고백할 게 있습니다.

저는 경영학 교수고,

좋은 리더가 되는 법을 가르쳐왔습니다.

하지만 최근에 깨달은 게 있습니다.

좋은 리더십이라고 생각했던 것들이

혁신이 필요할 때는
적절하지 않다는 것이었죠.

기술민족학자입니다.

그래서 인류학의 방법론을 빌려

제가 관심있는 분야의 문제를 
이해하곤 했습니다.

세 명의 동료들과 함께

혁신을 이끈 뛰어난 리더들을

거의 10년동안 밀착 관찰해왔습니다.

이 16명의 남성과 여성들은

전 세계적으로 7개 국가에 살고 있고

각기 다른 12개 분야에서 근무중입니다.

우리는 현지에서 수백 시간을 보내며

현장에서 이 리더들이 
일하는 것을 지켜봤습니다.

아주, 아주, 아주 많은 관찰결과들을

분석해서 리더의 행동 패턴을 정리했죠.

핵심은 뭘까요?

계속해서 혁신할 수 있는
집단을 구성하고 싶다면

과거의 리더십 개념을 잊어야 합니다.

혁신을 주도한다는 것은
비전을 제시한다거나

남들이 할 수 있도록 
영감을 주는 것이 아닙니다.

그런데 혁신이라는 건 뭘까요?

혁신이란 새롭고 유용한 모든 것입니다.

제품일수도 서비스일수도 있죠.

절차일 수도 있고
구성하는 방법일 수도 있습니다.

증가하는 것일 수도 있고
돌파구를 찾는 것일 수도 있죠.

아주 포괄적으로 정의하고 있죠.

다들 이 남자가 누군지 아시겠어요?

손 한 번 들어볼게요.

이 사람도 아시면 계속 들고 있으세요.

이 친숙한 얼굴들은요?

(웃음)

손드신 분들의 수로 보아

많은 분들이 픽사의 영화를 보셨지만

에드 캐트멀은 잘 모르시네요.

그는 픽사의 창립자이자 CEO이고

픽사는 영광스럽게도 
제가 연구했던 기업들 중 하나입니다.

2005년에 처음 픽사를 가봤는데

"라따뚜이"를 작업중이더군요.

쥐가 일류요리사가 된다는 
흥미로운 소재의 영화였죠.

컴퓨터로 만드는 영화는
최근 정말 많이 만들어지고 있지만

Ed와 동료들은 거의 20년 전에

컴퓨터 그래픽으로 된 
장편영화를 처음 만들었고

그 뒤로 20년 동안,
14편의 영화를 제작했습니다.

최근에도 픽사에 다녀왔는데
제가 장담컨데

15번째 영화도 크게 흥행할겁니다.

보통 혁신이라고 하면

아인슈타인같은 천재가 
통찰하는 순간을 떠올립니다.

그건 그냥 이야기일 뿐입니다.

혁신을 만드는 건 
한 사람의 천재가 아닙니다.

집단 지성이죠.

잠깐 픽사에서 영화를 만드는
방법에 대해 알아볼까요?:

한 명의 천재나 번뜩이는 영감으로
이런 영화가 제작되는 게 아닙니다.

250명의 사람들이 4-5년 동안

이 한 편의 영화를 만들어 내는 거죠.

이 과정에 대한 이해를 돕기 위해

스튜디오의 한 직원이 
이 그림을 그려줬습니다.

굉장히 마지못해 해줬는데,

그 이유는 이 과정이 신중한 집단들이
거치는 수차례 정돈된 과정을

보여주기 때문입니다.

이렇게 화살표를 그려놔도
서로 얼마나 긴밀하게 상호작용하는지

사실 과정이 아주 엉망진창인데
그걸 설명할 수 없다고 하더군요.

픽사에서는 영화를 제작하는 과정에서
이야기가 발전해 나갑니다.

자, 생각해 봅시다.

어떤 장면은 금방 끝나지만

전부 순서대로 작업하는 건 아닙니다.

특정한 장면을 작업할 때

작업의 난이도가 얼마나
까다로운지에 따라 달라집니다.

영화 '업'의 한 장면을 보면,

남자아이가 새에게 
초콜릿을 건네주는 장면은

10초이지만 애니메이터는 
완성하는데 6개월이 걸렸습니다.

픽사 영화의 또 다른 특징은

어느 장면도 완전히 끝났다고
생각하지 않는다는 겁니다.

최종 편집이 끝날때 까진요.

한 과정의 중간에서, 
애니메이터는 캐릭터를 그릴때

장난꾸러기 같은 면을 살려서
눈썹을 휘어지게 그립니다.

그런데 감독이 그 그림을 보고,
아주 잘 그렸다고 생각합니다.

아주 예쁘지만 이렇게 말하죠,

"그 그림은 못쓰겠어;
캐릭터에 안 맞는 거 같아."

2주 뒤에, 감독이 다시 와서 말하죠,

"영화에 몇 초 쯤 넣어보자."

우리가 말하는 천재성의 일부를

공유할 수 있었기 때문에

감독이 캐릭터를 다시금
구상할 수 있도록 도울 수 있었죠.

아주 미묘하지만, 중요한 방법으로
이야기는 정말로 발전하는 것입니다.

다들 아시다시피,
혁신의 핵심은 역설입니다.

많은 사람들의 재능과 열정을
불러일으킬 줄 알아야 하고

그것들을 실질적으로 
유용한 일에 적용시켜야 합니다.

혁신은 여행입니다.

집단적 문제해결의 일종인데

대체적으로 각기 다른 
전문지식과 관점을 가진

사람들의 집단이죠.

혁신은 대부분의 경우,
완전히 갖춰진 채 생성되지 않습니다.

여러분 대부분이 아시듯이,

혁신은 결과입니다.
보통 시행착오의 결과죠.

수많은 잘못된 시작, 
과정과 실수들입니다.

혁신적인 일은 
아주 즐거운 일이기도 하지만

정말 완전히 끔찍할 수도 있죠.

그래서 픽사는 어떻게 이런 일을
해낼 수 있었나 생각해보면

스스로에게 물어봐야 합니다,
무슨 일이 일어나고 있는 걸까요?

물론, 역사적으로 헐리우드는 확실히

실력자들이 많았지만
실패한 팀들이 많이 있습니다.

이런 실패사례 대부분의 원인은

실력자들이 너무 많아서,
즉, 사공이 너무 많다는 거죠.

그렇다면, 픽사는 왜
이 모든 사공들을 태우고도

번번이 성공할 수 있는 걸까요?

두바이의 이슬람 은행이나,

혹은 한국의 명품 브랜드,
아프리카의 사회적 기업을 연구했을 때,

혁신적인 집단들은

다음의 세 가지가 가능한
집단이라는 걸 발견했습니다:

창의적인 갈등, 창의적인 민첩성,
그리고 창의적인 해결법입니다.

창의적인 갈등이란 토론과 담론을 통해

아이디어 장터를 여는 것입니다.

혁신적인 집단들은 
차이점을 증폭시킵니다.

최소화하지 않습니다.

창의적인 갈등은 판단을 유예하는

브레인 스토밍이 아닙니다.

이들은 대체방안 목록을 만들기 위한,

과열됐지만 건설적인 논쟁법을 압니다.

혁신적인 집단에 소속된 개인들은

질문하는 법과 능동적으로 듣는 법을
배우는데, 그거 아세요?

자신의 의견을 피력하는 법도 배웁니다.

이들은 다양성과 논쟁,
이 둘을 다 갖추지 못하면

혁신이 어렵다는 것을
잘 알고 있습니다.

창의적인 민첩성은 아이디어의 목록을
실행해보고 개선하는 것입니다.

신속한 추진력, 반영, 
그리고 평가를 통해서 말이죠.

발견 주도형 배움이라고 할까요.

계획의 반대개념인 행동을 할 때,
미래로 나아가는 것입니다.

과학적 방법과 예술적인 과정의
흥미로운 조합을 통해서

사고방식을 설계하는 것입니다.

일련의 시도가 아니라
일련의 실험을 진행하는 겁니다.

실험은 일반적으로 배우는 과정입니다.

부정적인 결과가 나왔을 때도

여전히 뭔가에 대해서
실질적으로 배우고 있는 거죠.

예비시험은 종종 맞는지를 
확인하는 겁니다.

시도가 실패하면
사람이나 뭔가을 탓하게 됩니다.

마지막 능력은 창의적인 해결법입니다.

이는 의사결정을 할 때

서로 대립되는 아이디어들을
실질적으로 결합해서

새로운 조합으로 변경하고

새롭고 유용한 해결책을 찾는 것입니다.

혁신적인 집단들을 보면,
이들을 절대 어울리려고하지 않습니다.

절대 타협하지 않습니다.

한 그룹이나 개인이 주도하지 않습니다.

상사이건, 전문가이건 말이죠.

그 대신 더 인내하고 포괄적인 
의사결정과정을 개발했습니다.

'둘 다'라는 해결책을 찾을 수 있죠.

'둘 중 하나'라는 해결책 말구요.

이 세 가지 능력 덕분에 픽사가

지금의 픽사가 될 수 있었던 겁니다.

다른 예시를 들자면,

구글의 인프라 그룹이 있는데요.

구글의 인프라 그룹은

구글 웹사이트를 24시간 운영합니다.

지메일과 유투브를 도입하려고 할 때,

데이터 저장 시스템이 부족한 것을 알고

당시 인프라 그룹과 기술 부서장은

빌 커랜이었는데,

빌과 그의 리더십 팀은,
그가 전문 고문단이라고 부르는 팀인데,

이 상황을 타개할 방법을 찾아야 했죠.

이들은 한동안 고민을 했습니다.

이 문제해결을 위한 팀을 만드는 대신

각 팀들이 지속적으로 다양한 대안을

떠올릴 수 있게 유도했습니다.

두 팀이 연합을 이뤘는데요,

한 그룹은 빅 테이블(BT)이었고

다른 그룹은 
'처음부터 다시하기'(BFS)란 팀이었죠.

BT는 기존 시스템을 개발하려고 했고

BFS는 새로운 시스템을 제안했습니다.

이 두 팀은 따로 각자의 해결책에

전념해서 연구하게 되었습니다.

기술개발후기에, 
빌은 자기 역할을 이렇게 묘사했습니다,

"토론을 유도해서 개발과정에 
솔직함을 더하는 것."

초반에 기본 모델을 제작해서

"실제 상황을 대입해보고

각각의 방식에서 장단점을 찾게" 했는데

BSF의 프로토타입을 공유했는데,

웹사이트에 뭔가가 잘못되면

한밤중에도 경고음이 울리는 바람에,

그들의 설계가 가진 한계를
명확하고 분명하게 들을 수 있었습니다.

개발의 마감 시기가 다가오고

데이터 혹은 증거들이 수집되면서,

BT의 방식이 현재 더 
적합하다는 것이 분명해졌습니다.

그래서 BT의 방식을 채택했죠.

하지만 BFS가 알아낸 점들도
잊지 않게 하기 위해서

빌은 BFS 팀원 둘을 새 팀에 넣어서

차기세대 시스템 개발에 참여시켰습니다.

이 모든 과정은 2년 가까이 걸렸지만

다들 정신없이 일한 결과라고 하더군요.

개발 초기에 엔지니어 한 명이 빌에게

"팀이 두 개로 나뉘어져 있어서
인력과 시간이 너무 부족해요."

하지만 개발이 진행되면서 깨달았죠.

재능을 가진 사람들의 
열정을 끌어내는 지혜라는 걸요.

나중에 그가 말하길, "만약에
우리가 한 팀으로 일하게 했다면,

누구 말이 맞는지 밝히는데 집중해서

구글에게 더 나은 방법이 무엇인지
배우고 알아가지 못했을 겁니다."

픽사와 구글이 계속해서 
혁신할 수 있었던 이유가 뭘까요?

혁신에 필요한 능력을 갖췄기 때문이죠.

이들은 집합적인 문제해결 방법,

발견주도적 배움의 방법,

그리고 통합적으로 의사결정하는 
방법을 알고 있었던 거죠.

지금쯤 여러분 중 누군가는 
아마 이런 생각을 하겠죠,

"우리 집단에서는 그런 걸 
어떻게 해야 하는지 모르겠는데

왜 픽사의 방식을 듣고 있어야 하지,

왜 구글의 방법을 알아야 하는걸까?"

빌과 일했던 사람들이 우리에게,

그들이 생각하기에 빌은 실리콘벨리의
최고로 멋진 리더라고 말하더군요.

저도 완전히 공감합니다;
이 남자는 천재에요.

리더십은 신비의 비법같은 겁니다.

하지만 이는 우리가 일반적으로
위대한 리더십이라고 생각하는 것과는

다른 종류의 리더십입니다.

제가 예전에 만났던 리더들 중
한 사람은 이렇게 말하더군요,

"린다, 전 경영학 책은 안 읽어요.

읽으면 기분만 나빠지거든요."
(웃음)

"1장에서부터 비전을 제시하라고 하는데

완전히 새로운 걸 시도해야 한다면,
난 어떻게 하는지 모르거든요.

우리가 어디로 가고 있는지,

심지어 어떻게 거기로 갈 수 있는지도 
저는 모르고 있는걸요."

물론 방향을 제시하는 리더십이

필요하던 시기도 있었죠

하지만 계속해서 혁신할 수 있는
집단을 만들고 싶다면,

리더십에 대한 개념을 재구성해야합니다.

혁신을 주도한다는 것은
혁신적인 문제 해결을 위해

사람들이 힘든 작업을 할 수 있고
기꺼이 하려고 하는

그런 환경을 조성하는 것입니다.

이 쯤에서 궁금하실 겁니다.

"리더십이란 게 도대체 뭐야?"

픽사의 경우, 혁신에는 모두의 노력이 
필요하다는 것을 알고 있었습니다.

리더들은 공동체 정신과 함께
이 세 가지 능력 기르기에 집중했죠.

이들은 리더십을 어떻게 정의할까요?

그들에게 리더십이란 사람들이
있고 싶어하는 세상을 만드는 겁니다.

픽사의 경우, 사람들이 속하고
세상은 어떤 세상일까요?

자신이 선구자가 되는 세상입니다.

자기 시간을 어디에 쏟는지 아시나요?

비전을 만드는 일이 아닙니다.

대신에 생각하는데 시간을 쓰죠.

"사람들이 상호작용할 수 있도록
광장같은 성격을 띄는 스튜디오를

어떻게 하면 만들 수 있을까?

규정으로 모든 사람들이,
직급이나 역할에 상관없이,

감독에게 의견을 말할 수 있게 하자.

어떤 영화에 대해서 어떻게 생각하는지.

이 집단 내의 지적하는 사람들,

그 모든 사소한 의견들을
말할 수 있고 들리게 하려면

어떻게 해야 할까?

그리고 마지막으로 모두가
엔딩 크레딧에 오르게 해주자."

여러분이 픽사 영화의 엔딩 크래딧을
보셨는지 모르겠지만,

영화 제작중에 태어난 
아기 이름도 올라와 있을 정도에요.

(웃음)

빌은 자기 역할이 뭐라고 생각했을까요?

빌은, "나는 자발적인 집단을 이끈다.

인재들은 더 이상 날 
따르려고 하지 않고

나와 함께 미래를 만들어가려고 한다.

내 임무는 기반을 닦아 놓고

집단이 혼란스럽지 않게 하는 것이다."

그는 자기 역할을 어떻게 봤을까요?

"전 롤모델이고, 인간 접착제고,

연결고리고, 의견을 수집하죠.

저는 의견을 절대 독재하지 않습니다."

그런 역할을 어떻게 해내냐구요?

당신과 맞설 수 있는 사람을 뽑으세요.

그럼, 어떻게 될까요?

가끔은 고의적으로
애매하고 모호한 것이 좋습니다.

그럼 이런 의문이 드시겠죠.

이 사람들은 무슨 생각을 하는 걸까?

이런 생각을 합니다,

"난 선지자가 아니라 사회적 건축가다.

나는 사람들이 자신의 재능과 열정을

기꺼이 공유하고 융합할 수 있는 
공간을 제공하는 것이다."

내가 일하는 곳이 픽사가 아니라고,

혹은 구글이 아니라고 해서
걱정하시는 분들이 있으시다면,

아직 희망이 있다고 말씀드리고 싶군요.

우리가 연구했던 기업 중에는

혁신이 일어나는 종류의 집단이 
아닌 곳들이 많았습니다.

한 제약회사의 사무처의 경우,
이들은 외부 변호사를

영입할 방법을 찾아야 했습니다.

19명의 경쟁자들 사이에서
협력하고 혁신할 수 있게 말이죠.

한 독일 자동차회사의 마케팅 임원들은

근본적으로, 혁신을 해야 하는 건
마케터들이 아니라

디자인 엔지니어들이라고 믿더군요.

그리고 HCL 테크놀로지스라는 
인도의 아웃소싱회사의 회장인

비니트 나야르도 연구했는데,

비니트를 만났을 때,

그의 회사는, 그의 말에 따르면,
막 시대에 뒤떨어지던 참이었습니다.

우린 그가 회사를 IT 혁신의 
세계적인 발전기로 바꾸는 것을 보았죠.

HCL 테크놀로지스에서는,
다른 많은 회사들처럼,

리더는 방향을 설정하고

누구도 벗어나지 않게 이끄는 것이
역할이라고 배워왔습니다.

그가 한 일은 리더들에게
이제는 리더의 역할에 대해

다시 생각해볼 때가 왔다고 말한거였죠.

왜냐하면 다들 올려다만 보고 있고

아래로부터의 혁신같은 것은 
기대할 수 없었기 때문이죠.

픽사나 구글과는 다르게요.

그래서 그들은 변화하기 시작했습니다.

그들은 대답하기를 멈추고,
해결책을 제시하려는 노력을 멈췄습니다.

그 대신, 사람들을 보기 시작했습니다.

피라미드의 하단에 있는 사람들,
재기발랄한 젊은이들이죠.

고객들과 가장 가까이 있고,

혁신의 원천에도 가까운 사람들이죠.

리더들은 집단의 성장을 옮겼습니다.

그 수준으로요.

비니트의 표현을 빌리자면, 
이는 피라미드를 뒤집어서

소수를 쥐어짜는 것을 하지 않고

많은 사람들의 능력을 촉진시키고

혁신의 질과 속도를 높이는 거였죠.

매일 그런 일들이 일어났습니다.

물론, 우리가 조사했던
비니트와 그의 지도자들은

사실 선구자들입니다.

물론, 그들의 역할이 선구자가 되는 게
아니라는 걸 알고 있었지만요.

그래서 전 여러분 대다수가 
에드를 모른게 우연이 아니라고 봅니다.

왜냐하면 비니트처럼 에드는 
리더의 역할은 환경을 조성해주는 것이지

현장을 지도하는 게 아니란 걸 
알고 있었기 때문이죠.

더 나은 미래를 건설하고 싶다면,

그래서 여기들 와 계신 거잖아요.

그럼 직무를 다시 생각해봐야 합니다.

우리가 할 일은 공간을 만드는 겁니다.

많은 사람들의 지성의 조각들이
발현되고 이용될 수 있는 공간,

그래서 집단적 지성의 결과물로
변화하는 공간이죠.

감사합니다.

(박수)