A nők képviselik
a középvezetői és szakmai pozíciók 50 %-át.
Viszont ez az arány a vállalat magasabb pozícióiban
ennek az egyharmadát sem teszi ki.
Ennek hallatán egyesek felteszik azt a kérdést,
hogy miért van ilyen kevés női vezetőnk?
De én ránézek ezekre a számokra
és ha ön is, mint én, hiszi, hogy
a vezetés minden szinten megjelenik,
láthatja, hogy létezik egy óriási,
fantasztikus vezetői csapat
akik a középvezetői szinten irányítanak,
ami egy másik kérdést vet fel :
Miért van ilyen sok nő
a középszinten megragadva
és mi kell ahhoz,
hogy a csúcsra érjenek?
Néhányuk lehet, hogy az ilyen nők egyike,
akik középvezetői szinten vannak
és feljebb akarnak lépni a ranglétrán.
Nos, Tonya egy nagyon jó példa az ilyen nőkre.
Két éve találkoztam vele.
Vezető volt egy Fortune 50 vállalatnál
és azt mondta nekem roppant feldúlva :
"Sokat dolgoztam az önbizalmamon,
a hatásosságomon, és a személyes márkám kialakításán.
Kitűnő visszajelzéseket kaptam a főnökömtől,
és a 360 fokos felmérések megmutatták,
hogy a csapataim szeretnek nekem dolgozni.
Elvégeztem minden lehetséges vezetői képzést,
egy kitűnő mentorral dolgozom,
és mégis kétszer is figyelmen kívül hagytak
az előreléptetéseknél,
még úgy is, hogy a menedzserem tudja ,
elkötelezett vagyok a feljebb lépésben
és még a nemzetközi megbízások is érdekelnek.
Nem értem,
miért utasítanak vissza. "
Amire Tonya nem jött rá az az,
hogy fellelhető egy 33 %-os hiány a nőknél
a sikeres karrier egyenletének megoldásában.
Ennek a hiányzó 33 %-nak a megértése szükséges ahhoz,
hogy a nemek közti erőviszonyokat kiegyenlítsük a csúcson.
Ahhoz , hogy feljebb lépjen a ranglétrán,
elismert vezetői képességekkel kell rendelkezni,
és ez mindenkire vonatkozik,
legyen az nő vagy férfi.
Ez azt jelenti , hogy fel kell ismerjék, hogy képes erősségeit használni
rendkívüli eredmények megvalósítására és fenntartására
más emberek bevonásával.
Más szóval,
használnia kell a szakértelmét,
a tehetségét és a képességeit,
hogy segítse a vállalat sikerét
a stratégiai pénzügyi célok elérésében
úgy, hogy eközben eredményesen együtt dolgozik másokkal
a vállalaton belül és kívül.
Bár a vezetés mindhárom alkotóeleme
fontos,
amikor az előreléptetésről van szó,
nem egyformán fontosak.
Figyeljenek a zöld téglalapra,
miközben folytatom.
Amikor magas potenciállal rendelkező
alkalmazottakat keresünk és azonosítunk be,
a ranglétra csúcsára jutási potenciál,
a szakértelem és a képességek,
amik a zöld téglalaphoz kapcsolódnak,
kétszer olyan fontosak
mint a vezetés másik két alkotóelemében lévők.
Ezt a szakértelmet és tehetséget röviden
üzleti, stratégiai és pénzügyi érzéknek hívjuk.
Más szóval , ezek a készségek segítenek
megérteni a vállalat fejlődési irányát,
a stratégiáját,
milyen pénzügyi céljai vannak ,
és megérteni az ön szerepét
a vállalat előrelépésében.
Ez az a hiányzó 33 % a nőknél
a sikeres karrier egyenletében.
Nem a képességeink hiánya az ok,
hanem a hiányos tanácsok,
amit kaptunk.
A következőt értem ez alatt:
Öt évvel ezelőtt felkértek, hogy moderáljak
egy vezetőkből álló csoportot
és az est témája a következő volt :
"Mit keresnek egy magas potenciállal rendelkező alkalmazottban?"
Gondoljunk a vezetés 3 alkotóelemére,
ahogy összefoglalom az adott válaszokat.
Azt mondták: " Olyan embereket keresünk,
akik okosak, szorgalmasak, elkötelezettek,
megbízhatóak és állhatatosak."
Szóval mihez kötődnek ezek a tulajdonságok?
Személyes nagyság.
Azt mondták: "Olyan embereket keresünk,
akik kiválóan viselkednek az ügyfelekkel,
biztatják a csapataikat ,
akik eredményesen tárgyalnak,
akik jól tudják kezelni a konfliktusokat,
és akik kiválóan kommunikálnak."
A vezetés melyik alkotóeleméhez fűződnek ezek?
Mások nagyságának bevonása.
Ezek után azonban megálltak.
Szóval azt kérdeztem :
"Mi a helyzet az emberekkel,
akik megértik az üzleti összefüggéseket,
a fejlődési irányt ,
s a szerepüket ebben a folyamatban?
Mi a helyzet az emberekkel,
akik megfigyelik a külső környezetet,
kockázatokat és lehetőségeket azonosítanak,
stratégiát vagy stratégiai javaslatokat készítenek?
Mi a helyzet az emberekkel,
akik megnézik a vállalat pénzügyi hátterét,
és megértik a történetet amit az elmond,
és megfelelő intézkedéseket hoznak,
vagy megfelelő javaslatokkal szolgálnak?"
Erre pedig azt mondták:
"Ez magától értetődő."
Így a közönséghez fordultam,
ami 150 nőből állt és azt kérdeztem:
"Maguk közül hánynak mondták már,
hogy a kulcs az előrelépéshez
az üzleti, stratégiai és pénzügyi érzékük,
és a többi fontos dolog az
ami megkülönbözteti magukat másoktól?"
Három nő emelte fel a kezét,
így ezt a kérdést többször feltettem nőknek
a világ különböző tájairól, az elmúlt öt évben,
és ez a százalék nem sokkal különbözőbb.
Szóval nyilvánvaló, ugye?
De hogy lehetséges ez?
Nos, három fő oka van,
annak a 33% hiányának, amit a nők
nem kapnak meg karriertanácsadás során.
Amikor a vállalatok a nőket
azokhoz a forrásokhoz irányítják,
amik a hagyományos tanácsokra fókuszálnak,
amiket már 40 éve folyamatosan hallunk,
jelentős hiány figyelhető meg
az üzleti, stratégiai és pénzügyi készségre vonatkozó tanácsoknál.
Ezek a tanácsok a következőket hangsúlyozzák:
az egyéni feladatokat, amit nekünk kell megtennünk,
például, hogyan legyünk határozottabbak és magabiztosabbak,
és alakítsuk ki személyes márkánkat,
a dolgok, melyeken Tonya is dolgozott,
és tanácsok a másokkal való együttműködésről,
például hogy hogyan reklámozzuk magunkat,
szerezzünk mentort , építsünk kapcsolatokat.
És szó sem volt
az üzleti, stratégiai és pénzügyi érzék
fontosságáról.
Ez nem azt jelenti, hogy ez a tanács nem fontos.
Azt jelenti, hogy ez az a tanács,
ami feltétlenül lényeges az előrelépéshez
a kezdő szintről a középvezetői szintre.
De ez nem az a tanács,
ami segít a nőknek előrelépni
a középszintről , ahol 50 %-ot tesznek ki,
a felsőbb és végrehajtó pozíciókba.
És ezért, ezeknek a nőknek adott hagyományos tanácsoknak
40 év alatt, nem sikerült kiegyenlíteniük
a nemek közötti különbséget a csúcson.
A második ok
Tonya hozzászólásához fűződik
miszerint kitűnő teljesítmény-értékelései voltak
kiváló visszajelzés a csapataitól,
és részt vett minden elérhető vezetői
képzésen, amin csak tudott.
Valóban azt gondolhatják,
hogy olyan üzeneteket kap a vállalattól,
a tehetségfejlesztési rendszeren keresztül,
és a teljesítmény értékeléseken keresztül,
amik a tudtára hozzák, milyen fontos
fejleszteni az üzleti,
stratégiai és pénzügyi érzékét.
De itt a zöld téglalap ismét elég kicsi.
Átlagosan, a tehetség-
és teljesítmény-menedzsment rendszerek
a vállalatoknál, akikkel dolgoztam
három az egyhez arányban fókuszálnak
a vezetés másik 2 alkotóelemére,
az üzleti, stratégiai és pénzügyi készség
fontosságához viszonyítva. Ez az oka, hogy a tipikus
tehetség- és teljesítmény-rendszereknek eddig sem, és ezután sem,
tudják kiegyenlíteni a nemek közti
különbségeket a csúcson.
Nos , Tonya mesélt egy mentorral való együttműködésről is,
és erről nagyon fontos, hogy beszéljünk,
mivel hogyha a vállalatok
tehetség- és teljesítmény-rendszerei
általában nem kínálnak az embereknek
információkat az üzleti,
stratégiai és pénzügyi készség fontosságáról,
hogyan jutnak a férfiak a csúcsra?
Nos, ennek két oka van.
Az első a pozíciók,
amik felé terelik őket ,
a másik pedig az informális mentori kapcsolat
és szponzorálás.
Szóval mi a nők tapasztalata
a mentorálással kapcsolatban?
Nos, az egyik felső vezető megjegyzése,
akivel nemrég együtt dolgoztam,
jól szemlélteti ezt a tapasztalatot.
Ő nagyon büszke volt arra, hogy múlt évben
két mentoráltja volt : egy férfi és egy nő.
Azt mondta: "Segítettem a nőnek önbizalmat építeni
és a férfinak megtanítottam az üzletet,
és észre se vettem, hogy másképpen
kezelem őket."
És ő ezt őszintén gondolta.
Ez azt szemlélteti,
hogy nekünk, vezetőknek, legyünk nők vagy férfiak,
van egy képünk a nőkről és a férfiakról,
a vezetői karrierről és vezetésről,
és e tudattalan berögződések miatt nem csökken
a férfiak és nők közötti egyenlőtlenség a csúcson.
Szóval, mit teszünk a hiányzó
33%-ra vonatkozó elmélettel,
hogy tetté váljon?
A nőknek a válasz nyilvánvaló:
jobban kell fókuszáljunk arra,
hogy fejlesszük és bizonyítsuk
a szakértelmünket,
hogy megmutassuk, hogy mi értjük
az üzletet, az céljait,
és a saját szerepünket mindezekben.
Ez segíti elő az előrelépést
a középvezetői szintről
a felső vezetői szintre.
De nem muszáj középvezetőnek lenned, hogy ezt megtedd.
Egy fiatal tudós, aki egy biotech cégnél dolgozik
felhasználta az ő megfigyeléseit a hiányzó 33%-ról
hogy pénzügyi adatokat szőjön bele
egy projektbeszámolóba, amit tartott,
és rengeteg pozitív visszajelzést kapott
a jelenlévő menedzserektől.
Mi nem akarjuk teljes mértében
a nőkre hárítani a felelősséget,
nem is lenne okos dolog, mivel ahhoz,
hogy a vállalatoknak sikerüljön
elérni a stratégiai pénzügyi céljaikat,
a vezetők felfogták , hogy fontos az,
hogy mindenki ugyanabba az irányba evezzen.
Más szóval, az üzleti kifejezés az,
hogy szükségünk van a stratégiák összehangolására.
És a vezetők ezt nagyon jól tudják,
mégis, csupán 37%-uk gondolja
a legutóbbi kimutatások szerint ,
hogy megvan
ez a stratégiai összehangolás.
Szóval a vállalatok 63%-ánál
a stratégiai pénzügyi célok elérése
megkérdőjelezhető.
És ha elgondolkodnak azon, amit mondtam,
hogy léteznek szituációk, ahol
a középvezetők legalább 50%-a
nem kapott világos utasításokat,
hogy az üzletre kell fókuszálniuk,
merre halad az és a szerepükre ebben,
nem meglepő, hogy a vezetőknek
az aránya, akik magabiztosak a
felállással szemben, ilyen alacsony.
Ezért más embereknek is
szerepük van ebben.
Fontos, hogy a igazgatótanács tagjai
elvárják a saját vezetőiktől
a nők egyenlő arányát,
amikor évente leülnek az utánpótlás tervezésre.
Miért? Mert ha ezt nem látják ,
az arra figyelmeztető jelzés lehet,
hogy a vállalatuk nincs annyira összhangban,
mint lehetne.
A vezérigazgatóknak is fontos ,
hogy elvárják ezt az arányos megoszlást,
és ha olyat hallanak, hogy:
"Hát neki nincs meg a megfelelő üzleti tapasztalata",
kérdezzék azt, hogy:
"Mit kell tennünk ez érdekében?"
A HR-vezetőknek fontos,
hogy a hiányzó 33%
megfelelően hangsúlyozva legyen,
és a nőknek és a férfiaknak, akik vezetői
pozíciókban vannak, fontos, hogy
vizsgálják meg a nőkre, férfiakra,
karrierekre és sikerre vonatkozó szemléletüket,
hogy egyenlő lehetőségeket biztosítsunk
mindenkinek.
Szóval hadd fejezzem be a legutóbbi
fejezettel Tonya történetéből.
Tonya két hónapja küldött nekem egy emailt,
és azt írta, hogy egy új pozícióért interjúztatták
és az interjú közben tesztelték
az üzleti érzékét
és stratégiai meglátásait az iparágban.
És most örömmel közölheti,
hogy új pozíciójában a vállalatnál
az Informatikai Vezérigazgató- helyettes (CIO)
közvetlen beosztottjaként dolgozik.
Néhányuknak önök közül a hiányzó 33%
egy megvalósítandó gondolat.
És remélem, hogy mindnyájuknak
ez egy gondolat lesz, amit érdemes továbbadni azért,
hogy a vállalatok hatékonyabbak legyenek,
hogy segítsünk a nőknek új, sikeres karriert teremteni,
és hogy kiegyenlítsük a nemek közötti különbséget a csúcson.
Köszönöm.
(Taps)