Kadınlar iş hayatında,
orta kademe yöneticilik ve diğer profesyonel pozisyonların
toplam %50'sini oluşturuyor
ancak şirketlerdeki üst düzey yönetici kadınların
yüzdesi ise, bu rakamın üçte biri kadar bile değil.
Bazı kişiler bu istatistiği duyduklarında,
"neden bu kadar az kadın yöneticiye sahibiz?" diye soruyorlar.
Eğer siz de benim gibi liderliğin
her kademede ortaya koyulabileceğine
inananlardansanız,
orta kademede müthiş zengin
bir lider kaynağı olduğunu
görebilirsiniz
ki bu da başka bir soruyu gündeme getirir
"Neden bu kadar çok
orta kademeye saplanıp kalmış kadın var
ve ne olması gerek ki
bu kadınlar zirveye çıksın?"
Siz de belki bu kadınlardan biri olup
orta kademe yönetimindesiniz
ve şirketinizde bir üst kademeye geçmeye çalışıyorsunuz.
Tonya bu kadınlardan birine harika bir örnek.
Kendisiyle iki yıl önce tanıştım.
Fortune 50 şirketlerinden birinde başkan yardımcısıydı
ve bana derin bir hüsran duygusuyla dedi ki:
"Özgüvenimi ve girişkenliğimi geliştirmek,
harika bir marka yaratmak için gerçekten çok çalıştım,
patronumdan olağanüstü performans değerlendirmeleri aldım,
şirketteki performans değerlendirmelerim
takımlarımın benim için çalışmayı sevdiğini bildirdi,
bu şirkette alabileceğim tüm yönetim kurslarını aldım,
müthiş bir mentor ile çalışıyorum,
hal böyleyken
iki terfi olanağında da görmezden gelindim,
yöneticim bile
yükselmeye kendimi ne kadar adadığımı
ve uluslararası görevlerle bile ilgilendiğimi biliyorken
neden es geçildiğimi
anlamıyorum."
Burada Tonya' nın fark etmediği şey
kadınlar için oluşturulan başarı
denklemindeki %33'lük kayıp kısım
ve bu kayıp kısmın, üst düzeydeki cinsiyet farkını
kapatmakta kullanılacak olan açıklamasıydı.
Şirketlerde yükselmek için,
liderlik özelliklerinizle tanınıyor olmanız gerekir
ve bu her biriniz için geçerlidir
kadın veya erkek farketmez.
Bu da, içinizdeki yüceliği
diğerlerinin içindeki yüceliği devreye sokacak şekilde
kullanarak, muhteşem sonuçlar elde edip, bu sonuçları
devam ettirmeniz demektir.
Başka bir deyişle,
şirketin stratejik finansal
hedeflerine ulaşması için tüm
yetenek ve becerilerinizi
kullanmalısınız
ve bunu, şirketin içinde ve dışında,
diğerleriyle etkin bir şekilde çalışarak yapmalısınız.
Bu üç faktör, liderlik konusunda
önemli bir rol oynamasına karşın,
şirketlerde yükselmek söz konusu olduğunda
o kadar da önem arz etmezler.
Şimdi ben devam ederken,
siz yeşil kutuya dikkat edin.
Şirketler, üst kademelerde
görev alabilecek nitelikte ve
yüksek potansiyelli elemanlar ararken,
yeşil kutuda yer alan
beceri ve yetkinlikleri
liderliğin diğer iki faktörüne oranla
iki kat daha fazla önemsiyorlar.
Bu beceri ve yetkinlikleri
özetleyecek olursak bunlar;
mesleki, stratejik ve finansal alanlarda öngörüye dayanan zekadır.
Başka bir deyişle, bu bahsedilen
beceriler seti, şirketin nereden nereye gittiğini,
stratejisinin ne olduğunu,
hangi finansal hedeflerinin olduğunu bilmekten
ve şirketi ileri götürmekteki
rolünüzü iyi anlamanızdan oluşur.
İşte bu, kadınlar için olan başarı
denklemininin %33'lük kayıp kısmıdır,
sözkonusu kayıp, yetenek ya da yetkinliklerimizdeki
eksiksiklikten değil,
bize verilen kariyer tavsiyelerindeki
eksiklikten kaynaklanmaktadır.
Ne demek istediğimi açıklayayım.
Beş yıl önce yöneticilerin yer aldığı
bir paneli yönetmem istendi
ve o akşamın konusu da
"Yüksek potansiyelli bir çalışandan neler beklersiniz?" idi.
Şimdi ben size, bana söylenenleri özetlerken
siz de, liderliğin üç faktörünü düşünün.
Dediler ki; "Biz zeki, çalışkan,
sadık ve esnek olabilecek
insanlar arıyoruz."
Peki, bunlar liderliğin hangi faktörü ile ilgili ?
Kişisel yücelik.
Daha sonra eklediler; "Müşterilerle
ilişkileri iyi olan,
ekiplerine yetki veren,
etkili müzakere edebilen,
çatışmayı iyi yönetecek,
ve iletişim yeteneği güçlü kişiler arıyoruz."
Bu, hangi liderlik faktörüne denk geliyor ?
Başkalarındaki yüceliği ortaya çıkarmak.
Ve sonra biraz durakladılar.
Ben de hemen sordum,
"Peki işinizi iyi bilen,
nereye gittiğini anlayan,
ve rollerinin bilincinde olan
insanlar konusunda ne düşünüyorsunuz?
Çevreyi gözlemleyebilen
risk ve fırsatları ayırt edebilen,
bir strateji oluşturan ya da stratejik öneriler veren
insanlar hakkında peki?
Ayrıca, işinizin mali yönüyle ilgilenecek,
rakamların arkasındaki hikayeyi anlayacak
ve gerektiğinde aksiyon alıp
gerektiğinde duruma uygun önerilerde bulunacak insanlar?
Cevap olarak, istisnasız herkes
"Bu zaten elde bir" dedi.
Ben de 150 kadından oluşan
dinleyici topluluğuna döndüm ve sordum,
"Kaçınız, kariyer gelişim yolunuzda
tüm kapıları açacak olanın
mesleki, stratejik ve finansal alanlardaki zekanız olduğunu ve
diğer tüm önemli özellikerin sizi sadece
yetenek havuzunda farklılaştıracağını biliyordunuz?
Üç tane kadın el kaldırdı!
Ben bu soruyu beş yıldır
dünyanın her yerinde soruyorum ve
el kaldıranların yüzdesi fazla farklı olmuyor.
Herşey ortada, öyle değil mi?
Ama nasıl olur?
Aslında, kadınlara verilen
kariyer başarısı tavisyelerindeki
%33'lük kayıp kısmın üç temel nedeni var.
Şirketler, kadın yöneticilerini kaynaklara
yönlendirirken, daha çok 40 yıldır
duymakta olduğumuz görüşlere odaklı
olduğu için, mesleki stratejik
ve finansal zekanın önemini ön plana getiren
görüş ile aralarında ciddi bir boşluk oluşuyor.
Bu görüş genellikle, daha
girişken ve kendine güvenli
olmamız için gereken kişisel aksiyonları alabilmemiz,
kendi markamızı yaratmamız,
Tanya'nın da üzerinde çalıştığı şeylerdi bunlar hatta
ve diğer insanlarla birlikte çalışmamız,
nasıl terfi edeceğimizi öğrenebilmemiz, bir mentorla
çalışıp çevremizi geliştirebilmemizden
bahsederken, mesleki, stratejik
ve finansal zekanın öneminden
neredeyse hiç bahsedilmemiştir.
Bu bahsedilen görüş önemsizdir demek istemiyorum.
Kariyerin ilk basamaklarından
orta kademe yöneticiliğe geçişte çok
işe yarayan bu görüş,
kadınların %50'sini oluşturduğu,
orta kademeden üst düzey
yöneticiliğe geçişte
işe yarayacak bir görüş değildir ne yazık ki.
İşte bu, kadınlara
40 yıldır verilen geleneksel tavsiyelerin
üst düzeydeki cinsiyet farkını kapatmamasının nedenidir.
İkinci neden ise,
Tanya'nın da bahsettiği
başarılı performans değerlendirmeleri,
ekibin olumlu geri dönüşleri
ve yöneticilikle ilgili
alınabilecek tüm eğitimleri almakla ilgili.
Siz şimdi, bu yetenek geliştirme ve
performans yönetim sistemleri dahilinde
Tanya'nın mesleki, stratejik ve finansal
zekanın geliştirilmesinin
önemi ile ilgili bilgilendirildiğini düşünebilirsiniz
fakat burda da gene yeşil kare oldukça küçük.
Genellikle,
birlikte çalıştığım şirketlerdeki
yetenek ve performans yönetim sistemleri
liderliğin diğer iki faktöründe
mesleki, stratejik ve
finansal zekanın önemiyle karşılaştırıldığında
üçten bire doğru odaklıdırlar,
bu da üst düzeydeki
cinsiyet farkının neden kapanmadığının
ve kapanamayacağının sebebidir.
Tonya ayrıca bir mentorla çalıştığından
söz etti, ki bu çok önemli bir konu
çünkü eğer şirketler, yetenek ve
performans sistemleri, çalışanlarına
mesleki, stratejik ve finansal zekanın
önemi ile ilgili bilgilendirme yapmıyorsa
o zaman erkekler nasıl
oluyor da yükseliyorlar ?
Bunun başlıca iki yolu vardır.
Biri yönlendirildikleri
pozisyonların gereği olarak
diğeri de resmi olmayan
mentorluk ve sponsorluk yolu ile.
Peki bu durumda kadınların
mentorlukla ilgili deneyimledikleri nedir ?
Şimdi bahsedeceğim yorum
yakın zamanda birlikte çalıştığım
bir yöneticinin yaşadığı deneyimden.
Geçen yıl, çok da gurur duyduğu
iki çalışanı olmuş: biri erkek biri kadın.
"Kadın olanın kendine güvenini tesis ,etmesine yardımcı oldum
erkek olana ise işi öğrenmesinde ve her ikisine
farklı davrandığımı hiç
farketmedim bile." diyor.
Ve bu konuda çok samimi.
Bu durumun da ortaya koyduğu gibi
ister kadın ister erkek olsun, yöneticiler olarak
kafamızda, kadın ve erkekler hakkında,
liderlik kariyeriyle ilgili çeşitli
fikirlere sahibiz ve bu incelenmemiş olan fikirler
üst kademedeki cinsiyet farkını kapatmayacaktır.
Peki bu %33'lük
eksik kısmı alıp
bunu nasıl aksiyona dökebiliriz?
Kadınlar için cevap belli:
işimizin içeriğini ve yönünü
bildiğimizi, ayrıca rolümüzün
farkındalığı içinde olduğumuzu
gösteren yeteneklerimizin gelişmesine
ve ortaya koyulmasına
daha çok odaklanmaya başlamak.
Orta kademe yöneticilikten
üst düzey liderliğe giden
yoldaki başarıyı sağlayacak olan budur.
Bunun için orta düzey yönetici olmanıza gerek yok.
Bioteknoloji firmasında çalışan genç bir bilim kadını,
bu %33'lük kısım ile ilgili, içgörüsünü
kullanarak, yaptığı bir projeye
finansal etkileri de dahil etmiş
ve odadaki yöneticilerinden
çok olumlu geridönüşler almıştır.
Dolayısıyla tüm sorumluluğu da
kadınların omuzlarına yüklemek istemeyiz
ayrıca bu pek de akıllıca olmaz, nedeni de şu:
Şirketlerin stratejik finansal hedeflerine ulaşmaları için
üst yöneticiler iyi bilir ki çalışanları
aynı hedefe yönlendirmek gerekir.
Diğer bir deyişle, işyerindeki deyimiyle,
stratejik ittifak oluşturulmalıdır.
Üst düzey yöneticiler bunu çok iyi bilirler
fakat Conference Board şirketinin
raporuna göre sadece %37'si
iş yerlerinde stratejik ittifak
olduğuna inanıyor.
Şirketlerin %63'ünün
stratejik mali hedeflerine ulaştığı
ise şüpheli.
Bu paylaşımımla ilgili düşündüğünüzde,
orta kademe yöneticilerinizden en az
%50'siyle, yaptıkları işin niteliği,
işin yönü ve kendilerinin bu ivmedeki
rolü ile ilgili yeterli biliglendirilmemelerinden
kaynaklanan durumlar yaşadığınızda,
ittifak konusunda kendine güvenli
üst düzey yöneticilerin oldukça
az sayıda olduğuna şaşırmazsınız,
bunun nedeni de konu ile ilgili olan
diğer insanların da sorumlu olmasıdır.
Yılda bir yapılan atama kararlarında
yönetim kurullarının üst düzey
yöneticilerden dengeli bir kadın-erkek
dağılımı beklentisinde olmaları önemlidir.
Neden? Çünkü eğer bu konuyu farketmezlerse
şirketin potansiyelinin altında
bir uyumluluk sergilediğine dair
kırmızı alarm oluşur.
Bu dengeli dağılım beklentisi
CEO'lar açısından da önem taşır,
ve eğer "Yeterince iş
deneyimi yok" gibi yorumlar duyarsanız
hemen şunu sorun,
"Bu konuda ne yapacağız?"
İK yöneticilerinin de
kayıp olan %33'lük kısma dikkat
çekmeleri önemlidir,
tüm kadın ve erkek yöneticilerin,
kadınla erkeğin kariyer ve başarısı ile
ilgili olarak sahip olduğumuz tüm
düşünce kalıplarını incelemesi gerekir ki,
herkes için eşit bir oyun alanı
oluşturulabilsin.
Tonya'nın hikayesindeki
son bölüm ile kapanışı yapayım.
Tonya iki ay önce bana bir email attı
ve yeni bir pozisyon için mülakata alındığından bahsetti,
mülkat sırasında mesleki zekası ile
endüstriye dair stratejik
öngörülerinin irdelendiğini,
şimdi artık şirkette yeni bir pozisyonu
olduğunu ve direk olarak CIO'ya
raporlama yapacağını
mutlulukla paylaştı.
Bazılarınız için bu kayıp %33'lük kısım
hemen aksiyona geçirilebilir ve umarım ki
hepiniz bu fikrin, şirketlerin daha etkin
olabilmeleri için, kadınların yükselen
kariyerleri ve üst düzeydeki cinsiyet
farkının kapanması için yayılmaya değer
olduğunu düşünürsünüz.
Teşekkürler.
(Alkış)