Moram nešto da vam priznam.
Ja sam profesor biznisa
čija je ambicija da ljude nauči kako da vode.
Ali nedavno sam otkrila
da ono što mnogi od nas smatraju odličnim vođstvom
ne daje rezultate kada je u pitanju vođenje inovacija.
Ja sam etnograf.
Koristim metode antropologije
da razumem pitanja koja me zanimaju.
Tako sam uz troje saučesnika
provela gotovo deceniju posmatrajući izbliza i privatno
izuzetne vođe u inovacijama.
Izučavali smo 16 muškaraca i žena,
u sedam zemalja širom sveta,
zaposlenih u 17 različitih delatnosti.
Proveli smo stotine sati na terenu,
na licu mesta, posmatrajući ove lidere na delu.
Završili smo sa stranicama i stranicama zapisa sa terena
koje smo analizirali i u kojima smo tražili model
onoga što su naši lideri činili.
Suština?
Ukoliko hoćemo da izgradimo organizacije sposobne da iznova daju nešto novo,
moramo da zaboravimo konvencionalni pojam liderstva.
Voditi inovacije nije kreiranje vizije,
i inspirisanje drugih da je sprovode.
Ali šta podrazumevamo pod inovacijom?
Inovacija je sve što je istovremeno novo i korisno.
Ona može biti proizvod ili usluga.
Može biti proces ili način organizovanja.
Može biti postepeni ili nagli napredak.
Imamo vrlo uključujuću definiciju.
Koliko vas prepoznaje ovog čoveka?
Podignite ruku.
Držite ruku podignutom ukoliko znate ko je ovo.
A ova poznata lica?
(Smeh)
Po broju podignutih ruku
bi se reklo da su mnogi od vas gledali Piksarov film,
ali vas je vrlo malo prepoznalo Eda Katmula,
osnivača i generalnog direktora Piksara,
jedne od kompanija koju sam imala privilegiju da izučavam.
Moja prva poseta Piksaru je bila 2005.
kada su radili na Ratatuiju,
tom provokativnom filmu o pacovu koji postaje vrhunski kuvar.
Kompjuterski generisani filmovi su danas zaista opšte pristuni,
ali je Edu i njegovim kolegama bilo potrebno gotovo 20 godina
da naprave prvi dugometražni kompjuterski generisani film.
Tokom narednih 20 godina proizveli su 14 filmova.
Nedavno sam bila u Piksaru, i mogu da vam kažem
da će broj 15 biti sigurni hit.
Ipak, kada većina od nas misli o inovaciji
misli o Ajnštajnu tokom "Eureka!" momenta.
Ali svi znamo da je to mit.
Inovaciju ne donosi jedan genije,
ona je proizvod kolektivnog genija.
Hajde da na trenutak razmislimo
o tome šta je potrebno da se napravi Piksarov film:
nijedan genije niti nalet inspiracije ne proizvodi takve filmove.
Naprotiv, potrebno je 250 ljudi i četiri do pet godina,
da se napravi jedan od tih filmova.
Kako bismo razumeli proces,
jedna osoba iz studija nam je nacrtala varijantu ove slike.
To je učinio oklevajući,
jer slika sugeriše da je proces niz jasnih koraka
koje čine različite grupe ljudi.
Čak i sa svim tim strelicama, on je mislio da nam ne dočarava
koliko u njemu ima ponavljanja, koliko je međusobno povezan
i zapravo zbrkan taj proces.
U Piksaru se priča razvija tokom snimanja filma.
Razmislite o tome.
Neki kadrovi se brzo završavaju.
Ne završavaju se svi po redu.
To zavisi od toga koliko su zahtevni izazovi
koje susreću tokom rada na određenoj sceni.
Setite se scene iz filma "Do neba"
kada dečak daje parče čokolade ptici,
za usavršavanje tih 10 sekundi je animatoru bilo potrebno šest meseci.
Druga stvar u vezi sa Piksarovim filmom
je da se ni jedan deo filma ne smatra gotovim
sve dok ne sklope ceo film.
Na pola jedne produkcije, animator je nacrtao lik
sa zakrivljenom obrvom koja je sugerisala nestašnost.
Režiseru se ovaj crtež jako dopao.
Bio je prelep, ali je rekao:
"Ne možemo da ga koristimo; ne uklapa se u lik"
Dve nedelje kasnije, režiser se vratio i rekao:
"Hajde da ubacimo tih nekoliko sekundi filma".
Pošto je animatoru bilo dopušteno da podeli
ono što smo nazvali njegovim parčetom genijalnosti,
uspeo je da pomogne režiseru da ponovo osmisli lik
na suptilan ali značajan način koji je zaista unapredio priču.
Ono što znamo, je da je u središtu inovacije paradoks.
Morate da oslobodite talente i strasti mnogih ljudi
i morate da ih uposlite tako da njihov rad bude koristan.
Inovacija je put.
To je vrsta zajedničkog rešavanja problema,
najčešće među ljudima različitih struka
i različitih tački gledišta.
Inovacije retko nastaju odmah u potpunosti.
Kao što mnogi od vas znaju,
one su rezultat ponovnih pokušaja.
Mnogo pogrešnih početaka, pogrešnih koraka i grešaka.
Inovativan posao može biti veoma uzbudljiv
ali i potpuno zastrašujući.
I kada pogledamo zašto Piksar može da radi to što radi,
moramo se zapitati: šta se to tamo događa?
Istorija, a naročito Holivud
puna je neuspešnih timova krcatih zvezdama.
Mnogi od ovih neuspeha pripisivani su
prevelikom broju zvezda, ili, da tako kažem, prevelikom broju babica.
Pa zašto je onda Piksar, sa svim svojim babicama,
uvek iznova tako uspešan?
Kada smo izučavali Islamsku banku u Dubaiju,
ili luksuznu marku u Koreji, ili socijalno preduzeće u Africi,
ustanovili smo da su inovativne organzacije
zajednice koje imaju tri sposobnosti:
kreativno trenje, kreativnu budnost i kreativnu odluku.
Kreativno trenje je sposobnost kreiranja tržišta ideja
kroz raspravu i razgovor.
U inovativnim organizacijama različitosti se razvijaju,
oni ih ne umanjuju.
Kreativno trenje nije diskusija o idejama,
tokom koje ljudi ne iznose svoj sud.
Ne, oni znaju kako da vode vrlo žustre ali konstruktivne rasprave
kako bi stvorili portfolio alternativa.
Pojedinci u inovativnim organizacijama
uče kako da istražuju, kako da aktivno slušaju, ali znate šta?
Oni uče i kako da se zalažu za svoj ugao gledanja.
Oni znaju da se inovacija retko događa
ukoliko nije prisutna različitost i konflikt.
Kreativna agilnost je sposobnost testiranja i oplemenjivanja ideja
kroz njihovo kratko sprovođenje, promišljanje i prilagođavanje.
Ona je učenje pokretano otkrićem
tokom kojeg pravite, suprotno planiranju, vaš put u budućnost.
Ona je stvaralačko mišljenje u kojem postoji ta interesantna kombinacija
naučnog metoda i umetničkog procesa.
Ona je vođenje niza eksperimenata, a ne niza pilot istraživanja.
Eksperiment je učenje.
Kada dobijete negativan rezultat,
i dalje učite nešto što treba da saznate.
Pilot istraživanja se tiču toga šta je tačno.
Kada ne daju rezultat, nešto ili neko je kriv.
Konačna sposobnost je kreativna odluka.
Ona je donošenje odluka
na način koji zapravo spaja čak i suprotne ideje
kako bi ih prespojila u nove kombinacije
koje dovode do novog i korisnog rešenja.
Kada posmatrate inovativne organizacije, njihov cilj nije da se slože.
One ne čine kompromise.
One ne dopuštaju da jedna grupa ili pojedinac dominira,
čak i kada je to šef, čak i kada je to stručnjak.
Naprotiv, one su razvile
prilično strpljiv i više uključujući proces donošenja odluka
koji dopušta i "i/ili" rešenja
ne samo "ili" rešenja.
Ove tri sposobnosti su razlog
zbog kojeg Piksar može da čini to što čini.
Hajde da vam dam još jedan primer,
a taj primer je grupa infrastrukture Gugla
Grupa zadužena za infrastrukturu je grupa
koja održava vebsajt 24 sata 7 dana u nedelji.
Kada je Gugl trebalo da uvede Gmail i Jutjub,
znali su da njihovo skladištenje podataka nije bilo odgovarajuće.
Vođa grupe za inženjering i grupe za infrastrukturu
je u to vreme bio Bil Kogran.
Bil i njegov liderski tim, koji on naziva trustom mozgova
trebali su da smisle šta da se čini u toj situaciji.
Razmišljali su o tome neko vreme.
Umesto da formiraju grupu koja će se baviti ovim zadatkom,
odlučili su da dozvole da se grupe formiraju spontanto
oko različitih alternativa.
Izdvojile su se dve grupe.
Jedna je postala poznata kao Veliki sto,
drugu su nazvali Napravi od nule.
Veliki sto je predložio da grade na već postojećem sistemu.
Napravi od nule je predložio da je došlo vreme za potpuno novi sistem.
Ovim timovima je bilo dozvoljeno da odvojeno rade puno radno vreme
na svom konkretnom prilazu.
Bil je u pregledu inženjeringa opisao svoju ulogu kao
"ubacivanje iskrenosti u proces pokretanjem rasprave".
Timovi su vrlo rano ohrabrivani da prave prototipove kako bi se
"sudarili sa realnošću i sami otkrili
snage i slabosti sopstvenog pristupa."
Kada je Izgradi od nule prikazao svoj prototip grupi
čiji bi telefoni zvonili u pola noći
ukoliko nešto pođe po zlu sa vebsajtom,
jasno su im predstavljeni nedostaci njihovog konkretnog dizajna.
Kako je potreba za rešenjem bivala sve hitnija
i kako su činjenice ili dokazi pristizali,
postalo je prilično jasno da je rešenje Velikog stola
bilo odgovarajuće u tom trenutku.
Tako da su izabrali to rešenje.
Ali kako bi bili sigurni da neće izgubiti ono što su naučili
od tima Izgradi od nule,
Bil je zamolio dva člana tog tima
da se priključe novom timu koji je počinjao
da radi na sistemu nove generacije.
Ceo ovaj proces je trajao gotovo dve godine,
ali mi je rečeno da su svi radili strahovito brzo.
Rano tokom ovog procesa, jedan inženjer je otišao kod Bila i rekao mu:
"Mi smo suviše zauzeti da bismo sprovodili ovaj neefikasni sistem
sprovođenja paralelnih eksperimenata."
Ali kako se proces razvijao, počeo je da razumeva
mudrost koja je ležala u dopuštanju talentovanim ljudima
da razigravaju svoje strasti.
Priznao je: "Da ste nas naterali da svi budemo u jednom timu,
možda bismo se fokusirali na dokazivanje ko je u pravu, i pobeđivanje,
a ne na učenje i otrkivanje najboljeg rešenja za Gugl."
Zašto su Piksar i Gugl sposobni da uvek iznova unose inovacije?
To je zato što su usavršili za to neophodne sposobnosti.
Oni znaju kako da zajednički rešavaju probleme,
oni znaju kako da uče podstaknuti otkrićem
i oni znaju kako da integrisano donose odluke.
Neki od vas sada možda sede i misle:
"Mi ne znamo kako da to radimo u mojoj organizaciji.
Pa zašto onda to umeju u Piksaru,
i zašto to znaju u Guglu?"
Kada nam je mnogo ljudi koji su radili za Bila reklo
da je on jedan od najboljih lidera u Silicijumskoj dolini,
mi smo se sa njima u potpunosti složili; čovek je genije.
Liderstvo je tajno oružje.
Ali to je drugačija vrsta liderstva,
ne ona na koju većina od nas pomisli kada mislimo o izuzetnom liderstvu.
Jedan od lidera kojeg sam srela mi je na samom početku rekao:
"Linda, ja ne čitam knjige o liderstvu.
One čine da se loše osećam." (Smeh)
"U prvom poglavlju kažu kako ja treba da kreiram viziju.
Ali ja nemam odgovore ukoliko pokušavam da uradim nešto istinski novo.
Ne znam u kom pravcu idemo i čak nisam ni siguran
da mogu da smislim kako da tamo stignemo."
Sigurno je da je ponekad vizionarsko liderstvo
upravo ono što nam treba.
Ali ukoliko želimo da izgradimo organizacije
koje mogu da uvek iznova inoviraju,
moramo da preoblikujemo sopstveno razumevanje liderstva.
Voditi inovaciju znači stvarati prostor
u kome su ljudi voljni i sposobni da naporno rade
na inovativnom rešavanju problema.
Sada se neki od vas možda pitaju:
"Kako takvo liderstvo zapravo izgleda?"
U Piksaru shvataju da je za inovaciju potrebno celo selo.
Lideri se fokusiraju na izgradnju osećaja zajedništva
i izgradnju one tri sposobnosti.
Kako definišu liderstvo?
Kažu da je liderstvo izgradnja sveta
kojem ljudi žele da pripadaju.
Kakvom svetu ljudi u Piksaru žele da pripadaju?
Svetu u kojem živite na granici.
Za šta koriste svoje vreme?
Ne na kreiranje vizije.
Umesto toga oni provode vreme razmišljajući:
"Kako da dizajniramo studio koji pruža osećaj trga
kako bi ljudi međusobno saobraćali?
Hajde da uvedemo kao pravilo da je svakome, bez obzira na ulogu i mesto,
dozvoljeno da režiseru daje beleške
o tome šta misli o određenom filmu.
Kako da obezbedimo
da svi koji su u manjini u organizaciji
kažu svoje mišljenje i da se ono čuje?
I, na kraju, hajde da ih nagradimo na vrlo velikodušan način."
Ne znam da li ste ikada pogledali odjavnu špicu u Piksarovom filmu,
tamo su nabrojane čak i bebe rođene tokom izrade filma.
(Smeh)
Šta Bil misli da je bila njegova uloga?
Bil je rekao: "Ja vodim organizaciju volontera.
Talentovani ljudi ne žele da me prate bilo kuda.
Oni žele da zajedno sa mnom stvaraju budućnost.
Moj posao je da negujem od dna do vrha
i ne dopustim da preraste u haos."
Kako on vidi sopstvenu ulogu?
"Ja sam model, ljudski lepak,
ja sam povezivač, agregator različitih pogleda.
Nikada ne diktiram način gledanja."
Jedan savet o tome kako da sprovedete tu ulogu?
Zaposlite ljude koji će se sa vama raspravljati.
I znate šta?
Nekada je najbolje da namerno budete nejasni i neodređeni.
Neki od vas se sada možda pitaju
šta ti ljudi misle?
Oni misle:
"Ja nisam vizionar, ja sam društveni arhitekta,
ja kreiram prostor u kojem su ljudi voljni i sposobni
da dele i ujedinjuju svoje talente i strasti.
Ako se neki od vas sada brinu što ne rade u Piksaru
ili u Guglu,
hoću da vam kažem da ima nade.
Izučavali smo mnoge organizacije
o kojima zaista ne biste mislili
kao o organizacijama sa puno inovacija.
Posmatrali smo glavnog pravnika u farmaceutskom preduzeću
koji je trebalo da osmisli način
na koji će privoleti pravnike van firme,
19 konkurenata, da sarađuju i inoviraju.
Posmatrali smo direktora marketinga nemačkog proizvođača automobila
gde su duboko verovali da je inženjerima dizajna,
ne ljudima iz marketinga, dozvoljeno da budu inovativni.
Posmatrali smo i Vinita Nejera iz HCL Tehnologija,
indijskog preduzeća za autsorsing.
Kada smo upoznali Vinita
njegovo preuzeće je bilo, po njegovim rečima,
na rubu beznačajnosti.
Posmatrali smo kako je to preduzeće pretvorio u pokretačku snagu IT inovacija.
U HCL Tehnologijama, kao i u mnogim preduzećima
lideri su morali da nauče da svoju ulogu vide u određivanju pravca
i obezbeđivanju da od njega niko ne odstupi.
On im je rekao da je došlo vreme
da ponovo razmisle o sopstvenoj ulozi.
Jer su svi gledali na gore
i nije bilo inovacija od dna ka vrhu,
kakvu smo videli u Piksaru i Guglu.
Tako da su počeli da rade na tome.
Prestali su da daju odgovore, nisu više pokušavali da pruže rešenja.
Ono što su umesto toga počeli da primećuju
bili su ljudi sa dna piramide, mlade iskre,
ljude najbliže klijentima
kao izvor inovacija.
Počeli su da rast organizacije prebacuju na taj nivo.
Vinitovim rečnikom, ovde se radilo o obrtanju piramide
kako bi se oslobodila moć mnogih
popuštanjem stiska nekolicine
i povećanju kvaliteta i brzine inovacija
na svakodnevnom nivou.
Sigurno je da su i Vinit i svi drugi lideri koje smo posmatrali
zapravo vizionari.
Sigurno je da su razumeli da to nije bila njihova uloga.
Mislim da nije slučajno to što mnogi od vas nisu prepoznali Eda.
Jer Ed, baš kao i Vinit, shvata da je uloga lidera
da postavi scenu, ne da na njoj nastupa.
Ukoliko želimo da osmislimo bolju budućnost,
a verujem da je to razlog što su mnogi od vas ovde,
moramo da iznova osmislimo sopstvenu ulogu.
Naš zadatak je kreiranje prostora
u kojem svačiji komad genijalnosti
može biti oslobođen i uposlen
i pretvoren u delo kolektivnog genija.
Hvala.
(Aplauz)