0:00:00.180,0:00:01.519
有件事我必須坦白：

0:00:01.519,0:00:03.309
我是一位商學教授，

0:00:03.309,0:00:05.839
我亟欲教導人們如何當個領導者。

0:00:05.839,0:00:07.280
但最近我發現，

0:00:07.280,0:00:10.239
大多數人觀念中優秀的領導能力

0:00:10.239,0:00:13.519
在創新這方面並不適用。

0:00:13.519,0:00:14.920
我是一名民族誌學者。

0:00:14.920,0:00:16.640
我運用人類學

0:00:16.640,0:00:19.220
來了解我感興趣的問題。

0:00:19.220,0:00:21.380
因此，我與三位夥伴一起，

0:00:21.380,0:00:25.200
花了將近十年，仔細觀察

0:00:25.200,0:00:27.679
優秀的創新領導者。

0:00:27.679,0:00:29.880
我們研究了16位男性與女性，

0:00:29.880,0:00:32.439
他們分布於世界上七個不同國家，

0:00:32.439,0:00:34.920
投身於十二種不同產業。

0:00:34.920,0:00:37.920
我們總共花了幾百個小時在現場，

0:00:37.920,0:00:41.200
觀察這些領導人的工作情形，

0:00:41.200,0:00:44.559
記錄下一頁又一頁的實地考察筆記，

0:00:44.559,0:00:47.920
並且分析這些領導者是否有特定領導模式。

0:00:47.920,0:00:49.979
重點是？

0:00:49.979,0:00:53.140
若我們想創立一個能夠持續進行創新的機構，

0:00:53.140,0:00:56.959
我們就必須跳脫傳統領導觀念的框架。

0:00:56.959,0:00:59.560
創新領導不只是創造新視野，

0:00:59.560,0:01:02.760
並後激勵他人來執行。

0:01:02.760,0:01:04.718
我們所謂創新，究竟是什麼？

0:01:04.718,0:01:08.079
創新可以是任何新穎、有用的東西。

0:01:08.079,0:01:09.840
可以是產品，或是服務，

0:01:09.840,0:01:12.519
可以是過程，也可以是組織的方法，

0:01:12.519,0:01:15.359
可以是提升，也可以是突破。

0:01:15.359,0:01:17.280
我們對其有許多定義。

0:01:17.280,0:01:19.879
在座有多少人知道此人？

0:01:19.879,0:01:22.560
知道的請舉手。

0:01:22.560,0:01:26.590
如果你們也知道這是誰，請繼續舉手。

0:01:29.939,0:01:32.599
那⋯這些熟面孔呢？

0:01:32.599,0:01:34.390
(笑聲)

0:01:34.390,0:01:35.840
從大家這些高舉的手，

0:01:35.840,0:01:38.070
看來很多人都看過皮克斯動畫，

0:01:38.070,0:01:41.239
但很少人能認出艾德·凱特穆，

0:01:41.239,0:01:43.809
也就是「皮克斯動畫」的創辦人兼執行長

0:01:43.809,0:01:46.799
——那是我有幸能研究的幾家公司之一。

0:01:46.799,0:01:49.479
我第一次拜訪皮克斯動畫是在2005年，

0:01:49.479,0:01:51.400
當時他們正在製作《料理鼠王》，

0:01:51.400,0:01:54.520
這部備受討論的電影[br]講述一隻老鼠變成大廚的故事。

0:01:54.520,0:01:58.439
在今天，電腦動畫電影儼然已成主流。

0:01:58.439,0:02:01.000
但艾德和他的同事花了將近20年時間，

0:02:01.000,0:02:04.700
才完成第一部完整長度的電腦動畫電影。

0:02:04.700,0:02:07.930
此後20年，他們又製作了14部電影。

0:02:07.930,0:02:11.000
我最近也去了皮克斯公司，我可以告訴你：

0:02:11.000,0:02:14.069
第十五部電影一定會造成轟動。

0:02:14.069,0:02:16.280
當我們想到「創新」時，

0:02:16.280,0:02:19.919
腦中可能是愛因斯坦靈光一現時的樣子。

0:02:19.919,0:02:22.280
但我們都知道那只是我們的想像。

0:02:22.280,0:02:25.240
創新指的不是一個孤立的天才，

0:02:25.240,0:02:28.159
它指的是集體才華。

0:02:28.159,0:02:32.159
讓我們想想看，需要多少努力[br]才能造就一部皮克斯動畫電影。

0:02:32.159,0:02:37.680
單一才華、片刻靈感[br]皆無法完成任何一部動畫電影。

0:02:37.680,0:02:42.080
相反地，大約250人花上四、五年

0:02:42.080,0:02:43.639
才能完成一部動畫電影。

0:02:43.639,0:02:46.319
為了讓我們了解製作過程，

0:02:46.319,0:02:49.960
一位皮克斯工作室員工畫了這麽一張圖。

0:02:49.960,0:02:51.469
他做得很不情願，

0:02:51.469,0:02:55.840
因為從這張圖我們就可以看出：[br]製作過程由一系列繁瑣的步驟構成，

0:02:55.840,0:02:58.130
每個步驟都被嚴謹地分組完成。

0:02:58.130,0:03:02.320
即使有這些箭頭的標注，他仍然[br]覺得這張圖無法真正讓你認識到

0:03:02.320,0:03:06.840
這個流程有多麼的迭代、[br]相互關聯，而且⋯說實話，很混亂。

0:03:06.840,0:03:12.120
皮克斯在做電影的過程中，故事會不斷演化。

0:03:12.940,0:03:14.520
所以我們想一下：

0:03:14.520,0:03:17.280
有些鏡頭過得很快⋯⋯

0:03:17.280,0:03:19.560
他們的工作不全是按順序進行的。

0:03:19.560,0:03:22.199
這取決於他們製作時遇到的挑戰有多惱火。

0:03:22.199,0:03:26.340
在製作不同場景時，遇到的挑戰也會不同。

0:03:26.340,0:03:28.919
所以，例如《天外奇蹟》裡的一個情景

0:03:28.919,0:03:32.120
就是那個小男孩抵給鳥巧克力的畫面，

0:03:32.120,0:03:38.259
那十秒的鏡頭，花了一個繪製師[br]將近六個月去完善它。

0:03:38.259,0:03:40.000
關於皮克斯電影的另外一件事是：

0:03:40.000,0:03:42.400
電影的任何部份都不會被當做成品

0:03:42.400,0:03:44.319
直到整個電影製作完工。

0:03:44.319,0:03:48.759
製作到一半時，繪製師給人物

0:03:48.759,0:03:52.760
畫了一根拱形的眉毛，[br]以體現他淘氣的一面。

0:03:52.760,0:03:55.770
當導演看到繪圖的時候，他覺得很棒。

0:03:55.770,0:03:57.109
很漂亮。但是他說：

0:03:57.109,0:04:00.020
「你要裁掉它，它與角色的設定不符」

0:04:00.020,0:04:02.290
兩個星期後，導演回來又說：

0:04:02.290,0:04:04.560
「讓我們把那個眉毛[br]放幾秒鐘在電影裡吧」

0:04:04.560,0:04:07.600
因為那位繪製師有機會分享

0:04:07.600,0:04:10.550
他的天才點子，

0:04:10.550,0:04:14.120
使他能夠幫助導演重新塑造這個角色。

0:04:14.120,0:04:18.509
用微小但是重要的方式[br]切實地改善了故事。

0:04:18.509,0:04:23.239
所以我們從這裡知道，[br]創新的核心是矛盾的。

0:04:23.239,0:04:27.079
你既要釋放大家的才能和激情，

0:04:27.079,0:04:31.809
又要控制他們去做有效的事。

0:04:31.809,0:04:34.049
創新是道旅程。

0:04:34.049,0:04:36.669
是一種協作式的解決方案，

0:04:36.669,0:04:39.639
它通常發生在一個[br]成員各有所長、

0:04:39.639,0:04:41.759
視角多元化的團隊中。

0:04:41.759,0:04:44.319
創新很少是一開始就成熟的。

0:04:44.319,0:04:46.449
正如你們大多數人所知

0:04:46.449,0:04:48.969
創新本身其實是個「結果」，[br]是多次試錯之後的結果。

0:04:48.969,0:04:53.399
很多很多錯誤的開始、錯誤的步驟，[br]還有大量的失誤。

0:04:53.399,0:04:56.199
創造性的工作可以特別過癮，

0:04:56.199,0:05:00.970
也可以特別可怕。

0:05:01.540,0:05:07.079
所以當我們在思考[br]「皮克斯是怎麼做到的」，

0:05:07.079,0:05:11.679
我們要問我們自己，[br]究竟發生了什麼？

0:05:11.679,0:05:14.610
當然，無論是歷史上[br]還是好萊塢裡，

0:05:14.610,0:05:17.930
充滿了曾經失敗過的星級團隊。

0:05:17.930,0:05:19.790
幾乎所有的失敗，都歸結於

0:05:19.790,0:05:24.879
團隊裡有過多的明星，[br]就像一個廚房裡塞進了太多的廚師。

0:05:24.879,0:05:28.519
所以 為什麼皮克斯和它的廚師們，

0:05:28.519,0:05:32.420
可以一次又一次地獲得成功？

0:05:33.020,0:05:36.219
當我們在迪拜研究一個伊斯蘭銀行，

0:05:36.219,0:05:40.760
或在韓國研究一個奢侈品牌，[br]或在非洲研究社交網絡創業公司時，

0:05:40.760,0:05:42.949
我們發現這些創新組織，

0:05:42.949,0:05:45.879
都擁有三種能力：

0:05:45.879,0:05:50.959
「創意摩擦」、「創造的靈活性」[br]和「創造性的解決方案」。

0:05:51.839,0:05:57.770
「創意摩擦」是通過辯論和討論，[br]創造一個「創意」的交流平台。

0:05:57.770,0:06:01.079
在創新機構裡，他們將差異放大，

0:06:01.079,0:06:02.319
他們並不將差別減小。

0:06:02.319,0:06:05.360
創意摩擦不是腦力激盪。

0:06:05.360,0:06:07.480
（人們只把想法丟出來）

0:06:07.480,0:06:11.439
不，他們知道如何進行激烈而有意義的爭論。

0:06:11.439,0:06:14.600
來創造出大量的不同構想。

0:06:14.600,0:06:16.879
在創新機構裡的個人，

0:06:16.879,0:06:21.169
要學會如何詢問，學會如何時刻聆聽。[br]但是你知道嗎？

0:06:21.169,0:06:24.159
他們還學著如何主張他們自己的觀點。

0:06:24.159,0:06:25.209
他們知道：

0:06:25.209,0:06:31.479
如果你不在團隊中保持多樣性和衝突，[br]創新就很難發生。

0:06:31.960,0:06:39.850
「創造的靈活性」是指，能夠通過快速的[br]追索、反應和調整，來檢驗和提煉那些創想。

0:06:39.850,0:06:41.959
這是一種探索式的學習，

0:06:41.959,0:06:45.199
你不必按照計劃行事，[br]未來的事沒有什麼是安排好的。

0:06:45.199,0:06:52.009
是一種結合了科學方法和藝術過程的[br]有趣的設計思維。

0:06:52.009,0:06:56.589
它是進行一系列的實驗，[br]而不是制定一系列的指導規範。

0:06:56.589,0:06:58.760
「實驗」往往就是學習的過程。

0:06:58.760,0:07:00.310
當你得到負面結果時，

0:07:00.310,0:07:03.472
你至少學到了這樣做是行不通的。

0:07:03.472,0:07:05.959
而指導規範往往意味著絕對正確，

0:07:05.959,0:07:10.319
如果你不按照指導的去做，[br]就有人或事要被責怪了。

0:07:10.319,0:07:13.139
最後一點是「創造性的解決方案」。

0:07:13.139,0:07:14.990
這是關於決策制定的。

0:07:14.990,0:07:18.519
你甚至要把截然相反的創想結合起來，

0:07:18.519,0:07:21.040
重新塑造它們，做成新的組合。

0:07:21.040,0:07:24.319
從而產生一個既新穎又有用的解決方案。

0:07:24.319,0:07:28.120
當你在研究創新機構時，你會發現[br]他們既不與人隔絕，也不好好相處，

0:07:28.120,0:07:30.199
他們就是不妥協。

0:07:30.199,0:07:33.639
他們不讓任何一個人或者團隊做主，

0:07:33.639,0:07:38.000
即使是老闆也不行，[br]即使是專家也不行。

0:07:38.000,0:07:39.839
相反，他們創造了

0:07:39.839,0:07:43.399
一種更加有耐心和包容力的決策方式，

0:07:43.399,0:07:47.079
使得最後的解決方案[br]不僅僅是從幾個創想中挑出一個，

0:07:47.079,0:07:49.879
還有可能是同時用上好幾個創想。

0:07:49.879,0:07:53.879
這三種能力，就是

0:07:53.879,0:07:57.760
皮克斯能夠做到現在這樣的原因。

0:07:57.760,0:08:00.209
我來給你們另外一個例子，

0:08:00.209,0:08:02.839
那是Google的基礎設施部門。

0:08:02.839,0:08:05.519
Google的基礎設施部門

0:08:05.519,0:08:09.569
負責網站每天24小時都運作。

0:08:09.569,0:08:13.439
所以當Google要推出 Gmail 和 YouTube 時，

0:08:13.439,0:08:16.759
他們意識到，他們現有的[br]數據存儲容量不夠用了。

0:08:16.759,0:08:20.919
當時，工程組和基礎設施組的組長

0:08:20.919,0:08:23.480
是一個叫Bill Coughran的人。

0:08:23.480,0:08:27.240
Bill和他的領導小組——也就是他的智囊團，

0:08:27.240,0:08:31.120
需要想方法解決這個問題。

0:08:31.120,0:08:32.960
他們想了一段時間。

0:08:32.960,0:08:36.440
最終，他們不是為此[br]建一個小組去處理問題；

0:08:36.440,0:08:42.120
而是讓大家根據自己支持的觀點，[br]自然地分組。

0:08:42.159,0:08:45.000
結果他們合併出了兩個組合。

0:08:45.000,0:08:48.159
一個被成為 Big Table (大桌子)，

0:08:48.159,0:08:51.539
另一個叫 Build it From Scratch (無中生有)。

0:08:51.539,0:08:54.600
Big Table小組建議他們[br]在現有的系統基礎上再建，

0:08:54.600,0:08:58.830
Build it From Scratch小組則覺得[br]是時候把整個系統換成全新的了。

0:08:58.830,0:09:02.199
這兩組分別投入時間去

0:09:02.199,0:09:04.799
按照各自的想法工作。

0:09:04.799,0:09:07.919
從工程的角度來看，Bill 稱他的角色是

0:09:07.919,0:09:12.879
「通過引起辯論，向工作進程中注入真誠」。

0:09:12.879,0:09:15.739
早些時候，每隊被鼓勵去造出樣品，

0:09:15.739,0:09:18.550
這樣他們就能和現實做比較，

0:09:18.550,0:09:23.120
並且發現他們自己[br]和對手之間的強項和弱點。

0:09:23.120,0:09:25.840
當Build it From Scratch分享他們的模型時

0:09:25.840,0:09:30.940
（如果網站出現問題時，它通過傳呼機報警。[br]但如果發生在半夜，有些人的傳呼機是關閉的）

0:09:30.940,0:09:35.810
他們被明確的告知這個設計缺陷。

0:09:35.810,0:09:39.039
當對解決方案的需要越來越緊急時，

0:09:39.039,0:09:42.320
——而且大量數據已經開始進入系統，

0:09:42.320,0:09:45.600
很明顯的，Big Table的解決方案

0:09:45.600,0:09:48.110
是對當前來說更適合的。

0:09:48.110,0:09:50.200
所以他們選擇了Big Table。

0:09:50.200,0:09:52.160
但是為了確保他們沒有丟失

0:09:52.160,0:09:54.700
向Build it From Scratch小組學習的機會，

0:09:54.700,0:09:58.250
Bill讓Build it From Scratch的兩名隊員[br]和Big Table一起組建了一個新的團隊，

0:09:58.250,0:10:00.950
去開發下一代系統。

0:10:00.950,0:10:05.000
這整個過程花了將近兩年，

0:10:05.000,0:10:09.169
但我聽說他們每個成員都在極速工作。

0:10:09.169,0:10:12.560
過程的早期，一個工程師曾對Bill說：

0:10:12.560,0:10:18.030
「這個沒有效率的平行實驗，[br]讓我們每個人都忙得焦頭爛額。」

0:10:18.030,0:10:21.320
隨著工作進程的展開，他也開始明白了

0:10:21.320,0:10:25.240
這種，讓有才能的人[br]發揮自己熱情的智慧。

0:10:25.240,0:10:28.839
他承認，「如果你只讓我們關注一個小組，

0:10:28.839,0:10:32.480
我們有可能只會關注誰對誰贏，

0:10:32.480,0:10:37.740
而不會去學習和發現對Google最有利的答案」

0:10:37.740,0:10:41.559
所以，為什麼皮克斯和Google可以不斷地創新？

0:10:41.559,0:10:45.229
這是因為他們已經掌握了所需的能力。

0:10:45.229,0:10:47.619
他們知道如何創造協同解決方案，

0:10:47.619,0:10:49.759
他們知道如何探索性地學習，

0:10:49.759,0:10:52.460
而且他們還知道如何做整合性的決策。

0:10:52.460,0:10:55.679
你們中有些人有可能正坐在那裡，對自己說：

0:10:55.679,0:10:58.519
「我們並不知道怎麼在我的機構裡做那些事情。

0:10:58.519,0:11:01.120
所以，為什麼皮克斯會知道那麼做？

0:11:01.120,0:11:04.229
為什麼Google也知道該這麼做？」

0:11:04.229,0:11:07.080
當很多為Bill工作過的人告訴我們，

0:11:07.080,0:11:13.480
他們覺得，Bill是矽谷最出色的領導人之一。

0:11:13.480,0:11:17.649
我們完全贊同，那個人是個天才。

0:11:17.649,0:11:20.559
領導力是一種秘密調料。

0:11:20.559,0:11:22.960
但是那是一種不一樣的領導力，

0:11:22.960,0:11:28.290
不是那種，我們都會想到的偉大的領導力。

0:11:28.290,0:11:30.960
我之前見到的一位領導者告訴我，

0:11:30.960,0:11:34.120
「Linda，我不看講領導力的書。

0:11:34.120,0:11:37.039
它們只會讓我感覺不好。」[br](笑聲)

0:11:37.039,0:11:40.000
「第一章 他們說我應該創造一個景象。

0:11:40.000,0:11:44.240
但是如果我是真的在嘗試新的東西，[br]我想像不出來。

0:11:44.240,0:11:46.240
我不知道我們的方向，

0:11:46.240,0:11:49.899
而且我都不知道怎麼達到目標。」

0:11:49.899,0:11:52.440
當然，有時候，有預見性的領導力

0:11:52.440,0:11:54.480
是非常重要的。

0:11:54.480,0:11:57.879
但是如果我們想建造[br]有創新力的機構，

0:11:57.879,0:12:02.000
我們必須重新認識什麼是領導力。

0:12:02.000,0:12:05.720
領導創新，等於創造一個空間

0:12:05.720,0:12:10.949
——讓大家願意，並且能夠[br]努力工作，去創新性解決問題。

0:12:11.309,0:12:15.240
此時，你們中一些人有可能在想：

0:12:15.240,0:12:17.559
「那種領導力到底是什麼樣子的？」

0:12:17.559,0:12:22.480
在皮克斯，它們很清楚[br]創新需要的東西很多。

0:12:22.480,0:12:25.799
領導者關注於建造一種社區感

0:12:25.799,0:12:28.360
和培養那三個能力 [br](創意摩擦，創造的靈活性[br]和創造性的解決方案)

0:12:28.360,0:12:30.390
他們是怎麼定義領導力的？

0:12:30.390,0:12:32.759
他們說領導力就是創造一個世界，

0:12:32.759,0:12:34.720
一個人們想存在的世界。

0:12:34.720,0:12:37.360
在皮克斯工作的人[br]想存在與哪樣的世界呢？

0:12:37.360,0:12:39.440
一個你永遠處於前端的世界。

0:12:39.440,0:12:41.759
他們把時間都用在哪裡了？

0:12:41.759,0:12:43.230
不是在創造理念上。

0:12:43.230,0:12:45.360
取而代之，他們把時間用在思考

0:12:45.360,0:12:46.970
「我們怎麼才能設計出一個工作室，

0:12:46.970,0:12:52.210
它能創造出一個能[br]激起人們交流慾望的公共空間？」

0:12:52.210,0:12:56.030
我們來定一個規矩：任何人，不看職位和角色

0:12:56.030,0:12:57.960
都能直接向導演反應意見。

0:12:57.960,0:13:00.519
表達他們對某部電影的想法。

0:13:00.519,0:13:02.519
我們怎麼樣才能確保

0:13:02.519,0:13:05.379
所有的反對者，所有弱勢群體的聲音

0:13:05.379,0:13:08.399
能在我們這個組織發出和被聽見呢？

0:13:08.399,0:13:12.020
所以最後，讓我們大方的授予功勞吧。

0:13:12.020,0:13:15.320
我不知道你們有沒有看過[br]皮克斯電影里的「感謝名單」，

0:13:15.320,0:13:18.480
在製片期間出生的新生兒也列在名單上。

0:13:18.480,0:13:19.879
(笑聲)

0:13:19.879,0:13:22.879
那麼，Bill是如何看待自己的角色的呢？

0:13:22.879,0:13:26.360
Bill 說「我帶領的是一個『志願組織』。

0:13:26.360,0:13:30.120
有才能的人才不想總聽我的指示。

0:13:30.120,0:13:33.539
他們（留在公司裡），是想和我一起創造未來。

0:13:33.539,0:13:36.159
我的工作是把他們從下層扶持到頂峰，

0:13:36.159,0:13:39.519
並且避免這個過程中發生混亂。」

0:13:39.519,0:13:40.840
他是如何看到他自己的角色的呢?

0:13:40.840,0:13:43.639
「我是一個榜樣，一個人類膠水，

0:13:43.639,0:13:46.279
我是一個連接體，我是一個觀點的聚集者，

0:13:46.279,0:13:48.519
我從來不是觀點的獨裁者。」

0:13:48.519,0:13:50.639
實踐你的角色的忠告呢？

0:13:50.639,0:13:53.139
「招聘能和你爭論的人。」

0:13:53.139,0:13:54.509
還有一點，你猜是什麼？

0:13:54.509,0:13:58.140
「有時候，最好故意把態度表現得含糊不清。」

0:13:59.220,0:14:00.969
你們其中有些人現在有可能在想，

0:14:00.969,0:14:02.840
「這些人都在想些什麼？」

0:14:02.840,0:14:03.850
他們在想，

0:14:03.850,0:14:06.840
我不是一個有遠見的領導者，[br]我是個社會建築師。

0:14:06.840,0:14:10.440
我在創造一個人們願意並且能夠

0:14:10.440,0:14:13.789
分享和結合他們的才能和熱情的空間。

0:14:13.789,0:14:16.919
如果在座的有人在擔心：我既不在皮克斯工作，

0:14:16.919,0:14:18.559
也不在Google工作。

0:14:18.559,0:14:21.000
我想告訴你，還有希望。

0:14:21.000,0:14:23.000
我們研究了很多機構，

0:14:23.000,0:14:25.290
一些你想不到的機構，

0:14:25.290,0:14:28.220
那裡同樣出現了很多創新。

0:14:28.220,0:14:31.279
我們研究了一個製藥公司的主管。

0:14:31.279,0:14:34.000
他在想辦法讓外面的律師，

0:14:34.000,0:14:36.759
19個競爭對手，去合作和創新。

0:14:36.759,0:14:40.609
我們研究了一個德國汽車商的銷售主管。

0:14:40.609,0:14:46.470
他們從根本上認為，設計工程師才是[br]需要創新的。而不僅是那些銷售人員。

0:14:46.799,0:14:51.120
我們也研究了在HCL科技工作的Vineet Nayar。

0:14:51.120,0:14:53.180
HCL是一家印度外包公司。

0:14:53.180,0:14:54.729
但我們見到Vinnet的時候，

0:14:54.729,0:14:58.080
對於他來說，他的公司正變得無關緊要。

0:14:58.080,0:15:04.099
我們親眼見證他把他的公司[br]變成了一個全球IT創新的發電機。

0:15:04.600,0:15:07.560
在HCL科技，像很多公司一樣，

0:15:07.560,0:15:11.720
領導者需要清楚他們自己[br]是負責設定目標的角色，

0:15:11.720,0:15:14.309
並且確保沒有人偏離軌道。

0:15:15.139,0:15:19.320
而他所做的是：告訴他們，現在是該他們

0:15:19.320,0:15:22.740
重新思考，應該做什麼的時間。

0:15:22.740,0:15:25.600
因為，在這之前，所有人都在往上看，

0:15:25.600,0:15:28.439
而你卻沒有看到底層的創新。

0:15:28.439,0:15:31.119
沒有看到我們在皮克斯和Google看到的那種創新。

0:15:31.119,0:15:32.679
所以他們開始在這方面下功夫，

0:15:32.679,0:15:36.840
他們停止給出答案，他們停止給出解決方式。

0:15:36.840,0:15:39.679
取而代之，他們開始看見

0:15:39.679,0:15:43.556
金字塔底端的 年輕的火花。

0:15:43.556,0:15:46.030
他們是最接近消費者的人，

0:15:46.030,0:15:48.580
是創新的源泉。

0:15:48.580,0:15:53.123
他們開始將機構的成長[br]轉變爲另一個等級。

0:15:55.126,0:15:58.879
用Vinnet的話來說，這是顛倒金字塔。

0:15:58.879,0:16:01.919
這樣就可以釋放多數人的能力，

0:16:01.919,0:16:04.840
解掉少數人的束縛，

0:16:04.840,0:16:07.960
並且增強創新的質量和速度。

0:16:07.960,0:16:10.530
這樣的改變每天都在發生。

0:16:11.600,0:16:15.389
當然，Vineet和眾多我們研究過的領導者

0:16:15.389,0:16:18.520
都是非常有遠見的人。

0:16:18.520,0:16:23.060
而且，他們也清楚的知道[br]自己不該是那種總是做決定的人。

0:16:23.060,0:16:28.240
所以我並不認為你們大多數人[br]不認識艾德（皮克斯創始人）是個巧合。

0:16:28.240,0:16:32.919
因為艾德就像Vinnet一樣，[br]明白自己作為領導者的角色

0:16:32.919,0:16:37.080
是去為別人創造一個舞台，[br]而不是自己一個人的表演。

0:16:37.080,0:16:39.960
如果我們想打造一個更好的未來，

0:16:39.960,0:16:43.240
（我認為這是大多數我們在場的原因）

0:16:43.240,0:16:47.120
那麼我們需要重新想像我們的任務。

0:16:47.120,0:16:49.799
我們的任務是創造空間，

0:16:49.799,0:16:52.440
在那裡[br]每一個人天才的一面，

0:16:52.440,0:16:56.960
都會被發覺、被釋放、被利用，

0:16:56.960,0:16:59.720
並且被整合成集體的智慧。

0:16:59.720,0:17:01.406
謝謝。

0:17:03.092,0:17:04.780
(掌聲)