As mulheres representam

50% dos cargos de gestão intermediários

e cargos operacionais,

mas a porcentagem de mulheres 
no topo das organizações

representa menos de um terço 
desta porcentagem.

Então as pessoas veem
essa estatística e perguntam:

Porque há tão poucas mulheres líderes?

Mas eu olho para essa estatística,

e se você, como eu, acredita

que a liderança se manifesta 
em todos os níveis,

você veria que há um tremendo

e incrível recurso humano de líderes

que estão em cargos intermediários,

o que levanta uma questão:

por que há tantas mulheres

presas nos cargos intermediários

e o que deve acontecer

para que elas cheguem ao topo?

Algumas de vocês podem ser 
uma dessas mulheres

que estão em cargos intermediários

e procurando subir dentro 
da sua organização.

Bem, a Tonya é um ótimo exemplo 
dessas mulheres.

Eu a conheci dois anos atrás.

Ela era vice-presidente 
de uma empresa Fortune 50,

e ela me disse com um sentimento de 
profunda frustração:

"Eu trabalhei duro para 
aumentar minha confiança

e minha assertividade
e desenvolver uma grande marca.

Eu tenho excelentes avaliações 
de performance do meu chefe.

As avaliações de meus colegas revelam

que minhas equipes 
adoram trabalhar comigo.

Eu fiz todos os cursos de gestão
a que tive acesso,

estou trabalhando com um mentor incrível

e, mesmo assim, fui passada para trás

em duas oportunidades de promoção,

apesar de meu gerente saber

que estou engajada em subir na carreira

e até mesmo interessada em 
uma designação internacional.

Eu não entendo por que

estou sendo passada para trás."

Então o que Tonya não percebe

é que estão faltando 33% para igualar

a equação de sucesso na carreira 
para as mulheres,

e o conhecimento
do que significam esses 33%

é necessário para eliminar diferenças 
entre os sexos no topo das carreiras.

Para subir nas organizações,

você tem que ser conhecido pelas
suas habilidades de liderança,

e isso vale para qualquer um de vocês,

homem ou mulher.

Significa que você 
tem que ser reconhecido

por usar a sua excelência

para alcançar e sustentar 
resultados extraordinários

através do estímulo da 
excelência nos outros.

Em outras palavras,

significa que você tem que usar

seus talentos e suas habilidades

para ajudar a organização a alcançar

suas metas financeiras estratégicas

e fazer isso através 
do trabalho efetivo com os outros,

dentro da organização e fora dela.

E mesmo que esses três elementos

da liderança sejam importantes,

quando se trata de progredir 
nas organizações,

eles não são igualmente importantes.

Então preste atenção no quadrado verde,

enquanto eu prossigo.

Na busca e identificação

de empregados com alto potencial,

ou seja, o potencial de chegar 
ao topo das organizações,

as habilidades e competências

relacionadas com aquelas 
no quadrado verde

são avaliadas com peso duas vezes maior

do que aquelas nos outros
dois elementos de liderança.

Essas habilidades e competências

podem ser resumidas como

astúcia estratégica, 
financeira, e de negócios.

Em outras palavras, 
estas capacidades têm a ver

com a compreensão de aonde
a organização está indo,

qual é a sua estratégia,

quais metas financeiras 
estão estabelecidas,

e a compreensão do seu papel

em levar a organização adiante.

Isso são os 33% que faltam

na equação de sucesso na carreira 
para as mulheres.

Não é porque nos falta capacidade

ou habilidades,

mas sim porque está faltando algo

nas orientações que são dadas.

O que quero dizer é isso:

há cinco anos, fui convidada para moderar

um painel de executivos,

e o tópico da noite foi:

"O que você procura nos funcionários 
de alto potencial?"

Então pense nos 
três elementos da liderança,

enquanto eu resumo o que eles me disseram.

Eles disseram: "Procuramos pessoas

que são espertas,
trabalhadoras, comprometidas,

confiáveis e resilientes."

Então quais elementos da liderança estão 
relacionados com isso?

Excelência pessoal.

Eles disseram: "Procuramos empregados

que sejam ótimos com os clientes,

que capacitem suas equipes,

que negociem efetivamente,

que sejam capazes de gerenciar conflitos,

e que sejam, em geral,
ótimos comunicadores."

Qual elemento da liderança 
equivale a essas coisas?

O encorajamento da excelência nos outros.

Então eles pararam de falar,

Então eu perguntei: "Bem, e as pessoas 
que entendem seu negócio,

sabem aonde ele está indo,

e o seu papel em levá-lo até lá?

E as pessoas que conseguem

sondar o ambiente externo,

identificar riscos e oportunidades,

e criar estratégias ou 
fazer recomendações estratégicas?

E as pessoas que são capazes

de analisar as finanças do seu negócio,

entender a história 
contada por essas finanças

e tomar as ações apropriadas

ou fazer as recomendações apropriadas?"

E eles disseram que, para um homem,

"Isto já está implícito."

Então eu me voltei para o grupo

de 150 mulheres e perguntei:

"Quantas de vocês já tomaram conhecimento

de que as portas se abrem 
para o avanço na carreira através

da sua astúcia financeira, 
estratégica e de negócios,

e que todas as outras coisas importantes

são o que diferenciam você 
dentro do conjunto de talentos?"

Apenas três mulheres levantaram a mão,

e fiz esta pergunta para mulheres

ao redor do mundo durante 
os cinco anos seguintes,

e a proporção nunca é muito diferente.

Então é óbvio, certo?

Mas como pode ser?

Bem, há três razões primárias

para explicar esta diferença

de 33% na orientação de sucesso 
na carreira para as mulheres.

Quando organizações direcionam mulheres

a recursos com foco

nos aconselhamentos tradicionais

que vêm sendo dados nos últimos 40 anos,

há uma notável ausência de 
orientação relacionada

à astúcia estratégica,
financeira e de negócios.

Muitas orientações enfatizam ações

pessoais que precisamos tomar,

como ser mais assertivo,
ser mais confiante,

desenvolver seu marketing pessoal,

coisas que Tonya esteve fazendo,

e conselhos sobre como trabalhar 
com outras pessoas,

ou seja, promoção pessoal, 
achar um mentor,

aumentar suas redes de relacionamento,

e não há praticamente nada falando

sobre a importância da astúcia

em estratégia, finanças e negócios.

Isso não significa que 
essas orientações sejam irrelevantes.

Mas significa que essas orientações

são absolutamente essenciais
para conseguir avançar

do inicio de carreira
para posições intermediárias,

mas não é o tipo de orientação

que leva mulheres a subir

dos cargos intermediários, onde somos
metade da força de trabalho,

para cargos sênior e executivos.

E é por isso que a orientação
profissional às mulheres

nos últimos 40 anos não resolveu
a diferença entre os sexos no topo,

e nem vai resolver.

Agora, a segunda razão

está relacionada com comentários de Tonya

a respeito de ter excelentes 
avaliações de desempenho,

ótimo <i>feedback</i> de suas equipes,

e ter participado de todos 
os programas de treinamento gerencial

que ela consegue achar.

Então você pensaria 
que ela estaria recebendo

mensagens da sua organização

através dos sistemas 
de acompanhamento de talentos

e sistemas de gerenciamento
de desempenho,

informando-lhe como é importante

o desenvolvimento da astúcia 
estratégica, financeira e de negócios,

mas novamente, aquele quadrado verde 
é bem pequeno.

Na média, os sistemas de gerenciamento 
de talentos e de desempenho

nas organizações com as quais trabalhei

focam três vezes mais

os outros componentes da liderança

em comparação à 
importância das habilidades

em estratégia, finanças e negócios,

o que explica por que os sistemas 
de talento e desempenho típicos

não acabam e não vão acabar

com a diferença entre os sexos 
no topo das carreiras.

Agora, Tonya também falou sobre 
trabalhar com um mentor,

e é muito importante falar disso,

porque se as organizações

e os sistemas de talento e desempenho

não estão dando às pessoas em geral

informações sobre a importância

da astúcia em estratégia,
finanças e negócios,

como os homens estão chegando ao topo?

Bem, há dois caminhos para isso.

Um é por causa das posições

às quais eles são direcionados,

e o outro é por causa do patrocínio

e orientação informais.

Então qual a experiência das mulheres

em relação à orientação?

Bem, o comentário de um executivo

com quem trabalhei recentemente

ilustra essa experiência.

Ele estava muito orgulhoso
por que no ano anterior

tinha dois protegidos: 
um homem e uma mulher.

E ele falou: "Eu ajudei a mulher 
a ganhar confiança,

ajudei o homem 
a aprender sobre o negócio,

e não percebi que estava tratando os dois

de forma diferente."

E ele foi sincero sobre isso.

Então o que isso ilustra

é que, como gerentes, homens ou mulheres,

temos conceitos sobre homens e mulheres,

sobre carreiras e liderança,

e esses conceitos obscuros

não vão acabar com a diferença 
entre os sexos no topo.

Então como nós pegamos essa ideia

dos 33% faltantes

e a transformamos em ação?

Bem, para as mulheres, a resposta é óbvia:

Nós temos que começar 
a pôr mais o nosso foco

em desenvolver e provar

as competências que mostram

que somos pessoas que entendem

nosso negócio, aonde ele está indo,

e nosso papel em fazê-lo chegar lá.

É isso que permite a quebra das barreiras

para as posições de alta liderança.

Mas não é preciso ser 
um gestor intermediário para isso.

Uma jovem cientista de 
uma empresa de biotecnologia

usou o seu conhecimento sobre os 33%

para construir dados 
sobre impacto financeiro

em uma apresentação que ela fez

e conseguiu uma avaliação excelente

dos gerentes presentes.

Mas não podemos colocar

toda a responsabilidade 
nos ombros das mulheres,

nem seria sábio fazer isso, e o motivo é:

para as companhias atingirem

suas metas financeiras estratégicas,

os executivos entendem que é preciso

que todos estejam remando 
na mesma direção.

Em outras palavras, 
o termo que usamos é:

precisamos de alinhamento estratégico.

E os executivos sabem disso muito bem.

Mesmo assim, somente 37%,

de acordo com um relatório recente,

acreditam que foi alcançado 
esse alinhamento estratégico.

Então para 63% das organizações,

o alcance das suas 
metas financeiras estratégicas

é questionável.

E se pensarem sobre o que eu compartilhei,

que há situações em que 
pelo menos 50%

dos seus gerentes intermediários

não receberam informações claras

de que eles têm que pôr o foco no negócio,

aonde ele está direcionado, 
e no seu papel para levá-lo até lá,

não é surpresa que a proporção

de executivos confiantes
no alinhamento seja tão baixa,

e é por isso que outras pessoas

têm que participar disso.

É importante que os diretores

esperem dos seus executivos

proporções iguais de homens e mulheres

quando eles se sentarem
para as discussões de sucessão.

Por quê? Por que se isso 
não estiver acontecendo,

pode ser um sinal

de que a organização não está tão alinhada

como poderia estar.

É importante que os diretores executivos

esperem essas proporções iguais,

e se eles ouvirem comentários como:

"Mas ela não tem experiência 
de negócios suficiente,"

pergunte: 
"E o que vamos fazer sobre isso?"

É importante que os executivos de RH

façam com que os 33% faltantes

sejam apropriadamente enfatizados,

e é importante que mulheres e homens

que estão em cargos de gerência

examinem os conceitos que temos

sobre mulheres e homens, 
carreiras e sucesso,

para criarmos um ambiente 
com iguais oportunidades para todos.

Então, deixem-me encerrar 
com o último capítulo

da história de Tonya.

Tonya me mandou um e-mail 
dois meses atrás,

dizendo que tinha sido entrevistada
para um novo emprego,

e durante a entrevista, testaram

seus conhecimentos sobre o negócio

e sua percepção estratégica da indústria,

e ela está feliz em anunciar

que agora está em um novo cargo,

reportando-se diretamente
ao diretor executivo de informações

da sua empresa.

Então para alguns de vocês, 
os 33% faltantes

são uma ideia para colocarem em ação,

e eu espero que vocês vejam

que esta é uma ideia 
que merece ser divulgada,

para ajudar as organizações 
a serem mais eficientes,

para ajudar mulheres a 
decolarem em suas carreiras,

e ajudar a eliminar a diferença
entre os sexos nos altos cargos.

Obrigada

(Aplausos)