Забелязали ли сте как когато помолите 
някой да говори

за промяна, която правят в личния си 
живот за добро,

те често са наистина енергични?

Дали това е тренирането за маратон,

захващане със старо хоби,

или научаване на ново умение,

за повечето хора,

само-трансформационните проекти заемат 
много позитивно емоционално място.

Само-трансформацията е вдъхновяваща,

енергизираща, дори вълнуваща.

Ами само погледнете някои от заглавията 
на книгите за самопомощ:

"Събудете Гиганта във Вас",

"Практикуването на Силата на Сега"

или ето една, с която всички можем 
да се свържем,

"Ти си гадняр:

Как да спрем съмнението във величието си 
и да започнем да живеем страхотен живот."

(смях)

Когато стане въпрос за самотрансформация,

не можем да спрем това чувство на вълнение

Но има и друг тип трансформация

която заема много различно емоционално 
пространство.

Трансформацията на организации.

Ако сте като повечето хора,

когато чуете думите "Нашата организация 
ще започне трансформация,"

Вие си мислите "Ъ-ъу".

(смях)

"Съкращения".

Кръвта изчезва от лицето ви,

умът ви започва да препуска,

трескаво търсейки място където 
да изтича и да се скрие.

Е, можеш да тичаш,

но всъщност не можеш да се скриеш.

Повечето от нас прекарват по-голяма част 
от будните си часове

участвайки в организации.

И поради промени в глобализацията,

промени дължащи се на технологичните 
иновации

и други фактори,

реалността на нашите организации е, 
че трябва да се адаптират постоянно.

Всъщност,

Наричам тази ера "неспирна" трансформация.

Когато споделих тази идея с моята жена 
Никола,

тя каза, "Неспирна трансформацията?

Това звучи изморително."

И това може би е точно
това което си мислим -

и бихте били прави.

Особено ако ние продължаваме с подхода 
към транформация на организациите

по начина, който винаги е било.

Но защото не можем да се скрием,

ние трябва да се справим с две неща.

Първо,

защо трансформацията е толкова 
изморителна?

И второ, как да я поправяме?

Преди всичко

нека да приемем, че промяната е трудна.

Хората естествено се съпротивляват 
на промяната,

особено когато им се наложи.

Но има неща, които организациите правят 
и промяната е дори още по-трудна

и по-изморителна за хората, от колкото 
е нужно.

Преди всичко

лидерите в повечето случаи чакат 
прекалено дълго преди да действат.

В резултат,

всичко се случва в кризисна форма.

Което разбира се обикновено е изтощително.

Или заради спешността,

това, което ще направят е да се фокусират 
на резултати в краткосрочен план,

но това не дава надежда за бъдещето.

Или те просто ще приемат повърхностен, 
еднократен подход,

надявайки се, че ще могат да се върнат 
в бизнеса както обикновено

веднага щом кризата премине.

Този вид подход е начина

по който някои студенти подхождат към 
подготовката за стандартизираните изпити.

За да получат по-високи резултати на теста

учителите ще преподават до теста.

Сега, този подход може да работи;

резултатите от тестовете често са 
по-високи.

Но проваля фундаменталната цел 
на образованието;

да подготви студентите да успеят в 
дългосрочен план.

Имайки предвид тези препядствия,

какво можем да направим

да трансформираме начина по който 
променяме организациите

и вместо да са изтощителни,

всъщност да са вдъхновяващи и 
енергизиращи?

За да направим това ние трябва да се 
фокусираме на 5 стратегически императиви,

които имат едно общо:

да поставят хората на първо място.

Първият императив на това да поставим 
хората на първо място

е да вдъхновим чрез цел.

Повечето трансформации имат финансови 
и операционни цели.

Те са важни и те са енергизиращи 
за лидерите,

но те са склонни да не са много мотивиращи 
за повечето хора в организацията.

За да мотивираме по-широко,

промяната трябва да свързва в 
по-дълбок смисъл и цел.

Вземете например ЛЕГО.

Организацията ЛЕГО се превърна
в необикновена глобална компания.

Под тяхното много способно ръководство,

те всъщност са преминали през серия 
от трансформации.

Докато всяка от тях е имала 
специфичен фокус,

Северната звезда,

свързваща и ръководеща ги,

е била голямата цел на ЛЕГО:

да вдъхнови и развие строителите 
на утрешният ден.

Разширявайки се глобално?

Не е само покачване на продажбите,

но да дадеш на още милиони деца достъп 
до ЛЕГО строене на тухли.

Инвестиция и иновация?

Не е за развиване на нови продукти,

но да се даде възможност на повече деца

да изпитат радостта да се учат чрез игра.

Не е изненадващо,

че дълбокият смисъл е да мотивира 
работниците на ЛЕГО.

Вторият императив за поставянето 
на хората на първо място

е да влезете с всичко.

Прекалено много трансформации

са нищо повече от упражнение 
за 'броене и рязане на глави'

съкращения прикрити с транформацията.

В лицето на непрестанна конкуренция,

може би е това, че трябва да вземете 
болезнени решения

да направите съкращения в организацията

точно както бихте отслабнали с няколко 
килограма, за да тичате в маратон.

Но единствено да загубите тегло

няма да ви помогне да финиширате 
и да спечелите.

За да спечелиш

трябва да влезеш с всичко.

Трябва да влезеш с всичко.

Вместо да режете разходи,

трябва да мислите за всички инициативи,

които ще ви позволят да спечелите 
в средносрочен период,

Инициативи, които ще подпомогнат растежа,

действия, които фундаментално ще променят 
начина по който оперира компанията,

и най-важното,

инвестиции, които развиват лидерство 
и талант.

Третатият императив на слагането на 
хората на първо място

е да позволи на хората с възможности,

които имат нужда да успеят по време 
на трансформацията и след това.

През годините съм се съзтезавал 
в няколко триатлона.

И честно, не съм толкова добър,

но имам една специална способност;

Аз съм изключително бърз в намиране 
на колелото ми.

(смях)

В момента, в който приключа с плуването,

почти всики колела са вече изчезнали.

(смях)

Всеки истински триатлонец знае, 
че всеки етап -

плуването, колелото, тичането -

наистина изискват различни таланти,

различни инструменти,

различни умения, различни техники.

Точно както когато трансформираме 
организации,

ние трябва да сме сигурни, 
че даваме на нашите служители

уменията и инструментите от които 
имат нужда по пътя.

Хронос,

глобална софтуерна компания,

разпознава нуждата от трансферирането 
на създадените продукти -

софтуерни продукти -

до създаването на софтуера като услуга.

Да позволиш на хората да са част 
от трансформацията,

първо те инвестирали в нови инструменти

такива които ще позволят на техните 
служители да наблюдават как

новата услуга се приема от клиентите.

Те също така инсвестирали в развитие 
на уменията,

за да могат техните служители

да се справят с проблеми на обслужването 
на клиенти на място.

И много важно,

те също засилили сътрудничеството, 
което се изисква

да се достави от край до край безупречно 
клиентско изживяване.

Заради тези инвестиции,

вместо да се чустваме пренатоварени 
от трансформацията,

Служителите на Хронос всъщност 
се чуствали енергизирани

и упълномощени в новите си роли.

В ера на "неспирна" трансформация,

промяната е константна.

Моят четвърти императив следователно

е да посадите култура на постоянно учение.

Когато Сатия Надела станал 
изпълнителен директор на Майкрософт

през Февруари 2014,

той се заел с амбициозно пътуване 
на транформацията

да подготви компанията да се състезава 
в мобилен свят, във виртуалния облак.

Това включвало промяна в стратегията,

организацията

и най-важно културата.

Културата на Майкрософт по онова време 
била силоси и вътрешна конкуренция -

не точно благоприятни за учение.

Надела се впуснал с главата напред.

Той събрал лидерство подкрепящо 
неговата визия

за жива култура за учение,

преминаване от фиксирано мислене,

където ролята е била да се покажеш 
като най-умният човек в стаята,

до израстване на начина на мислене,

където ролята е била да слушаш, да се 
учиш и да извлечеш най-доброто в хората.

Е, през първите няколко дни,

служителите на Майкрософт усетили 
промяната в културата -

ясно доказателство, че Майкрософт 
поставя хората на първо място.

Моят пети и финален императив е 
специално за лидерите.

В трансформация,

лидерът трябва да има виждане,

ясен очертан път с важните събития,

и след това трябва да държиш хората 
отговорни за резултатите.

С други думи трябва да си ръководещ.

Но, за да уловите сърцата и умовете 
на хората,

също трябва да са приобщаващи.

Приобщаващото лидерство е критично в 
поставяне на хората на първо място.

Живея в района на залива Сан Франциско.

И точно сега,

нашият баскетболен отбор е най-добър 
в лигата.

Ние спечелихме шампионата през 2015,

и ние сме фаворити да спечелим и 
тази година.

Има много обяснения за това.

Имат няколко прекрасни играчи,

но една от ключовите причини

е техният треньор, Стив Кър, 
той е приобщаващ лидер.

Когато Кър дойде в Уориърс през 2014,

Уорисърс имаха нужда от голяма 
трансформация.

Те не са печелили шампионата от 1975,

Кър дошъл и имал ясна визия,

и веднага се захванал за работа.

От началото,

той се впуснал и ангажирал играчите 
и персонала.

Той създал среда за отворен дебат 
и потърсил предложения.

По време на мачове той често питал,

"Какво виждате, което аз пропускам?"

Някои от най-добрите примери за това 
дойдоха в играта от финалите през 2015.

Уориърс губеха с два на един мача

когато Кър решил да промени 
началната петорка;

смел ход по всички показатели.

Уориърс спечелили мача и 
след това шампионата.

И е широко възприето

че този ход е бил решаващ за победата.

Интересно, всъщност това не е идея на Кър.

Било е идея на 28-годишният асистент - 
Ник Урен.

Заради стила на управление на Кър,

Урен се чуствал удобно да даде тази идея.

И Кер не само го е изслушал,

но също така осъществил идеята

и след това,

дал заслуженият кредит на Урен -

действията се състояли от силно 
приобщаващият подход на лидерство на Кър.

В ера на постоянна промяна

организациите винаги ще се трансформират.

Но правейки това, не трябва да са 
изтощителни.

Ние го дължим на себе си,

на нашите организации

и на обществото като цяло

по-смело ще трансформират подхода 
към трансформацията.

За да направим това,

ние трябва да започнем да слагаме 
хората на първо място.

Благодаря ви.

(Аплодисменти)