Женщины составляют
50% от сотрудников на руководящих постах среднего звена
и на профессиональных должностях,
однако процент женщин на руководящих постах
даже не доходит до трети этого числа.
Слыша эту статистику, люди задаются вопросом:
почему же так мало женщин на высоких постах?
Я смотрю на эти же цифры,
и если вы, подобно мне, полагаете,
что лидерские качества проявляются на каждом уровне,
вы заметите огромный ресурс
лидеров
в среднем звене управления.
Это побуждает нас задать другой вопрос:
почему столько женщин
завязли в среднем звене
и что может способствовать
их продвижению наверх?
Может быть, вы та самая женщина
в среднем звене управления,
которая ищет продвижения по службе.
Тоня — очень хороший пример такой женщины.
Мы встретились два года назад.
Она была вице-президентом компании из списка 50 крупнейших по версии Fortune.
Она заявила мне с чувством глубокого разочарования:
«Я упорно работала, чтобы повысить уверенность в себе,
развить настойчивость, стиль управления.
У меня замечательные показатели,
моя оценка методом «360 градусов» показывает,
что мои коллеги хотят со мной работать.
Я прошла все возможные курсы по управлению.
У меня удивительный наставник,
но меня уже дважды обошли вниманием,
когда речь заходила о продвижении,
несмотря на то, что мой начальник знает,
что я готова к повышению
и даже заинтересована в работе за границей.
Я не понимаю,
почему меня обходят стороной».
Тоня не понимает,
что в формуле карьерного успеха
женщинам недостаёт 33%,
и непонимание того, что эти 33% собой представляют,
мешает преодолеть пропасть, отделяющую женщин от карьерных высот.
Чтобы вы продвинулись по карьерной лестнице,
в вас должны видеть лидерские качества,
и это касается всех —
и женщин, и мужчин.
Это значит, что в вас должны разглядеть не только
способность быть выдающимся,
но также и умение добиваться выдающихся результатов
посредством развития такой способности у других сотрудников.
Другими словами,
необходимо нацелить свои навыки,
способности и талант
на то, чтобы помочь вашей компании достичь
финансовых целей,
и сделать это надо, работая эффективно с другими сотрудниками,
как внутри компании, так и за её пределами.
Несмотря на то,
что все эти качества лидера важны
в продвижении по карьерной лестнице,
они важны в разной степени.
Следите за зелёным цветом на экране,
пока я буду рассказывать.
При поиске и выявлении работников
с высоким потенциалом,
с потенциалом для продвижения на высокий пост,
необходимые навыки и уровень профессионализма,
выделены зелёным цветом,
и на них обращают внимание вдвое чаще,
чем на два других элемента лидерства.
Эти качества и уровень профессионализма
могут быть определены
как деловая хватка.
Другими словами, этот навык должен помогать нам
понимать направления развития организации,
понимать её стратегии,
её финансовые цели,
и мы должны понимать свою роль
в достижении этого.
Вот вам и недостающие 33% в формуле
карьерного успеха женщин.
Это происходит не потому, что у нас нет потенциала
или способностей,
а потому, что нам никто
об этом не рассказывает.
Вот что я имею в виду.
Пять лет назад меня попросили
председательствовать на дискуссии руководителей.
Тема была следующая:
«Какие качества вы ищете в работнике с высоким потенциалом».
Задумайтесь о трёх элементах лидерства,
пока я буду суммировать то, что они мне сказали.
Они заявили: «Мы ищем людей
умных, трудолюбивых, целеустремлённых,
надёжных и несгибаемых».
Так к какому элементу лидерства это можно отнести?
К способности быть выдающимся.
Они продолжили: «Мы ищем работников,
умеющих ладить с клиентами,
вдохновляющих команду,
умеющих вести переговоры,
умеющих улаживать конфликты
и обладающих коммуникативными навыками».
Какой это элемент лидерства?
Способность развития нужных навыков у других сотрудников.
И на этом дискуссия закончилась.
Я задала вопрос:
«А как же насчёт тех,
кто понимает ваш бизнес,
направление, в котором двигается компания,
и роль, которую они в этом играют?
А как насчёт тех, кто сможет
проанализировать внешнюю среду,
выявить риски и возможности,
создать стратегию или дать стратегические рекомендации?
А что насчёт тех,
кто способен просмотреть финансовую отчётность компании,
понять, что происходит,
принять соответствующее решение
или дать необходимые рекомендации?»
Абсолютно все мужчины сказали:
«Это само собой разумеется».
Тогда я обратилась к аудитории
из 150 женщин и спросила:
«Кому из вас говорили,
что дверь к карьерному росту
открывается деловой хваткой,
а все остальные важные качества — это то,
что отличает вас от толпы?»
Три женщины подняли руки.
Я задавала этот вопрос женщинам
по всему миру в течение пяти лет,
и процент не сильно отличался.
Это же так очевидно, не так ли?
Как же так?
Есть три основных причины,
по которой эти 33% отсутствуют
в формуле карьерного успеха женщин.
Организации направляют женщин
в сторону источников информации,
дающих традиционные советы,
которые мы слышим на протяжении почти 40 лет.
Однако советов, касающихся деловой хватки,
обычно не даётся..
Советы в основном касаются
таких личных качеств,
как настойчивость, уверенность,
свой собственный стиль в работе —
то, над чем Тоня и работала.
Существует много советов о том, как работать с людьми,
как себя продвигать,
найти наставника, развивать контакты,
и практически ничего не сказано
о важности
деловой хватки.
Это не значит, что эти советы бесполезны.
Это лишь означает,
что они абсолютно необходимы для прорыва
из низшего в среднее звено руководства.
Но эти советы
не помогают женщинам прорваться
из среднего звена, где нас 50%,
на высшие и руководящие посты.
Именно поэтому традиционные советы женщинам
за 40 лет не закрыли гендерную пропасть, отделяющую женщин от высоких постов,
и не смогут этого сделать.
Вторая причина
относится к замечаниям Тони
о хороших показателях,
замечательных отзывах её команды,
о посещении всех курсов по управлению,
которые только было можно пройти.
Можно предположить,
что она получит правильный совет
через программу поиска талантов
и систему оценки эффективности персонала,
которая научит её тому, как важно развивать
деловую хватку.
Но опять-таки зелёный квадрат на графике совсем небольшой.
В среднем
системы поиска талантов и оценки персонала
в организациях, с которыми я работала,
фокусировались в пропорции 3 к 1
на двух других элементах лидерства,
а не на важности
деловой хватки.
Вот поэтому традиционные системы развития талантов и оценки персонала
не закрыли и не смогут закрыть
гендерную брешь, отделяющую женщин от высоких постов.
Тоня также упомянула работу с наставником,
о чём тоже стоит поговорить,
потому что если корпоративные системы
развития талантов и персонала
не дают никому из сотрудников
информацию о важности
деловой хватки,
то как же мужчины пробиваются наверх?
Есть два основных способа.
Во-первых, из-за позиций,
на которые их направляют,
а во-вторых, благодаря неформальному наставничеству
и спонсорству.
Какой же опыт, связанный с наставничеством,
есть у женщин?
Вот комментарий от высокопоставленного руководителя,
с которым мне недавно довелось работать,
рассказывающий о его опыте.
Он очень гордился тем фактом, что в прошлом году
у него было два протеже обоих полов.
Он сказал: «Я помог женщине выработать уверенность.
Я помог мужчине лучше понять свою работу,
мне даже и в голову не пришло,
что я к ним относился по-разному».
Он говорил искренне.
Это пример того,
что будучи менеджерами — женщинами или мужчинами —
мы имеем собственные установки о роли женщин и мужчин,
об их пути по карьерной лестнице,
и эти необоснованные предрассудки
мешают женщинам пробиваться наверх.
Как же взять
эти недостающие 33%
и обратить их во благо?
Для женщин ответ очевиден:
нам необходимо фокусироваться
на развитии и демонстрации
имеющихся у нас навыков,
которые показывают, что мы понимаем
своё дело, направление, в котором компания развивается,
и нашу роль в этом процессе.
Это подтолкнёт продвижение
из среднего звена
на высокий пост.
Но для этого не надо быть управленцем среднего звена.
Молодая женщина-учёный в биотехнологической компании,
зная о недостающих 33%,
добавила финансовые данные
в отчёт по проекту
и получила очень позитивные отзывы
от руководства.
Мы не хотим переложить
всю ответственность на женские плечи.
Это будет неразумно, и вот почему:
чтобы компания могла достичь
своих финансовых целей,
управленцы должны осознавать,
что все должны двигаться в одном направлении.
Другими словами, как говорят в бизнесе,
мы должны использовать стратегию согласования позиций.
Управленцы это знают,
но лишь 37%,
согласно недавнему отчёту организации Conference Board,
полагают,
что эта стратегия уже работает в их компании.
Так, в 63% организаций
достижение финансовых целей
под вопросом.
Если вы задумаетесь над моими словами,
то по крайней мере в половине случаев
ваши менеджеры среднего звена
не получили чётких указаний о том,
что они должны фокусироваться на бизнесе,
на том, куда он движется, и на своей роли в этом процессе.
Неудивительно, что процент управленцев,
уверенных в правильности стратегии согласования позиций,
так низок.
Именно поэтому появляются другие сотрудники,
которые это понимают.
Важно, чтобы совет директоров
требовал от управленцев
пропорционального распределения полов в компании
на ежегодном обсуждении планов по преемственности.
Почему? Потому что если они этого не видят,
это может стать звоночком о том,
что организация не имеет стратегии по согласованию позиций,
хотя нужно бы её иметь.
Для руководителей предприятий
важно требовать сбалансированного списка кандидатов,
особенно, если они слышат что-то вроде:
«Ну, у неё не хватает опыта».
Они должны задать вопрос:
«Как это можно изменить?»
Для руководителей отдела кадров
важно сделать акцент
на отсутствующих 33%.
Для женщин и мужчин, находящихся
на руководящих постах,
важно пересмотреть свои взгляды
на мужчин, женщин, карьерный рост и успех,
чтобы убедиться, что мы создаём равные условия
для всех.
Я бы хотела закончить выступление
рассказом про Тоню.
Два месяца назад она написала мне,
что прошла собеседование на новую должность.
Во время интервью её спрашивали
про её деловую хватку,
стратегических идеях об отрасли,
и она была очень рада рассказать мне,
что получила эту должность.
Теперь она работает напрямую с руководителем
информационной службы компании.
Для некоторых из нас эти 33%
должны стать стимулом к действию.
Я надеюсь, что все вы поймёте,
что эта идея достойна распространения,
чтобы помочь организациям работать более эффективно,
чтобы помочь женщинам строить головокружительные карьеры
и чтобы убрать пропасть, отделяющую женщин от вершины.
Спасибо.
(Аплодисменты)