Zauważyliście, że osoby pytane
o postępy w życiu osobistym
są często pełne energii?
Nieważne, czy chodzi o treningi do maratonu,
powrót do starego hobby
czy naukę nowej umiejętności,
dla większości osób
samoprzemiana zajmuje bardzo pozytywną przestrzeń emocjonalną.
Samoprzemiana jest inspirująca,
energetyzująca, a nawet rozkoszna.
Spójrzcie tylko na tytuły niektórych poradników:
"Obudź w sobie olbrzyma",
"Praktyka potęgi teraźniejszości"
i ten, z którym każdy się może utożsamić:
"Jesteś twardzielem:
jak przestać wątpić w swoją wielkość i rozpocząć niesamowite życie".
(Śmiech)
W przypadku samoprzemiany
nie można nie odczuwać ekscytacji.
Ale jest też inny rodzaj transformacji,
która zajmuje zupełnie inną przestrzeń emocjonalną.
Reorganizacja w pracy.
Większość ludzi
na dźwięk słów: "firma zaczyna reorganizację"
myśli "o - o"...
(Śmiech)
"Zwolnienia".
Bledniesz,
głowa pracuje ci na najwyższych obrotach,
gorączkowo szukasz kryjówki.
Można uciekać,
ale z ukryciem gorzej.
Większość z nas
spędza większość dnia w pracy.
Dzięki zmianom w globalizacji,
zmianom spowodowanym postępem technicznym
i innym czynnikom,
organizacje muszą ciągle się przystosowywać.
Właściwie nazywam to erą
permanentnej reorganizacji.
Moja żona, Nicola, skomentowała:
"Permanentna reorganizacja?
Brzmi wyczerpująco".
Pewnie właśnie tak teraz myślicie
i słusznie.
Zwłaszcza jeżeli będziemy nadal traktować reorganizację
tak jak dotychczas.
Ale ponieważ nie można się ukryć,
trzeba wyjaśnić sobie dwie rzeczy.
Po pierwsze
dlaczego transformacja jest tak wyczerpująca?
I po drugie, jak to zmienić?
Najpierw przyznajmy,
że zmiana jest trudna.
Ludzie z natury bronią się przed zmianami,
zwłaszcza jeśli są wymuszone.
Organizacje robią jeszcze coś,
co niepotrzebnie utrudnia zmianę i wyczerpuje ludzi.
Po pierwsze
liderzy często za długo zwlekają z działaniem.
W rezultacie
wszystko odbywa się w trybie kryzysowym,
co oczywiście bywa wyczerpujące.
Albo ze względu na presję czasową
skupiają się wyłącznie na krótkoterminowych skutkach,
co nie daje nadziei na przyszłość.
Albo traktują zmianę powierzchownie i jednorazowo,
z nadzieją powrotu do zwykłego trybu
jak tylko kryzys się zakończy.
Podobnie postępują niektórzy uczniowie,
przygotowując się do sprawdzianów.
Żeby poprawić wyniki sprawdzianów,
nauczyciele uczą tylko materiału na sprawdzian.
To może być skuteczne,
oceny często są lepsze.
Jednak nie służy to podstawowemu celowi edukacji,
którym jest przygotowanie uczniów do długofalowych sukcesów.
Wobec takich przeszkód,
co można zrobić,
żeby zmienić sposób reorganizacji,
żeby, zamiast wyczerpania,
poczuć inspirację i energię?
Należy skupić się na pięciu strategicznych zasadach,
które łączy jedna wspólna rzecz:
stawianie ludzi na pierwszym miejscu.
Pierwszą zasadą stawiania ludzi na pierwszym miejscu
jest inspirowanie celem.
Większość zmian ma cele finansowe i operacyjne.
Są ważne i mogą dawać energię liderom,
ale niezbyt motywują wielu pracowników.
Żeby motywować szerzej,
zmiana musi się łączyć z głębszym poczuciem celu.
Na przykład LEGO.
Grupa LEGO stała się niezwykłym globalnym przedsiębiorstwem.
Pod bardzo zdolnym przywództwem
przeszli szereg zmian.
Choć każda miała swój własny cel,
Gwiazdą Polarną,
która ich łączyła i prowadziła,
był wielki cel LEGO:
inspirować i rozwijać budowniczych jutra.
Globalna ekspansja?
Nie chodzi tu o zwiększenie sprzedaży,
ale o danie milionom dzieci możliwości budowania z LEGO.
Inwestycje i innowacje?
Nie chodzi o rozwijanie nowych produktów,
ale o umożliwienie większej liczbie dzieci
doświadczenia radości z nauki poprzez zabawę.
To żadna niespodzianka,
że głębokie poczucie sensu bardzo motywuje ludzi LEGO.
Drugą zasadą stawiania ludzi na pierwszym miejscu
jest pełna koncentracja.
Zbyt dużo zmian
prowadzi tylko do redukcji personalnych;
zwolnień pod przykrywką zmian.
W obliczu bezwzględnej konkurencji
może zaistnieć potrzeba podjęcia trudnej decyzji
o redukcji etatów,
tak jak trzeba zrzucić parę kilo, żeby przebiec maraton.
Ale sama utrata wagi nie spowoduje
finiszu w rekordowym czasie.
Aby wygrać,
trzeba się zaangażować bez reszty.
Bez reszty.
Więc zamiast obcinać koszty,
trzeba raczej pomyśleć o ruchach,
które pozwolą ci zwyciężyć na średnim dystansie,
o pomysłach, które napędzą wzrost,
działaniach, które zmienią podstawę funkcjonowania przedsiębiorstwa
i, co ważne,
o inwestycjach w rozwój liderów i talentów.
Trzecią zasadą stawiania ludzi na pierwszym miejscu
jest umożliwienie im nauki niezbędnych umiejętności,
których potrzebują, by pomyślnie przejść transformację i jej następstwa.
Przez wiele lat brałem udział w triatlonach.
Szczerze, nie jestem rewelacyjny,
ale posiadam rzadką umiejętność:
potrafię wyjątkowo szybko znaleźć swój rower.
(Śmiech)
Gdy kończę etap pływania,
prawie już nie ma rowerów.
(Śmiech)
Prawdziwi triatloniści wiedzą, że każdy etap:
pływanie, rower, bieg,
wymaga innych umiejętności,
innych narzędzi,
innych zdolności, innych technik.
Podobnie podczas reorganizacji,
trzeba upewnić się, że dajemy ludziom
potrzebne umiejętności i narzędzia.
Chronos,
globalna firma informatyczna,
dostrzegła potrzebę odejścia od wytwarzania produktów,
produktów softwarowych,
do wytwarzania software'u jako usługi.
Aby umożliwić pracownikom tę zmianę,
przede wszystkim zainwestowali w narzędzia,
które umożliwiły pracownikom monitorowanie stosowania funkcji
oraz zadowolenia klienta z nowej usługi.
Dodatkowo zainwestowali w rozwój umiejętności,
żeby pracownicy mogli
rozwiązywać problemy klientów od ręki.
I, co bardzo ważne,
wdrażali rodzaj współpracy
konieczny do zapewnienia klientom kompleksowej usługi.
Dzięki tym inwestycjom,
zamiast odczuwać przytłoczenie zmianami,
pracownicy firmy Chronos czuli się pełni energii
i kompetentni w swoich nowych rolach.
W czasach permanentnych zmian,
zmiana jest wartością stałą.
Dlatego moją czwartą zasadą
jest wdrożenie kultury ciągłego uczenia się.
Kiedy Satya Nadella został CEO Microsoftu
w lutym 2014 roku,
wyruszył w ambitną podróż ku zmianom,
by przygotować firmę do konkurowania w świecie smartfonów i chmur.
Obejmowało to zmiany w strategii,
w organizacji
i, co bardzo ważne, w kulturze.
Kultura Microsoftu była wtedy kulturą wewnętrznej konkurencji,
nie bardzo sprzyjającej samokształceniu.
Nadella stawił temu czoło.
Skupił przywództwo wokół wizji
ożywionej kultury samokształcenia,
odchodząc od nastawienia,
że masz być najmądrzejszy na sali,
do mentalności rozwoju,
gdzie twoja rola to słuchanie, uczenie się i pomoc w rozwoju innych.
Już od początku
pracownicy Microsoftu zauważyli zmianę w kulturze,
- jasny dowód, na pierwszym miejscu postawiono ludzi.
Moja piąta i ostatnia wytyczna dotyczy zwłaszcza liderów.
Podczas reorganizacji
lider musi mieć wizję,
jasną ścieżkę z wytyczonymi celami,
i umieć wyegzekwować wyniki.
Innymi słowy - trzeba zarządzać.
Ale żeby dotrzeć do serc i umysłów ludzi,
trzeba też integrować.
Odgórna integracja jest niezbędna przy stawianiu ludzi na pierwszym miejscu.
Mieszkam w okolicy San Francisco Bay.
Obecnie
nasza drużyna koszykówki jest najlepsza w lidze.
Wygraliśmy mistrzostwa 2015 roku
i jesteśmy typowani na zwycięzców też w tym roku.
Jest wiele wyjaśnień, jak do tego doszło.
Drużyna ma kilku wspaniałych graczy,
ale jednym z kluczowych czynników
jest główny trener Steve Kerr jako integrujący lider.
Kiedy Kerr został trenerem Warriors w 2014 roku,
drużyna czuła potrzebę reorganizacji.
Nie wygrali mistrzostw od 1975 roku.
Kerr miał jasną wizję
i od razu zabrał się do pracy.
Na początek rozruszał
zawodników i kadrę pomocniczą.
Stworzył środowisko otwartej debaty i prosił o sugestie.
Podczas rozgrywek często pytał:
"Widzisz coś, co mi może umyka?".
Jednym z najlepszych przykładów jest mecz z finału 2015 roku.
Warriors przegrywali dwoma meczami do jednego,
kiedy Kerr postanowił zmienić skład,
odważne posunięcie.
Warriors wygrali mecz, a potem mistrzostwa.
Ten ruch uchodzi
za punkt zwrotny na ich drodze do zwycięstwa.
Co ciekawe, to nie był pomysł Kerra,
tylko 28-letniego asystenta, Nicka U'Rena.
Dzięki stylowi zarządzania Kerra
U'Ren nie wahał się zaproponować swojego pomysłu.
Kerr nie tylko go wysłuchał,
ale też zastosował jego pomysł
i potem
oddał U'Renowi całą zasługę,
co doskonale pasuje do integrującego stylu Kerra.
W czasach permanentnej reorganizacji
organizacje wciąż będą ulegać zmianom.
Ale to nie musi być męczące.
Jesteśmy to winni sobie,
naszym organizacjom
i szerzej - społeczeństwu,
by odważnie zmieniać podejście do zmian.
By to osiągnąć,
musimy zacząć stawiać ludzi na pierwszym miejscu.
Dziękuję.
(Brawa)