Paul Krugman, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften,
schrieb einmal: "Produktivität ist nicht alles, aber langfristig
ist sie beinahe alles."
Es ist also ernst.
Es gibt nicht so viele Dinge auf der Welt, die "beinahe alles" sind.
Produktivität ist der Hauptantrieb für den Wohlstand einer Gesellschaft.
Wir haben also ein Problem.
In den größten europäischen Volkswirtschaften
wuchs die Produktivität jährlich um fünf Prozent, und zwar
in den 50ern, den 60ern und den frühen 70ern.
Von '73 bis '83: drei Prozent jährlich.
Von '83 bis '95: zwei Prozent jährlich.
Seit 1995: weniger als 1% pro Jahr.
Derselbe Verlauf in Japan.
Derselbe Verlauf in den USA,
trotz einer kurzfristigen Erholung vor 15 Jahren,
trotz aller technologischen Innovationen
um uns herum: Das Internet,
die neuen Informations- und Kommunikationstechniken.
Wenn die Produktivität jährlich um drei Prozent wächst,
verdoppelt sich der Lebensstandard in jeder Generation.
Jeder Generation geht es doppelt so gut, wie ihren Eltern.
Wenn die Produktivität um 1% pro Jahr wächst,
dauert es drei Generationen, um den Lebensstandard zu verdoppeln.
Und währenddessen wird es vielen Menschen weniger gut gehen, als ihren Eltern.
Sie werden weniger von allem haben:
Kleinere Dächer, oder vielleicht überhaupt kein Dach,
weniger Zugang zu Bildung, Vitaminen, Antibiotika, Impfungen --
einfach allem.
Denken Sie an alle Probleme, denen wir im Moment gegenüberstehen.
An alle.
Gut möglich, dass alle ihre Wurzeln in der Produktivitätskrise haben.
Warum also diese Krise?
Weil die Grundsätze von Effizienz und Effektivität
in Organisationen, im Management,
mittlerweile kontraproduktiv für die menschliche Anstrengung sind.
Überall, im öffentlichen Sektor, in Unternehmen,
bei Innovationen, Investitionen, dem Bestreben, besser arbeiten zu lernen.
Nehmen Sie nur die heilige Dreifaltigkeit der Effizienz:
Klarheit, Messbarkeit, Verantwortlichkeit.
Sie lassen die menschlichen Anstrengungen entgleisen.
Es gibt zwei Sichtweisen, zwei Beweismöglichkeiten.
Die eine, von mir bevorzugte,
ist strikt, elegant, schön -- Mathematik.
Aber die mathematische Vollvariante braucht ihre Zeit,
also verwende ich eine andere:
Den Blick auf einen Staffellauf.
Das werden wir heute tun.
Es ist ein wenig lebhafter, visueller und auch schneller -- es ist ein Rennen.
Hoffentlich schneller.
(Gelächter)
Weltmeisterschaftsfinale der Frauen.
Acht Teams im Finale.
Das schnellste Team kommt aus den USA.
Sie haben die schnellsten Frauen auf dieser Erde.
Sie sind die Favoriten für den Sieg.
Besonders, wenn man sie mit einem durchschnittlichen Team vergleicht,
wie dem aus Frankreich,
(Gelächter)
auf der Basis ihrer besten Leistungen im 100 Meter-Lauf.
Wenn man die Einzelzeiten der US-Läuferinnen addiert,
erreichen sie das Ziel 3,2 Meter vor dem französischen Team.
Und dieses Jahr ist das US-Team zudem noch in Bestform.
Auf der Basis ihrer besten Jahresleistungen
gehen sie 6,4 Meter vor dem französischen Team durchs Ziel,
jedenfalls rechnerisch.
Wir werden uns das Rennen ansehen.
Ab einem gewissen Punkt, gegen Ende, werden Sie sehen,
dass Torri Edwards, die 4. US-Läuferin, vorne liegt.
Nicht überraschend -- dieses Jahr war sie Goldmedaillengewinnerin über 100 Meter.
Und übrigens, Chryste Gaines, die zweite Läuferin im US-Team,
ist die schnellste Frau der Welt.
Es gibt also 3,2 -- Verzeihung -- 3,5 Milliarden Frauen auf der Welt.
Wo sind die beiden schnellsten? Im US-Team.
Und die zwei anderen Läuferinnen im US-Team sind auch nicht übel.
(Gelächter)
Es ist also klar: Das US-Team hat den Kampf um die Talente gewonnen.
Aber von hinten versucht, das durchschnittliche Team aufzuholen.
Sehen wir uns das Rennen an.
(Video: Französischer Sportkommentator berichtet über das Rennen)
(Video: Sportkommentar über das Rennen endet)
Yves Morieux: Was ist also passiert?
Nicht das schnellste Team hat gewonnen, sondern das langsamere.
Ich hoffe ja, dass Sie meine Recherchen zu schätzen wissen,
um Frankreich gut dastehen zu lassen.
(Gelächter)
Aber übertreiben wir nicht -- Archäologie war auch nicht nötig.
(Gelächter)
Aber warum?
Aufgrund von Zusammenarbeit.
Wenn Sie diesen Satz hören:
"Aufgrund von Zusammenarbeit ist das Ganze mehr wert, als die Summe der Teile."
Das ist keine Dichtkunst, keine Philosophie.
Das ist Mathematik.
Die Träger des Stabes sind vielleicht langsamer,
aber ihr Stab ist schneller.
Das Wunder der Zusammenarbeit:
Sie vervielfacht Energie und Intelligenz der menschlichen Anstrengung.
Sie ist der Kern menschlicher Anstrengung:
Wie wir zusammenarbeiten, wie jede Anstrengung die anderer unterstützt.
Mit Zusammenarbeit können wir mehr mit weniger erreichen.
Was geschieht mit der Zusammenarbeit, wenn der Heilige Gral --
die Heilige Dreifaltigkeit sogar --
von Klarkeit, Messbarkeit, Verantwortlichkeit
erscheint?
Klarheit.
Managementberichte sind voll von Beschwerden über den Mangel an Klarheit.
Ordnungsmäßigkeitsprüfungen, Diagnosen von Beratern:
Wir brauchen mehr Klarheit, wir müssen Rollen und Prozesse klären.
Das ist so, als ob die Läuferinnen im Team sagen würden:
"Lass uns das klären -- wo genau beginnt meine Rolle und wo endet sie?
Soll ich nun 95, 96 oder 97 ... Meter laufen?"
Das ist wichtig, lasst uns das klären.
Wenn Sie sagen 97, dann werden die Läuferinnen
den Stab nach 97 Metern fallen lassen, ob da nun jemand steht, oder nicht.
Verantwortlichkeit.
Wir versuchen ständig, die Verantwortung
jemandem in die Hand zu drücken.
Wer ist verantwortlich für diesen Prozess?
Wir benötigen einen Verantwortlichen für diesen Prozess.
Im Staffellauf ist die Weitergabe des Stabes enorm wichtig,
also benötigen wir jemanden, der für die Weitergabe verantwortlich ist.
Wir benötigen also zwischen Läuferinnen
einen zusätzlichen spezialisierten Athleten,
der glasklar nur die eine Aufgabe hat, den Stab von einer Läuferin zu übernehmen
und der nächsten Läuferin zu übergeben.
Wir benötigen zumindest zwei dieser Art.
Würden wir auf diese Weise gewinnen?
Das weiß ich nicht, aber ganz sicher
hätten wir eine klare Schnittstelle,
eine klare Verantwortlichkeit.
Wir wüßten, wer schuld ist.
Aber wir würden niemals gewinnen.
Wenn man darüber nachdenkt, verwenden wir
mehr Aufmerksamkeit herauszufinden, wer schuld am Scheitern ist,
als Umstände herzustellen, um erfolgreich zu sein.
Die ganze menschliche Intelligenz beim Organisationsaufbau --
über Strukturen, Prozesse, Systeme --
für welches wirkliche Ziel?
Um einen Schuldigen zu finden, wenn etwas schief geht.
Wir bauen Organisationen, die scheitern können,
aber auf regelkonforme Art und Weise,
mit einer klaren Verantwortlichkeit, wenn wir scheitern.
Und da sind wir ziemlich effektiv -- beim Scheitern.
Messbarkeit.
Was gemessen wird, wird getan.
Um den Stab weiterzugeben muss man es zur rechten Zeit,
mit der richtigen Hand und der richtigen Geschwindigkeit tun.
Um das zu tun, müssen Sie Energie in den Arm leiten.
Die Energie im Arm wird nicht in den Beinen sein.
Sie geht auf Kosten der messbaren Geschwindigkeit.
Sie müssen früh genug schreien, damit der nächste Läufer,
der den Stab übernehmen soll, bemerkt, dass Sie ankommen,
damit sich der nächste Läufer vorbereiten kann, Sie erwarten kann.
Aber Sie müssen laut schreien
und die Energie in Ihrem Hals,
wird nicht in Ihren Beinen sein.
Immerhin schreien da acht Menschen gleichzeitig.
Also müssen Sie die Stimme Ihres Kollegen erkennen.
Sie können nicht fragen: "Bist du das?"
Zu spät!
(Gelächter)
Sehen wir uns also das Rennen in Zeitlupe an
und konzentrieren wir uns auf die dritte Läuferin.
Sehen Sie, wie sie ihre Leistung aufteilt,
ihre Energie, ihre Aufmerksamkeit.
Nicht nur in den Beinen -- das wäre super für ihre Geschwindigkeit --
sondern auch im Hals, Arm, Auge, Gehirn.
In welchen Beinen liegt der Unterschied?
In den Beinen der nächsten Läuferin.
Wenn die nächste Läuferin superschnell läuft,
liegt das an ihrer Superanstrengung,
oder daran, wie die dritte Läuferin den Stab übergeben hat?
Es gibt keine Metrik der Welt, die uns diese Antwort liefert.
Und wenn wir die Menschen für ihre messbaren Leistungen belohnen,
dann werden sie ihre Energie, ihre Aufmerksamkeit, ihr Blut
darauf lenken, was gemessen wird -- in ihre Beine.
Und der Stab wird fallen und langsamer werden.
Zusammenarbeit bedeutet nicht Superanstrengung,
es geht um die Verteilung der Anstrengung.
Es ist riskant,
weil man damit den ultimativen Schutz
durch die objektive Messbarkeit von Einzelleistungen opfert.
Es bedeutet einen Superunterschied in der Leistung anderer zu erzeugen --
an denen wir gemessen werden.
Zusammenarbeit ist dann etwas für Dumme.
Und Menschen sind nicht dumm, sie arbeiten nicht zusammen.
Klarheit, Verantwortlichkeit und Messbarkeit waren in Ordnung,
als die Welt noch einfacher war.
Aber das Geschäftsleben ist viel komplexer geworden.
Mit meinem Team haben wir
die Entwicklung der Komplexität gemessen.
Es ist heute viel anspruchsvoller, Kunden zu gewinnen und zu halten,
globale Wettbewerbsvorteile aufzubauen,
Wertschöpfung zu schaffen.
Und je komplexer das Geschäft wird,
desto mehr -- im Namen von Klarheit, Verantwortlichkeit, Messbarkeit --
vervielfachen wir Strukturen, Prozesse, Systeme.
Dieses Streben nach Klarheit und Verantwortlichkeit treibt
eine kontraproduktive Vervielfachung von Schnittstellen, Verbindungsbüros,
Koordinatoren, die nicht nur Menschen und Ressourcen mobilisieren,
sondern auch Hindernisse aufbauen.
Und je komplizierter die Organisation ist,
desto schwieriger ist es zu verstehen, was wirklich vorgeht.
Wir benötigen Zusammenfassungen, Vertreter, Berichte,
Schlüsselkennzahlen, Metriken.
Also stecken die Menschen ihre ganze Energie in das, was messbar ist,
statt in die Zusammenarbeit.
Weil die Leistungen zurückgehen,
fügen wir noch mehr Strukturen, Prozesse und Systeme hinzu.
Menschen verbringen ihre Zeit in Besprechungen,
sie schreiben Berichte, die sie aufbauen, rückbauen und umbauen.
Auf der Basis unserer Analysen verbringen Teams in diesen Organisationen
zwischen 40 und 80 Prozent ihrer Zeit mit Zeitverschwendung,
aber sie arbeiten immer härter, länger und länger,
an weniger und weniger wertschöpfenden Aktivitäten.
Das ist es, was Produktivität vernichtet,
was Menschen bei der Arbeit leiden läßt.
Unsere Unternehmen verschwenden die menschliche Intelligenz.
Sie haben sich gegen die menschlichen Anstrengungen gekehrt.
Wenn Menschen nicht zusammenarbeiten,
schieben Sie es nicht auf die Einstellung, die Mentalität, den Charakter --
sehen Sie sich die Arbeitssituation an.
Liegt es wirklich im persönlichen Interesse, zusammenzuarbeiten --
oder nicht, wenn sie durch Zusammenarbeit individuell schlechter dran sind?
Warum sollten sie kooperieren?
Wenn wir den Charakter zum Schuldigen erklären,
und nicht Klarheit, Verantwortlichkeit, Messbarkeit --
werden wir nicht nur ineffektiver, sondern auch ungerechter.
Wir müssen Organisationen schaffen,
in denen es für die Menschen individuell von Vorteil ist, zusammenzuarbeiten.
Entfernen Sie die Schnittstellen, die Verbindungsbüros --
all diese komplizierten Koordinationsstrukturen.
Suchen Sie nicht nach Klarheit, verwenden Sie Unschärfen.
Unschärfen greifen ineinander.
Entfernen Sie die meisten quantitativen Metriken der Leistungsmessung.
Beschleunigen Sie das "was".
Sehen Sie sich die Zusammenarbeit an, das "wie".
Wie gaben Sie den Stab weiter?
Haben Sie ihn geworfen oder effektiv weitergegeben?
Habe ich meine Energie in das Messbare gelegt --
meine Beine, meine Geschwindigkeit -- oder in die Weitergabe des Stabs?
Sie als Führungskräfte, als Manager,
ist es bei Ihnen individuell von Vorteil, wenn Menschen zusammenarbeiten?
Die Zukunft unserer Organisationen,
unserer Unternehmen, unser Gesellschaften
hängt an Ihren Antworten zu diesen Fragen.
Ich danke Ihnen.
(Applaus)