Zauważyliście, że osoby pytane

o postępy w życiu osobistym

są często pełne energii?

Nieważne, czy chodzi 
o treningi do maratonu,

powrót do starego hobby

czy naukę nowej umiejętności,

dla większości osób

samoprzemiana zajmuje 
bardzo pozytywną przestrzeń emocjonalną.

Samoprzemiana jest inspirująca,

energetyzująca, a nawet rozkoszna.

Spójrzcie tylko na tytuły
niektórych poradników:

"Obudź w sobie olbrzyma",

"Praktyka potęgi teraźniejszości"

i ten, z którym każdy się może utożsamić:

"Jesteś twardzielem:

jak przestać wątpić w swoją wielkość
i rozpocząć niesamowite życie".

(Śmiech)

W przypadku samoprzemiany

nie można nie odczuwać ekscytacji.

Ale jest też inny rodzaj transformacji,

która zajmuje zupełnie inną
przestrzeń emocjonalną.

Reorganizacja w pracy.

Większość ludzi

na dźwięk słów:
"firma zaczyna reorganizację"

myśli "o - o"...

(Śmiech)

"Zwolnienia".

Bledniesz,

głowa pracuje ci
na najwyższych obrotach,

gorączkowo szukasz kryjówki.

Można uciekać,

ale z ukryciem gorzej.

Większość z nas

spędza większość dnia w pracy.

Dzięki zmianom w globalizacji,

zmianom spowodowanym
postępem technicznym

i innym czynnikom,

organizacje muszą ciągle
się przystosowywać.

Właściwie nazywam to erą

permanentnej reorganizacji.

Moja żona, Nicola, skomentowała:

"Permanentna reorganizacja?

Brzmi wyczerpująco".

Pewnie właśnie tak teraz myślicie

i słusznie.

Zwłaszcza jeżeli będziemy nadal
traktować reorganizację

tak jak dotychczas.

Ale ponieważ nie można się ukryć,

trzeba wyjaśnić sobie dwie rzeczy.

Po pierwsze

dlaczego transformacja jest
tak wyczerpująca?

I po drugie, jak to zmienić?

Najpierw przyznajmy,

że zmiana jest trudna.

Ludzie z natury bronią się przed zmianami,

zwłaszcza jeśli są wymuszone.

Organizacje robią jeszcze coś,

co niepotrzebnie utrudnia zmianę
i wyczerpuje ludzi.

Po pierwsze

liderzy często za długo
zwlekają z działaniem.

W rezultacie

wszystko odbywa się
w trybie kryzysowym,

co oczywiście bywa wyczerpujące.

Albo ze względu na presję czasową

skupiają się wyłącznie
na krótkoterminowych skutkach,

co nie daje nadziei na przyszłość.

Albo traktują zmianę 
powierzchownie i jednorazowo,

z nadzieją powrotu do zwykłego trybu

jak tylko kryzys się zakończy.

Podobnie postępują niektórzy uczniowie,

przygotowując się do sprawdzianów.

Żeby poprawić wyniki sprawdzianów,

nauczyciele uczą tylko
materiału na sprawdzian.

To może być skuteczne,

oceny często są lepsze.

Jednak nie służy to
podstawowemu celowi edukacji,

którym jest przygotowanie uczniów
do długofalowych sukcesów.

Wobec takich przeszkód,

co można zrobić,

żeby zmienić sposób reorganizacji,

żeby, zamiast wyczerpania,

poczuć inspirację i energię?

Należy skupić się na pięciu
strategicznych zasadach,

które łączy jedna wspólna rzecz:

stawianie ludzi na pierwszym miejscu.

Pierwszą zasadą stawiania 
ludzi na pierwszym miejscu

jest inspirowanie celem.

Większość zmian ma
cele finansowe i operacyjne.

Są ważne i mogą dawać energię liderom,

ale niezbyt motywują wielu pracowników.

Żeby motywować szerzej,

zmiana musi się łączyć
z głębszym poczuciem celu.

Na przykład LEGO.

Grupa LEGO stała się niezwykłym
globalnym przedsiębiorstwem.

Pod bardzo zdolnym przywództwem

przeszli szereg zmian.

Choć każda miała swój własny cel,

Gwiazdą Polarną,

która ich łączyła i prowadziła,

był wielki cel LEGO:

inspirować i rozwijać budowniczych jutra.

Globalna ekspansja?

Nie chodzi tu o zwiększenie sprzedaży,

ale o danie milionom dzieci
możliwości budowania z LEGO.

Inwestycje i innowacje?

Nie chodzi o rozwijanie
nowych produktów,

ale o umożliwienie
większej liczbie dzieci

doświadczenia radości 
z nauki poprzez zabawę.

To żadna niespodzianka,

że głębokie poczucie sensu
bardzo motywuje ludzi LEGO.

Drugą zasadą stawiania
ludzi na pierwszym miejscu

jest pełna koncentracja.

Zbyt dużo zmian

prowadzi tylko do redukcji personalnych;

zwolnień pod przykrywką zmian.

W obliczu bezwzględnej konkurencji

może zaistnieć potrzeba
podjęcia trudnej decyzji

o redukcji etatów,

tak jak trzeba zrzucić parę kilo,
żeby przebiec maraton.

Ale sama utrata wagi nie spowoduje

finiszu w rekordowym czasie.

Aby wygrać,

trzeba się zaangażować bez reszty.

Bez reszty.

Więc zamiast obcinać koszty,

trzeba raczej pomyśleć o ruchach,

które pozwolą ci zwyciężyć
na średnim dystansie,

o pomysłach, które napędzą wzrost,

działaniach, które zmienią podstawę
funkcjonowania przedsiębiorstwa

i, co ważne,

o inwestycjach
w rozwój liderów i talentów.

Trzecią zasadą stawiania
ludzi na pierwszym miejscu

jest umożliwienie im nauki
niezbędnych umiejętności,

których potrzebują, by pomyślnie
przejść transformację i jej następstwa.

Przez wiele lat brałem udział
w triatlonach.

Szczerze, nie jestem rewelacyjny,

ale posiadam rzadką umiejętność:

potrafię wyjątkowo szybko
znaleźć swój rower.

(Śmiech)

Gdy kończę etap pływania,

prawie już nie ma rowerów.

(Śmiech)

Prawdziwi triatloniści wiedzą, 
że każdy etap:

pływanie, rower, bieg,

wymaga innych umiejętności,

innych narzędzi,

innych zdolności, innych technik.

Podobnie podczas reorganizacji,

trzeba upewnić się, że dajemy ludziom

potrzebne umiejętności i narzędzia.

Chronos,

globalna firma informatyczna,

dostrzegła potrzebę odejścia
od wytwarzania produktów,

produktów softwarowych,

do wytwarzania software'u jako usługi.

Aby umożliwić pracownikom tę zmianę,

przede wszystkim
zainwestowali w narzędzia,

które umożliwiły pracownikom
monitorowanie stosowania funkcji

oraz zadowolenia klienta z nowej usługi.

Dodatkowo zainwestowali
w rozwój umiejętności,

żeby pracownicy mogli

rozwiązywać problemy klientów od ręki.

I, co bardzo ważne,

wdrażali rodzaj współpracy

konieczny do zapewnienia klientom
kompleksowej usługi.

Dzięki tym inwestycjom,

zamiast odczuwać przytłoczenie zmianami,

pracownicy firmy Chronos
czuli się pełni energii

i kompetentni w swoich nowych rolach.

W czasach permanentnych zmian,

zmiana jest wartością stałą.

Dlatego moją czwartą zasadą

jest wdrożenie kultury
ciągłego uczenia się.

Kiedy Satya Nadella został CEO Microsoftu

w lutym 2014 roku,

wyruszył w ambitną podróż ku zmianom,

by przygotować firmę do konkurowania
w świecie smartfonów i chmur.

Obejmowało to zmiany w strategii,

w organizacji

i, co bardzo ważne, w kulturze.

Kultura Microsoftu była wtedy
kulturą wewnętrznej konkurencji,

nie bardzo sprzyjającej samokształceniu.

Nadella stawił temu czoło.

Skupił przywództwo wokół wizji

ożywionej kultury samokształcenia,

odchodząc od nastawienia,

że masz być najmądrzejszy na sali,

do mentalności rozwoju,

gdzie twoja rola to słuchanie,
uczenie się i pomoc w rozwoju innych.

Już od początku

pracownicy Microsoftu
zauważyli zmianę w kulturze,

- jasny dowód, na pierwszym
miejscu postawiono ludzi.

Moja piąta i ostatnia wytyczna 
dotyczy zwłaszcza liderów.

Podczas reorganizacji

lider musi mieć wizję,

jasną ścieżkę z wytyczonymi celami,

i umieć wyegzekwować wyniki.

Innymi słowy - trzeba zarządzać.

Ale żeby dotrzeć do serc i umysłów ludzi,

trzeba też integrować.

Odgórna integracja jest niezbędna
przy stawianiu ludzi na pierwszym miejscu.

Mieszkam w okolicy San Francisco Bay.

Obecnie

nasza drużyna koszykówki 
jest najlepsza w lidze.

Wygraliśmy mistrzostwa 2015 roku

i jesteśmy typowani
na zwycięzców też w tym roku.

Jest wiele wyjaśnień, jak do tego doszło.

Drużyna ma kilku wspaniałych graczy,

ale jednym z kluczowych czynników

jest główny trener Steve Kerr
jako integrujący lider.

Kiedy Kerr został trenerem
Warriors w 2014 roku,

drużyna czuła potrzebę reorganizacji.

Nie wygrali mistrzostw od 1975 roku.

Kerr miał jasną wizję

i od razu zabrał się do pracy.

Na początek rozruszał

zawodników i kadrę pomocniczą.

Stworzył środowisko otwartej debaty
i prosił o sugestie.

Podczas rozgrywek często pytał:

"Widzisz coś, co mi może umyka?".

Jednym z najlepszych przykładów
jest mecz z finału 2015 roku.

Warriors przegrywali dwoma
meczami do jednego,

kiedy Kerr postanowił zmienić skład,

odważne posunięcie.

Warriors wygrali mecz, 
a potem mistrzostwa.

Ten ruch uchodzi

za punkt zwrotny
na ich drodze do zwycięstwa.

Co ciekawe, to nie był pomysł Kerra,

tylko 28-letniego asystenta, Nicka U'Rena.

Dzięki stylowi zarządzania Kerra

U'Ren nie wahał się 
zaproponować swojego pomysłu.

Kerr nie tylko go wysłuchał,

ale też zastosował jego pomysł

i potem

oddał U'Renowi całą zasługę,

co doskonale pasuje
do integrującego stylu Kerra.

W czasach permanentnej reorganizacji

organizacje wciąż będą ulegać zmianom.

Ale to nie musi być męczące.

Jesteśmy to winni sobie,

naszym organizacjom

i szerzej - społeczeństwu,

by odważnie zmieniać podejście do zmian.

By to osiągnąć,

musimy zacząć stawiać ludzi
na pierwszym miejscu.

Dziękuję.

(Brawa)