Вы заўважалі, што калі 
вы просіце распавесці пра

змены ў сваім жыцці да лепшага,
якія робіць чалавек,

ён часта поўны энтузіазма?

Падрыхтоўка гэта да марафону,

вяртанне да старога хобі

альбо вывучэнне новага навыку,

для большасці людзей

саматрансфармацыя звязаная
з пазітыўнымі эмоцыямі.

Яна падтрымлівае самаацэнку,

дае энергію, нават хвалюе.

Проста паглядзіце на некаторыя назвы
кніг па самадапамозе:

"Абудзі ў сабе волата",

"Сіла дадзенага моманту",

ці вось яшчэ, што ўсе мы можам зразумець:

"Ты круты:

як перастаць сумнявацца ў сваёй
велічы і пачаць шыкоўна жыць".

(Смех)

Калі справа тычыцца саматрансфармацыі,

не магчыма не адчуць усхваляванасць.

Але існуе іншы від трансфармацыі,

які выклікае іншыя эмоцыі.

Трансфармацыя арганізацый.

Калі вы -- як большасць людзей,

то пры словах "Нашую арганізацыю
чакаюць пераўтварэнні",

вы думаеце "О-оў".

(Смех)

"Звальненні".

Кроў адлівае ад твару,

розум пачынае ўзмоцнена працаваць,

апантана шукаючы месца, 
куды б збегчы і схавацца.

Так, вы можаце збегчы,

але не схавацца.

Шмат хто бавіць свае гадзіны няспання

працуючы ў розных арганізацыях.

І ў сувязі са зменамі ў глабалізацыі,

дасягненнямі ў галіне тэхналогій

і рознымі іншымі фактарамі

атрымліваецца, што нашыя арганізацыі
пастаянна вымушаны прыстасоўвацца.

На самой справе,

я называю гэта эрай пастаянных зменаў.

Калі я падзяліўся гэтай думкай 
са сваёй жонкай Нікалай,

яна сказала: "Пастаянныя змены?

Гучыць стамляюча".

Магчыма, менавіта так вы і думаеце, --

і маеце рацыю.

Асабліва, калі мы працягнем ставіцца
да трансфармацыі арганізацый

так, як рабілі заўсёды.

Але таму, што мы не можам схавацца,

нам трэба разабраць два пытанні.

Па-першае,

чаму трансфармацыя так знясільвае?

Па-другое, як гэта выправіць?

Перш за ўсё,

трэба прызнаць, што змены -- гэта цяжка.

Па сваёй натуры людзі ім супрацівяцца,

асабліва, калі змены прымусовыя.

Але нешта з таго, што робяць 
арганізацыі, нават ускладняе змены

і робіць іх яшчэ больш стамляючымі,
чым яны мусяць быць.

Па-першае,

часта кіраўнікі чакаюць занадта доўга
перад тым, як пачаць дзейнічаць.

У выніку

ўсё адбываецца ў рэжыме крызісу.

Што, вядома, стамляе.

Альбо, улічваючы неадкладнасць,

яны проста факусуюцца на
кароткатэрміновых выніках,

але гэта не дае спадзяванняў на будучыню.

Альбо яны проста прымяняюць
павярхоўны, разавы падыход,

спадзеючыся вярнуцца да
бізнесу ў звычайным рэжыме,

як толькі скончыцца крызіс.

Падыход накшталт гэтага

падобны да таго, які прымяняюць некаторыя
студэнты рыхтуючыся да тэстаў.

Каб адзнакі за тэст былі вышэйшыя,

настаўнікі будуць рыхтаваць
толькі да тэстаў.

Гэта можа даць вынікі,

вынікі тэсту часта вышэйшыя.

Але гэта здраджвае асноўнай мэце адукацыі:

падрыхтоўцы студэнтаў да
паспяховай будучыні.

Улічваючы гэтыя перашкоды,

што мы можам зрабіць

для змянення нашага спосабу
трансфармацыі арганізацый,

каб яна не знясільвала,

а натхняла і давала сілы?

Для гэтага нам трэба сфакусавацца на
пяці важных задачах,

якія будуць з'яднаныя адным:

на першым месцы -- людзі.

Першае, што неабходна, каб
людзі былі на першым месцы,

гэта натхняць праз мэты.

Большасць трансфармацый арыентуюцца
на фінансавыя і практычныя мэты.

Яны важныя, і кіраўнікам яны
могуць надаваць сілы,

але большасць людзей у арганізацыі
яны звычайна не матывуюць.

Каб матываваць лепш,

пераўтварэнні павінны быць
павязаныя з глыбокімі мэтамі.

Напрыклад, LEGO.

LEGO сталі даволі незвычайнай
сусветнай кампаніяй.

Пад вельмі ўмелым кіраўніцтвам

яны перажылі некалькі пераўтварэнняў.

Пакуль кожнае з іх накіроўвалася
на нешта асобнае,

Паўночная зорка,

звязваючы і накіроўваючы іх усіх,

стала вялікай мэтай Lego:

натхняць і падрыхтоўваць
будаўнікоў наступнага дня.

Глабальнае развіццё?

Галоўнае -- не павелічэнне продажаў,

а забеспячэнне доступу мільёнам
дзяцей да канструктараў LEGO.

Інвестыцыі і інавацыі?

Галоўнае -- не стварэнне новай прадукцыі,

а магчымасць для дзяцей

адчуць радасць навучання ад гульні.

Не дзіва,

што моцнае разуменне мэты так
матывуе працаўнікоў LEGO.

Другое, што неабходна, каб на
першае месца паставіць людзей,

гэта цалкам аддацца справе.

Вельмі шмат пераўтварэнняў --

не што іншае, як падлік галоваў;

звальненні пад маскай пераўтварэнняў.

Перад тварам няўмольнай канкурэнцыі

даволі верагодна, што вам прыйдзецца
прыняць балючае рашэнне

скараціць большую частку супрацоўнікаў,

як і для ўдзела ў марафоне можа
спатрэбіцца пахудзець.

Але толькі пахудзенне

не дапаможа перасекчы
фінішную лінію першым.

Каб перамагчы,

трэба выкласціся на ўсе сто.

Вы павінны выкласціся на сто адсоткаў.

Чым проста эканоміць,

лепш падумаць пра ініцыятывы,

што дапамогуць перамагчы ў
сярэднетэрміновай перспектыве,

ініцыятывы, што падштурхнуць рост,

дзеянні, якія прынцыпова
зменяць працу кампаніі,

і, што вельмі важна,

падумаць пра інвестыцыі ў развіццё
кіраўніцтва і кадравага патэнцыяла.

Трэцяя найважнейшая задача --

гэта даць людзям магчымасці,

неабходныя для таго, каб мець поспехі
на працягу пераўтварэнняў і не толькі.

Цягам шэрагу гадоў я некалькі
разоў прымаў удзел у трохбор'і.

Шчыра, у мяне не так добра атрымліваецца,

але ёсць у мяне адна адметная здольнасць:

я на дзіва хутка знаходжу свой ровар.

(Смех)

Да таго часу, калі я скончваю плыць,

не застаецца амаль ніводнага ровара.

(Смех)

Сапраўдныя трохборцы ведаюць,
што кожны этап --

плаванне, ровар, бег --

сапраўды патрабуе розных здольнасцяў,

розных прыладаў,

розных навыкаў, розных тэхнік.

Аналагічна пры трансфармацыі арганізацыі

мы павінны быць ўпэўненымі,
што даем нашым людзям

тыя навыкі і прылады, якія ім спатрэбяцца.

Кампанія Chronos,

якая выпускае праграмнае забеспячэнне,

зразумела неабходнасць перайсці
ад стварэння прадукцыі --

праграмнага забеспячэння --

да стварэння праграмнага
забеспячэння як сэрвіса.

Каб дапамагчы сваім людзям
прыняць гэтыя змены,

яны спачатку інвеставалі ў
новае абсталяванне,

якое дазволіла працаўнікам сачыць за
выкарыстаннем праграмных кампанентаў,

а таксама за ступенню задавальнення
кліентаў новым сэрвісам.

Таксама яны інвеставалі ў
павышэнне кваліфікацыі,

каб іх працаўнікі маглі

адразу вырашаць праблемы па
абслугоўванню кліентаў.

І вельмі важна,

яны таксама надалі ўвагу калектыўнаму
супрацоўніцтву, неабходнаму,

каб забяспечыць бездакорную
якасць абслугоўвання кліентаў.

Дзякуючы гэтым інвестыцыям,

замест адчування збянтэжанасці ад зменаў,

працаўнікі Chronos на самой справе
адчувалі сябе поўнымі моцы

і магчымасцяў у сваіх новых ролях.

Пад час эры вечных трансфармацый

змены будуць пастаяннымі.

Чацвёртая важная задача, такім чынам, --

выхаваць культуру няспыннага навучання.

Калі Сацья Надэлла стаў
гендырэктарам Microsoft

у лютым 2014,

ён распачаў амбіцыёзную
справу па трансфармацыі,

каб падрыхтавацца да канкурэнцыі ў свеце,
арыентаваным на мабільны і воблачны сэрвіс.

Гэта ўключала змены ў стратэгіі,

ў арганізацыі,

і, што важна, у культуры.

Тады ў кампаніі панавала
раз'яднанасць і ўнутраная канкурэнцыя,

што не вельмі спрыяла навучанню.

Надэлла падыйшоў да гэтага непасрэдна.

Ён сканцэнтраваў сваё кіраўніцтва
вакол уласнай канцэпцыі развіцця

дзеля жывой культуры навучанння

пераключаючыся з устаноўкі
на адсутнасць змен,

пры якой вашая роля -- быць
самым разумным чалавекам у пакоі,

на устаноўку на прафесійны рост,

дзе вашая роля -- слухаць, вучыцца і
раскрываць патэнцыял людзей.

Так, з самага пачатку

працаўнікі Microsoft заўважылі
гэты зрух у культуры --

відавочны доказ таго, што ў
Microsoft на першым месцы людзі.

Мая пятая і апошняя задача
прызначана менавіта для кіраўнікоў.

Пры трансфармацыі

лідар павінен быць прадбачлівым,

мець выразны план з галоўнымі
мэтавымі арыентырамі,

а затым трэба ўскласці на людзей
адказнасць за вынікі.

Іншымі словамі, вы павінны накіроўваць.

Але каб захапіць сэрца і розум людзей,

трэба да таго ж быць неперадузятым.

Справядлівае кіраўніцтва вельмі
важнае пры арыентацыі на людзей.

Я жыву ў San Francisco Bay area.

І зараз

нашая баскетбольная каманда лепшая ў лізе.

Мы перамаглі ў чэмпіянаце 2015 года,

і ёсць усе шанцы перамагчы яшчэ раз.

Гэтаму ёсць шмат тлумачэнняў.

У іх ёсць некалькі выдатных гульцоў,

але адна з асноўных прычын --

іх галоўны трэнер Сціў Керр.

Калі Керр прыйшоў у каманду ў 2014,

Warriors мелі патрэбу ў
буйных пераўтварэннях.

Яны не перамагалі ў нацыянальным
чэмпіянаце з 1975 года.

Прыйшоў Керр

і неадкладна прыняўся за працу.

З самага пачатку

ён наладзіў кантакты і зацікавіў
гульцоў і супрацоўнікаў.

Ён стварыў асяроддзе адкрытых дэбатаў і
прапаноў.

На працягу гульняў ён часта пытаўся

"Што бачыце вы, чаго не заўважаю я?"

Адзін з лепшых прыкладаў адбыўся
ў чацвёртай гульні фіналу 2015 года.

The Warriors прайгралі дзве гульні з трох,

калі Керр вырашыў змяніць
заяўлены склад каманды;

смелы ўчынак па многіх нагодах.

The Warriors перамаглі, а потым
выйгралі і чэмпіянат.

І шмат хто лічыць

гэта ключавым крокам у іх гісторыі.

Цікава, што на самой справе
гэта была ідэя не Керра.

Яна належыць яго 28-гадоваму
памочніку, Ніку У'Рэну.

Дзякуючы стылю кіраўніцтва Керра,

У'Рэн не баяўся прапанаваць ідэю.

А Керр не толькі паслухаў,

але і рэалізаваў яе,

а потым

У'Рэн быў ушанаваны лаўрамі,

што цалкам адпавядае ўсёабдымнаму
падыходу Керра да кіраўніцтва.

Падчас эры пастаянных трансфармацый

арганізацыі заўсёды будуць змяняцца.

Але гэта не павінна знясільваць.

Мы абавязаны гэтым самім сабе,

нашым арганізацыям

і грамадству,

каб бязбоязна змяніць наш
падыход да трансфармацый.

Каб гэта зрабіць,

мы павінны пачаць на першае
месца ставіць людзей.

Дзякуй.

(Воплескі)