Imam priznanje za izreći. Profesor sam poslovanja čija je ambicija pomoći ljudima da nauče voditi. No, nedavno sam otkrila da mnogi od nas misle da sjajno rukovodstvo ne funkcionira kada je riječ o vođenju inovativnosti. Ja sam etnografkinja. Koristim metode antropologije kako bih razumjela pitanja koja me zanimaju. Zajedno s tri suučesnika provela sam gotovo desetljeće promatrajući izbliza i osobno izvanredne voditelje inovativnosti. Proučavali smo 16 muškaraca i žena, u sedam zemalja diljem planeta, koji su radili u 12 različitih industrija. Sveukupno, potrošili smo stotine sati na terenu, gledajući vođe na djelu. Imali smo stranice i stranice zapisa s terena koje smo analizirali i tražili uzorke u onome što su naši vođe radili. Rezultat toga? Ako želimo izgraditi organizacije koje mogu inovirati iznova i iznova, moramo zaboraviti konvencionalne strukture rukovodstva. Voditi inovacije ne znači stvarati viziju, i inspirirati druge da ju izvrše. No, što ustvari smatramo inovacijom? Inovacija je bilo što i novo i korisno. Može biti proizvod ili usluga. Može biti proces ili način organizacije. Može biti postupna ili probitačna. Imamo poprilično uključivu definiciju. Koliko vas prepoznaje ovog čovjeka? Dignite ruke. Ostavite ruke u zraku ako znate tko je ovo. A ova poznata lica? (Smijeh) Prema vašim rukama se čini kako vas je mnogo gledalo Pixarov film, no malo vas prepoznaje Eda Catmulla, osnivača i CEO Pixara -- jednog od poduzeća koje sam imala privilegiju proučavati. Moj prvi posjet Pixaru je bio 2005. kada su radili na "Ratatouille", provokativnom filmu o štakoru koju postaje vrhunski kuhar. Računalno generirani filmovi su stvarno popularni danas, no Edu i njegovim kolegama je trebalo gotovo 20 godina da stvore prvi dugometražni računalno animirani film. U 20 godina otada, producirali su 14 filmova. Nedavno sam bila u Pixaru i moram vam reći da će broj 15 biti sigurni pobjednik. Kada mnogi od nas razmišljaju o inovaciji, mislimo o Einsteinu kako ima "Aha!" trenutak. No svi znamo da je to mit. Inovacija se ne vrti oko solo genijalca, radi se o kolektivnom geniju. Razmislimo na trenutak što znači raditi Pixarov film: Niti pojedinačni genij, niti bljesak inspiracije ne produciraju filmove. Naprotiv, 250 ljudi treba 4-5 godina da završe jedan film. Da bismo bolje razumjeli proces, pojedinac je u studiju nacrtao verziju ove slike. Napravio je to nevoljko, jer je pokazivalo da je taj proces uredan slijed koraka napravljen od zasebnih grupa. Čak i sa svim strelicama, mislio je da ne pokazuje dosljedno koliko je zapravo učestao, međusobno povezan, i iskreno, neuredan taj proces. Tijekom stvaranja filma u Pixaru, priča se razvija. Razmislite o tome. Neke se stvari rješavaju brzo. No, ne idu sve baš po redu. Ovisi koliko je zbunjujuć izazov s kojim se susreću dok rade na jednoj sceni. Ako razmislite o toj sceni u "Nebesima" gdje dječak daje dio čokolade ptici, trebalo je jednom animatoru 6 mjeseci da usavrši tih 10 sekundi. Druga stvar kod Pixarovih filmova je da se nijedan dio filma ne smatra gotovim dok nije gotov cijeli film. Usred jedne produkcije, animator je nacrtao lik s uzdignutom obrvom koja implicira nestašnu stranu. Kada je redatelj vidio crtež, mislio je da je odličan. Bio je divan, no rekao je: "Moraš se toga riješiti, ne pristaje osobnosti lika." Dva tjedna kasnije, redatelj se vratio i rekao: "Stavimo ipak tih par sekundi filma." Iz razloga što je animator smio podijeliti ono o čemu pričamo kao osobnom dijelu genija, bio je u mogućnosti pomoći redatelju da iznova smisli taj lik na suptilan, no važan način koji je stvarno poboljšao priču. Ono što znamo, je da je u srcu inovacije zapravo paradoks. Morate osloboditi talente i strasti mnogo ljudi i morate ih upregnuti u rad koji im je zapravo koristan. Inovacija je pustolovina. Ona je vrsta suradničkog rješavanja problema, obično među ljudima koji imaju drugačiju ekspertizu i drugačija stajališta. Inovacije su rijetko stvorene odjednom. Kao što mnogi znaju, one su obično rezultat pokušaja i pogreške. Mnogo pogrešnih početaka, pogrešnih koraka i samih pogrešaka. Inovativan posao može biti vrlo stimulirajuć no može isto tako biti i zastrašujuć. Kada pogledamo zašto Pixar može napraviti to što i radi, moramo se zapitati što se tamo događa. Povijest i sam Hollywood su puni zvjezdanih timova koji nisu uspjeli. Većina tih neuspjeha su izazvani prevelikim brojem zvijezda ili, ako želite, previše babica - kilavo dijete. Zašto onda Pixar, sa svojih previše babica može uvijek iznova biti toliko uspješan? Kada smo proučavali Islamsku banku u Dubaiju, ili luksuzni brend u Koreji, ili društveno poduzeće u Africi, uvidjeli smo da su inovativne organizacije zajednice koje imaju tri sposobnosti: kreativnu abraziju, kreativnu agilnost i kreativno odlučivanje. Kreativna abrazija je mogućnost stvaranja tržišta ideja kroz debate i diskurse. U inovativnim organizacijama naglašavaju različitosti, ne umanjuju ih. Kreativna abrazija nije struja misli, gdje ljudi odbacuju svoj sud. Ne, znaju kako imati užarene, no vrlo konstruktivne argumentacije da stvore portfelj alternativa. Pojednici u inovativnim organizacijama uče kako se raspitati, uče kako aktivno slušati, no znate što? Također uče kako stati iza svog stajališta. Razumiju da se inovacija rijetko događa ako nemate i različitosti i sukob. Kreativna agilnost je o sposobnosti da se testira i pročisti portfelj ideja kroz brzu potragu, reflekciju i prilagodbu. Radi se o učenju kroz otkrivanje gdje djelujete, umjesto da planirate, na svojem putu prema budućnosti. Radi se o načinu razmišljanja u kojemu imate zanimljivu kombinaciju znanstvenih metoda i umjetničkog procesa. Radi se o provođenju niza eksperimenata, a ne nizu provođenja. Eksperimenti su obično vezani za učenje. Kada dobijete negativan rezultat, još uvijek učite nešto što biste trebali znati. Kod provođenja je obično važno biti u pravu. Kada ne funkcionira, nešto ili netko je kriv. Zadnja sposobnost je kreativna odlučnost. Radi se o donošenju odluka na način na koji možete spojiti čak i suprotne ideje da ih presložite u nove kombinacije da stvorite rješenje koje je i novo i korisno. Kada gledate inovativne organizacije, nikad se ne slažu samo da bi se slagali. Ne rade kompromise. Ne dopuštaju jednoj grupi ili jednom pojedincu da dominira, čak i ako je šef, čak i ako je ekspert. Umjesto toga su razvili strpljiv i uključiv proces donošenja odluka koji dopušta stvaranje "oboje - i" rješenja, a ne samo "ili - ili" rješenja. Ove tri sposobnosti nam omogućuju vidjeti kako Pixar može to što radi. Dat ću vam još jedan primjer, a taj primjer je infrastrukturna grupa Google-a. Infrastrukturna grupa Google-a je grupa koja mora održavati stranicu dostupnom 24/7. Kada je Google predstavljao Gmail i YouTube, znali su da njihov sustav za spremanje podataka nije odgovarajuć. Glava inžinjerske grupe i infrastrukturne grupe u to vrijeme je bio čovjek imenom Bill Coughran. Bill i njegov tim rukovoditelja, koje je zvao njegovom grupom mozgova, su morali zaključiti što će u ovakvoj situaciji. Razmišljali su o tome neko vrijeme. Umjesto da stvore grupu koja će se uhvatiti u koštac s ovim zadatkom, odlučili su dopustiti grupama da se razviju spontano oko različitih alternativa. Pojavile su se dvije grupe. Jedna je postala poznata kao Veliki stol, a druga kao Izgradi od nule. Veliki stol je dao ideju da grade na trenutnom sustavu. Izgradi od nule je dao ideju da je vrijeme za potpuno novi sustav. Odvojeno, ova su dva tima radili puno radno vrijeme na svom specifičnom pristupu. U inžinjerskim izvještajima, Bill je opisao svoju ulogu kao "Uključivanje iskrenosti u proces predvodeći raspravu." U početku, timovi su bili ohrabreni da grade prototipove kako bi ih mogli "sudariti s realnošću da sami saznaju vrline i mane svog pristupa." Kada je Izgradi od nule podijelio svoj prototip s grupom čiji bi se pejdžeri aktivirali usred noći ako bi nešto pošlo po krivu sa stranicom, čuli su jasno i glasno ograničenja svog dizajna. Kako je potreba za rješenjem postala sve hitnija i kako su podaci, odnosno dokazi, počeli dolaziti, postalo je očito da je rješenje Velikog stola zasad ono pravo. Stoga su odabrali to rješenje. No kako bi bili sigurni da nisu izgubili učenje od tima Izgradi od nule, Bill je tražio dva člana tog tima da se priključe novom timu koji je radio na sustavu nove generacije. Ovaj cijeli proces je trajao gotovo dvije godine, no rekli su mi kako su svi radili vrtoglavom brzinom. Rano u procesu, jedan od inžinjera je došao Billu i rekao: "Ovdje smo svi previše zauzeti za ovaj neučinkovit sustav vođenja paralelnih eksperimenata." No kako se proces odvijao, počeo je shvaćati mudrost u dopuštanju talentiranim ljudima da se vode svojim strastima. Priznao je: "Da ste nas prisilili da budemo svi u jednom timu, možda bismo se fokusirali na dokazivanje tko je u pravu i na pobjeđivanje a ne na učenje i otkrivanje što je najbolje rješenje za Google." Zašto su Pixar i Google u mogućnosti inovirati opet i opet? Jer su usavršili sposobnosti potrebne za to. Znaju kako zajedno riješiti problem, znaju kako učiti putem otkrivanja i znaju kako integrirano donositi odluke. Neki od vas možda sjede ovdje i govore si: "U mojoj organizaciji ne znamo kako to učiniti. Zašto onda u Pixaru znaju, i zašto onda u Googleu znaju?" Kada nam je mnogo ljudi koji su radili za Billa reklo da je po njihovom mišljenju Bill jedan od najboljih vođa u Silicon Valley-u, mi smo se potpuno složili; čovjek je genije. Rukovodstvo je tajni sastojak. No drugačija vrta rukovodstva, ne ona na koju mnogi pomisle kada razmišljaju o sjajnom rukovodstvu. Jedan od vođa koje sam prije srela mi je rekao: "Linda, ne čitam knjige o rukovodstvu. Sve što učine je to da se loše osjećam." (Smijeh) "U prvom poglavlju kažu da trebam imati viziju. No, ako pokušavam napraviti nešto uistinu novo, nemam odgovore. Ne znam u kojem smjeru idemo i nisam ni siguran da znam smisliti kako doći do tamo." Naravno, postoje vremena kada su vizionarski vođe upravo ono što je potrebno. No, ako želimo izgraditi organizacije koje mogu iznova i iznova inovirati, moramo ponovno shvatiti o čemu se u rukovodstvu zapravo radi. Voditi inovaciju znači stvarati prostor gdje su ljudi spremni i voljni obavljati težak posao rješavanja problema inovacije. U ovom trenutku se neki od vas možda pitaju: "Kako to rukovodstvo izgleda?" U Pixaru shvaćaju da je za inovaciju potrebno selo. Voditelji su usmjereni na gradnju osjećaja zajednice i izgradnju te tri sposobnosti. Kako definiraju rukovodstvo? Kažu da je u rukovodstvu riječ o stvaranju svijeta kojemu ljudi žele pripadati. Kakvom svijetu ljudi u Pixaru žele pripadati? Svijetu gdje živite na granici. Na što fokusiraju vrijeme? Ne na stvaranje vizije. Umjesto toga provode vrijeme razmišljajući: "Kako da stvorimo studio u kojem postoji osjećaj javnog trga tako da ljudi međusobno komuniciraju? Stavit ćemo politiku da bilo tko, nevažno na kojoj razini ili u kojoj ulozi ima pravo dati naputke redatelju o tome kako se osjeća u vezi određenog filma. Što možemo učiniti da osiguramo da se svi glasovi manjina u ovoj orgnizaciji oglase i čuju? I zadnje, darujmo im priznanje na vrlo velikodušan način." Ne znam jeste li ikada gledali odjavnu špicu na Pixarovom filmu, no bebe rođene tijekom produkcije su navedene tamo. (Smijeh) Kako je Bill razmišljao o tome koja je njegova uloga? Rekao je: "Ja vodim organizaciju volontera. Talentirani ljudi me ne žele posvuda slijediti. Žele stvarati budućnost sa mnom. Moj posao je da njegujem odozdo prema gore i ne dopustim da se izrodi kaos." Kako je vidio svoju ulogu? "Ja sam uzor, ljudsko ljepilo, ja sam poveznica, ja spajam stajališta. Nikad ih ne diktiram." Savjet kako da vježbate svoju ulogu? Zaposlite ljude koji će se svađati s vama. I pogodite što? Nekada je najbolje namjerno biti nejasan i maglovit. Neki od vas se možda pitaju, što ti ljudi razmišljaju? Oni razmišljaju: "Nisam vizionar, ja sam društveni arhitekt. Stvaram prostor gdje su ljudi voljni i sposobni dijeliti i spajati svoje talente i strasti." Ako neke od vas trenutno brine što ne radite u Pixaru, ili u Googleu, reći ću vam da još postoji nada. Proučavali smo mnogo organizacija koje nisu onakve kakvima biste zamišljali one gdje se događa mnogo inovacija. Proučavali smo opće vijeće u farmaceutskom poduzeću koje je moralo shvatiti kako da vanjske odvjetnike, 19 natjecatelja, navedu da surađuju i inoviraju. Proučavali smo vrh marketinga u njemačkom proizvođaču automobila gdje su, temeljno, vjerovali da su inžinjeri dizajna, a ne marketinški stručnjaci, ti kojima je dopušteno biti inovatian. Proučavali smo i Vineeta Nayara na HCL Technologies, indijsko outsourcing poduzeće. Kada smo upoznali Vineeta, njegovo poduzeće je, po njegovim riječma, postajalo nevažno. Gledali smo kako je preokrenuo poduzeće u globalni generator IT inovacija. Na HCL Technologies, kao i u mnogim poduzećima, voditelji su naučili da je njihova uloga zadati smjer i osigurati da nitko ne odstupa od njega. Ono što je napravio, je da im je rekao da je vrijeme da razmisle o ponovnom zaključivanju onoga što trebaju napraviti. Ono što se događalo je da su svi gledali prema gore i niste mogli vidjeti inovaciju odozdo prema gore kao u Pixaru ili Googleu. Pa su počeli raditi na tome. Prestali su davati odgovore, prestali su pokušavati davati rješenja. Umjesto toga, počeli su vidjeti ljude na dnu piramide, mlade iskre, ljude koji su najbliži korisnicima, kao izvor inovacija. Počeli su prebacivati rast organizacije na tu razinu. Na Vineetovom jeziku, radilo se o okretanju piramide kako biste oslobodili moć mnogih otpuštajući vlast nekolicine, i povećali kvalitetu i brzinu inovacija koje se događaju svaki dan. Zasigurno su Vineet i svi ostali vođe koje smo proučavali ustvari vizionari. Zasigurno razumiju da to nije njihova uloga. Stoga ne mislim da je slučajno što niste prepoznali Eda. Jer Ed, kao i Vineet, razumije da je uloga vođa postaviti binu, a ne nastupati na njoj. Ako želimo izumiti bolju budućnost, a mislim da je to razlog zašto su mnogi ovdje, moramo ponovno zamisliti svoj zadatak. Naš zadatak je stvoriti prostor gdje svačiji dio genija može biti oslobođen i usmjeren i pretvoren u rad kolektivnog genija. Hvala vam. (Pljesak)