Жінки займають
50 відсотків менеджменту середньої ланки
та професійних посад,
але відсоток жінок, що очолюють організації,
не складає навіть третини тієї кількості.
Деякі люди, дізнавшись про цю статистику, запитують:
"Чому ж так мало жінок-лідерів?"
Однак я дивлюсь на цю статистику
і, якщо ви, як і я, вважаєте,
що лідерство проявляється на кожному рівні,
то побачите, що є величезна,
вражаюча кількість лідерів,
які очолюють середню ланку менеджменту.
Це спричиняє інше питання:
"Чому так багато жінок
в'язнуть у проміжних ланках
і що повинно трапитися,
щоб вони просунулись вгору?"
Деякі з вас можуть належати до числа жінок,
що працюють в середній ланці менеджменту
та намагаються просунутись по кар'єрній драбині у вашій компанії.
Тоня - вдалий приклад такої жінки.
Я зустріла її 2 роки тому.
Вона була віце-президентом компанії із 50 найбільших за версією Fortune.
Вона звернулася до мене з глибоким розчаруванням:
"Я наполегливо працювала, щоб покращити впевненість у власних силах,
розвинути рішучість, а також створити якісний бренд.
Мій бос високо оцінив мою діяльність,
мої зворотні зв'язки свідчать про те,
що мої колеги хочуть зі мною працювати.
Я відвідувала всі курси з менеджменту, які тільки могла знайти.
В мене чудовий наставник,
і попри це мені відмовляли двічі
у підвищенні по службовій драбині,
і це при тому, що мій менеджер знає,
я цілком віддана кар'єрному зростанню
і навіть зацікавлена міжнародними завданнями.
Я не розумію, чому
мені відмовляють".
Тоня не розуміє того,
що в формулі кар'єрного успіху
жінкам бракує 33%,
і нерозуміння того, чим є ці 33 відсотки,
перешкоджає вирішенню гендерної проблеми на високому рівні.
Для того, щоб просунутися в компаніях,
вас мають знати за ваші лідерські здібності,
і це стосується всіх вас -
і жінок, і чоловіків.
Це означає, що ви повинні бути визнаними
через використання внутрішнього потенціалу
для досягнення та підтримання надзвичайних прибутків,
залучаючи потенціал інших.
Інакше кажучи,
Ви повинні використовувати власні вміння,
таланти та можливості,
щоб уможливити досягнення організацією
її стратегічних фінансових цілей
і зробити це завдяки ефективній взаємодії з іншими
у самій організації та поза її межами.
Та хоча всі ці три елементи
лідерства є значущими,
коли заходить мова про кар'єрне зростання в організації,
вони мають різну вагу.
Отже, зверніть увагу на зелений прямокутник,
а я продовжу.
У пошуку та виявленні робітників
з високим потенціалом,
з потенціалом просуватися до керівних посад організації,
вміння та компетентність,
що розміщені у зеленому прямокутнику,
розцінюються вдвічі вище,
аніж два інших компоненти лідерства.
Ці вміння та компетентність
можна узагальнити як бізнес,
стратегічний та з фінансовою хваткою.
Іншими словами, цей набір вмінь відповідає
за розуміння напряму руху компанії,
її стратегії,
фінансових цілей, які вона має у даній ситуації,
а також за розуміння власної ролі
в розвитку компанії.
Ось це і є тих 33 відсотки,
що потрібні для зрівняння у кар'єрі для жінок.
І це не тому, що у нас є брак здібностей
чи умінь,
а тому, що є брак у порадах,
які ми отримуємо.
Ось що я маю на увазі.
П'ять років тому мене запросили очолити
групу керівників
і темою вечора було наступне:
"Що Ви шукаєте у потенційному кандидаті на вакансію?".
Подумайте над тими трьома складовими лідерства,
які я узагальнила з почутого тоді.
Вони сказали: "Ми шукаємо людей,
які є розумними, працьовитими, відданими ідеї,
надійними та стресостійкими".
Отже, з якою зі складових лідерства це пов'язано?
Особистий потенціал.
Вони сказали: "Ми шукаємо робітників,
які добре відносяться до клієнтів,
які є рушіями команди,
які ефективно ведуть переговори,
які здатні врегулювати конфлікт
і, в цілому, є чудовими співрозмовниками".
До якого з елементів лідерства це можна прирівняти?
Залучати потенціал інших.
І тоді вони раптом замовкли.
Тоді я запитала:
"Гаразд, а як щодо людей,
які розуміють Ваш бізнес,
його напрямок
та свою роль у ньому?
І як щодо людей, які здатні
аналізувати зовнішню ситуацію,
визначати ризики та можливості,
створювати стратегію чи надавати стратегічні рекомендації?
І як щодо людей, які здатні подивитися
на фінансові показники вашого бізнесу,
зрозуміти, що відбувається,
прийняти відповідні заходи
або зробити відповідні рекомендації?"
Всі чоловіки сказали:
"Ясна річ".
Тому я звернулася до аудиторії
зі 150 жінок і запитала:
"Кому з вас говорили,
що двері до кар'єрного зростання
відкриваються діловою хваткою,
і що всі інші важливі речі -
це те, що відрізняє вас від кадрового резерву?"
Троє жінок підняли руки.
Я ставила це питання жінкам
по всьому світу протягом п'яти років,
і відсоток не сильно відрізнявся.
Тож це очевидно, чи не так?
Але як це може бути?
Ну, є, насамперед, три причини
чому ці 33 відсотки відсутні
у формулі кар'єрного успіху жінок.
Організації направляють жінок
до ресурсів інформації,
які дають звичайну консультацію,
яку ми чуємо протягом більше 40 років.
Але відсутні поради, які стосуються
стратегічної і фінансової кмітливості.
Велика частина рекомендацій підкреслює
особисті риси, такі як
бути напористою, впевненішою,
розвивати свій особистий стиль -
те, над чим працювала Тоня -
і поради про те, як працювати з іншими людьми,
як самостійно себе просувати,
знайти наставника, розвинути мережу контактів,
і практично нічого не сказано
про важливість
ділової хватки.
Це не означає, що ці поради не мають значення.
Це лише означає,
що вони абсолютно необхідні для прориву
від кар'єри середньої ланки.
Але ці поради
не допомагають жінкам прорватися
з середньої ланки, де нас 50 відсотків,
до вищих і керівних посад.
І ось чому звичайні поради жінкам
за 40 років не закрили гендерний розрив, що відокремлює жінок від високих посад,
і не зможуть зробити цього.
Друга причина
стосується коментарів Тоні
про відмінну продуктивність,
чудовий зворотний зв'язок від її команди,
і відвідування всіх програм підготовки управлінських кадрів,
які тільки можна пройти.
Таким чином, ви думаєте,
що вона отримає правильну пораду
через систему розвитку талантів
і систему управління продуктивністю,
які дозволяють їй дізнатися, наскільки це важливо
розвивати ділову хватку,
Все ж таки зелений квадрат дуже малий.
В середньому
талант та управління продуктивністю системи
в організаціях, з якими я працювала,
зосередилися в пропорції 3 до 1
на двох інших елементах лідерства,
в порівнянні з важливістю
ділової хватки.
Саме тому типові системи розвитку талантів і продуктивності персоналу
не закрили і не зможуть закрити
гендерний розрив у верхній частині управління.
Тоня також говорила про роботу з наставником,
і про це дійсно важливо говорити,
бо, якщо корпоративні системи розвитку
талантів і персоналу
не дають людям в цілому
інформації про важливість
ділової хватки,
то як чоловіки пробиваються наверх?
Насамперед, є два шляхи.
По-перше, через позиції,
на які їх скерують,
а до-друге, завдяки неформальному наставництву
і спонсорству.
Який досвід, пов'язаний з наставництвом,
є у жінок?
Пропоную коментар високопосадового керівника,
з котрим я нещодавно працювала,
який ілюструє цей досвід.
Він був дуже гордий з того, що в минулому році
він мав два протеже: чоловіка та жінку.
Він сказав: "Я допоміг жінці побудувати впевненість.
Я допоміг чоловікові більше зрозуміти свою роботу,
і я навіть не усвідомлював,
що ставився до них по-різному".
І він був щирий у цьому.
Тому це ілюструє те, що
будучи менеджерами - жінками чи чоловіками -
у нас є менталітет про роль жінок і чоловіків,
про їхню кар'єру в керівництві,
і ці неперевірені упередження
заважають жінкам пробитися наверх.
Так як же взяти
ці відсутні 33 відсотки
і перетворити їх в дію?
Для жінок відповідь очевидна:
ми повинні почати приділяти більше уваги
розвитку та демонстрації
навичок, які у нас є,
які показують, що ми розуміємо
свою справу, напрямок, в якому компанія розвивається,
і нашу роль в цьому процесі.
Це дозволить прорватися
від середньої ланки
до керівництва на самому верху.
Для цього ви не повинні бути менеджером середньої ланки.
Одна молода жінка-вчений, яка працювала в біотехнологічній фірмі,
знаючи про 33 відсотки,
додала фінансові дані
у звіт по проекту
і отримала дуже позитивний зворотний зв'язок
від менеджерів.
Таким чином, ми не хочемо перекласти
всю відповідальність на плечі жінок.
Це було б недоцільно, і ось чому.
Для того, щоб компанія могла досягти
своїх стратегічних фінансових цілей,
керівники повинні розуміти,
що всі мають рухатися в одному напрямку.
Іншими словами, як говорять в бізнесі,
ми повинні використовувати стратегію узгодження позицій.
Керівники знають це дуже добре,
і все ж тільки 37 відсотків,
згідно з недавньою доповіддю організації Conference Board,
вважають, що ця стратегія
вже працює в їхній компанії.
Таким чином, для 63 відсотків організацій
досягнення їхніх стратегічних фінансових цілей
знаходиться під питанням.
І якщо ви задумаєтеся над моїми словами,
то принаймні в половині випадків
ваші менеджери середньої ланки
не отримали чітких вказівок про те,
на чому вони повинні зосередитися в бізнесі,
куди він рухається, і своєї ролі в цьому процесі.
Це не дивно, що частки керівників,
які впевнені в правильності стратегії узгодження позицій,
настільки мала.
Саме тому з'являються інші працівники,
які розуміють це.
Важливо, щоб рада директорів
вимагала від своїх керівників
пропорційного розподілу статей в компанії
на щорічному обговоренні своїх планів.
Чому? Тому що, якщо вони не бачать,
що це може бути червоним прапором,
що їхня організація не має стратегії по узгодженню позицій,
як це могло б бути потенційно.
Для керівників компаній
важливо вимагати збалансованого списку кандидатів,
особливо, якщо вони чують коментарі як-от:
"Ну, вона не має досить досвіду".
Вони повинні поставити запитання:
"Як ми це можемо змінити?"
Для керівників управління персоналом
важливо переконатися, що на тих 33 відсотках, яких бракує,
увага акцентується належним чином.
Для жінок і чоловіків
на керівних посадах
важливо переглянути свої погляди
на жінок, чоловіків, кар'єрний ріст та успіх,
щоб переконатися, що ми створюємо рівні умови
для всіх.
Отже, дозвольте мені закінчити виступ
історією про Тоню.
Два місяці тому Тоня написала мені
що пройшла інтерв'ю на нову посаду,
Під час інтерв'ю її запитували
про її ділову хватку,
її стратегічні ідеї в галузі,
і вона була така щаслива повідомити мені,
що отримала цю посаду.
Тепер вона працює безпосередньо
з керівником інформаційної служби компанії.
Для декого з нас ці 33 відсотки
повинні стати стимулом до дії.
Я сподіваюся, що всі ви зрозумієте,
що ця ідея варта поширення для того,
щоб допомогти організаціям бути більш ефективними,
щоб допомогти жінкам створити стрімкі кар'єри
і щоб допомогти закрити гендерний розрив у верхівці.
Дякую.
(Оплески)