豊かになるわけです 年間１％の成長では 生活レベルが２倍になるには ３世代かかります そうなると 多くの人が 親よりも貧しくなってしまいます 何もかも 少なくなるということは 持ち家が小さくなり いや 家を持つことはかなわず 教育やビタミン 抗生物質や 予防接種の機会といったものが 何もかも減少するのです 今 直面している問題全てについて 考えてみましょう そう 全てです すると 生産性の危機に端を発しているようです なぜ 危機なのでしょうか？ それは 効率性の基本理念― 組織やマネジメントにおける 有効性といったものが 人々の努力に水を差しているからです 公共サービスであれ 企業であれ 私達は働き方や 創造や投資の仕方について より良い方法を学ぼうとします 効率性の三種の神器である 明確さ 数値化 責任の所在を 考えてみてください これが人の努力を無駄にしてしまうのです これを証明するには ２つの方法があります その内 私が好きなのは 正確でエレガントそして 美しい数学のほうです しかし 数学で全て説明するのは時間がかかるので 別の方法をとります リレー競争を見ていきます 本日の議題です より快活で 視覚的に優れていて速い―レースです きっと速いと思います (笑) 世界大会決勝戦 女子 決勝では８チームが走ります 一番速いのは米国チームです 世界最速の女性がいますからね このチームが勝ちそうです 平均的なチームと比較すると― 例えば フランスチームですが (笑) 100メートル競争での最高記録に基づき 米国の走者の個人タイムを 足してみると フランスチームに3.2ｍの差をつけて ゴールインします おまけに今年の米国チームは 絶好調です 今年の最高記録に基づくと フランスチームに6.4mの差をつけられますが これはデータに基づくものです レースを見てみましょう 最後まで見ていくと分かるのですが 米国４番目の走者トーリ・エドワーズが 先行しています 当然ですね 100メートル走で 金メダルを取っていますから 米国２番手の走者である クリスティ・ゲインズは 世界最速の女性です 世界には35億人の女性がいます 最速の２人はというと 米国チームにいます 米国の他の２人の選手も なかなかのものですよ (笑) 米国チームは明らかに才能で勝っています でも その後ろの平均的なチームも 追いつこうと必死です レースを見てみましょう (ビデオ: フランス語のキャスターの実況中継) (ビデオ: ナレーション終了) (イブ・モリュー) さて結果は？ 最速ではないチームの方が勝ちました フランスが良く見えるような 深遠なリサーチを私が行ったことを 評価していただければと思います (笑) でも 控えめにしておきましょう これは 考古学でもありませんから (笑) でもどうして？ 協力したからです こんなことを耳にすることでしょう 「協力すれば 合算以上の結果が 全体にもたらされる」 これは詩作ではないし ましてや哲学でもありません 数学なのです バトン走者は遅くとも そのバトンは速かった 協力の奇跡 これでエネルギーや人の努力の持つ知力が 何倍にもなります 人の努力の本質は いかに力を合わせて 他の人のために努力をするかです 協力する事で より大きなことができるのです さて協力すると 聖杯には― 三種の神器には 明確さ 数値化 責任の所在に― どんな変化が現れるのか？ まず 明確さ 管理報告書には不明確さに対する 指摘であふれています 順守監査にコンサルタントの診断 私達はさらなる明確さと 役割や進行方法の明確化が必要です これはチームメンバーが こう言うようなものです 「私の役割分担を明確にしましょう 95m走るのかそれとも 96mか97mでしょうか？」 大切なことだから 明確にしましょう 例えば97mなら とにかく97m走ったら 例え 受け取る相手がいなくても バトンを手離すのです 責任の所在 私達は常に責任を 誰かの手にゆだねようとしますね 進行責任者は誰なのか？ 進行させるには責任者が必要ですね リレー競争では バトンを渡していくことが大切ですから バトンを渡す時の責任者を 決めなくてはなりません これで各走者は 献身的なアスリートの一人として 確実にバトンを受け取り 次の走者に渡していきます これで少なくとも２つを確保しました これならレースに勝てるでしょうか？ それはわかりませんが でも少なくとも 橋渡し役が明確になり 責任の所在が明確になります 誰が悪いのかは分かるでしょう でもこれではレースには勝てません よく考えてみてください これでは 成功する状況を作り出すことよりも 失敗した時の 責任者は誰なのかを気にしています 持てる人間の知力を注ぎ込み 組織設計― 都市計画や 行程システムの設計を行いますが 真の目的は何だったのでしょうか 失敗した時に 誰かを後ろめたい気持ちにすること 私達は規則に則り 失敗の責任を明確にすることで 失敗する組織を作っているのです 失敗するには 実に効果的な方法です 数値化 仕事をいかに評価するのか バトンを渡す時は 適切なタイミングで 適切な速さで次の選手に渡しますね それには腕に全力を注がなくてはなりません あくまで腕であって 脚にではありません すると自分の走る速度を 犠牲にすることになります そしてバトンを渡す前に 次の走者に 声を上げて知らせなくてはなりません そうする事で次の走者の 心の準備ができます 大声で叫ばなくてはなりません そうすると 血流やエネルギーは喉へ向かい 脚には回らなくなります おまけに８人が同時に叫ぶのです 仲間の声を聞き分けなくてはなりません 「あなたなの？」とは聞けません 遅すぎますよ！ (笑) ここでレースを スローモーションにして ３番目の走者に注目してみましょう 彼女は一体どこで努力をして エネルギーや注意を払っているのかを見るのです 走ることだけに集中するのではなくて 喉や腕 目や頭脳も使わなくては これが誰の利益になるのかというと 次の走者ですよね すると 次の走者が非常に速かった場合 その走者の努力によるものか ３番目の走者のバトンの渡し方のおかげなのか その答えを判断する方法はありません 評価することが可能な功績に 報いるとなると それができる事にエネルギーや 集中力や血液を割り当てるので 脚に向けてしまいます すると バトンを落とし 結局遅くなるのです 協力とは やみくもに 努力することではありません どこで努力をするのかにかかっています それにはリスクが伴います なぜなら数値化できる自分の功績を 犠牲にするわけですから しかもこれはライバルに 非常に良い結果をもたらします そうなると 協力するのはばかげています 人は愚かではありませんから 協力するのを止めます これで世界がシンプルな頃なら 明確さ 責任の所在 数値化についてはOKですね しかし ビジネスは更に複雑になりました 私のチームはビジネスにおける 複雑性の進化を評価しました 以前にも増して 世界規模で顧客を引き付け 利益を生み出すことが 求められています ビジネスでは 明確さや責任の所在 数値化の名の元に 構造や進行やシステムが さらに複雑になっていきます 明確さと責任の所在を追い求めるあまり 却って 非生産的な橋渡しや 経営管理部門を生み出し 進行役が人や リソースを止めてしまうだけでなく 厄介ごとを加えるのです 組織が複雑になるほど 現状を把握することが ますます難しくなります すると サマリーや委任状 報告書や 主要業績評価指標や 測定基準が必要になります すると 会社の経費を使って 評価されるものに 誰もが力を入れるようになります 業績が悪化すれば さらに新たな構造や過程や システムを導入します すると 人々は会議に 時間を取られるようになり 必要な報告書を書いては消して 再びやり直すのです 私達の分析では こういった組織のチームは 40%から80%の時間を 無駄にしており 仕事はますます忙しく 長くなる一方で 有意義な活動が減っていきます これが生産性を破壊し 仕事で人々を苦しめているのです 組織が人の知力を無駄にしています 人の努力を水の泡にしているわけです 人々が協力しようとしない時は その考え方や精神面 人格を攻撃するのではなく 仕事の状況を考えてみてください 協力することに 誰もが関心を持っていて 協力すれば その人は報われるだろうか？ なぜ人は協力するのか？ 明確さや責任の所在や 評価の代わりに 人格を責めると 非効率性に更に不平等さを もたらすからです 誰にとっても有用で 協力体制にある 組織を作らなくてはなりません 橋渡し役や経営管理部門といった 複雑な構造を持つ組織はどれも不要です 明確さを求めるのではなく むしろ曖昧さを求めましょう 境界線を曖昧にしましょう 業績の評価に数値化は不要です 「何をするか」を促すのです 「いかに」協力するのかに注目しましょう どうやってバトンを渡したのか？ 投げたのか それとも上手く渡したのか？ 自分がエネルギーを傾ける先は 脚なのかスピードなのか それともバトンの渡し方でしょうか 私達はリーダーやマネージャーとして 一人一人が協力できる体制を 作っているでしょうか？ 私達の組織や 企業や社会の未来は その答えにかかっています ありがとうございます (拍手)