Les femmes représentent
50% du management intermédiaire
et des travailleurs en général,
mais le pourcentage des femmes occupant des hautes fonctions
n'atteint pas le tiers de ce chiffre.
Devant ces statistiques, on se demande :
pourquoi si peu de dirigeantes ?
Mais, devant ces chiffres,
si, comme moi, vous croyez
que le leadership se manifeste à tous les niveaux,
alors vous savez qu'on a des leaders
de qualité, en quantité,
qui dirigent à un niveau intermédiaire.
Ce qui soulève une autre question :
pourquoi tant de femmes sont-elles
bloquées au milieu
et que faut-il voir advenir
pour les conduire au sommet ?
Parmi vous, il y a sans doute de ces femmes-là,
managers intermédiaires qui souhaitent
évoluer dans leur organisation.
Tonya en est un bon exemple.
Je l'ai rencontrée il y a deux ans.
Elle était vice-présidente dans l'une des entreprises du Fortune 50
et elle m'a confié, avec beaucoup de frustration :
« J'ai travaillé vraiment dur pour gagner en confiance,
pour m'affirmer, pour développer une grande marque.
Les évaluations de mes performances par mon patron sont excellentes.
Mon entourage professionnel me dit
que mes équipes aiment travailler pour moi.
J'ai suivi tous les cours de management proposés ici.
Je travaille avec un excellent mentor.
Et pourtant, on m'a ignorée
deux fois pour des opportunités d'avancement,
alors même que mon supérieur sait
qu'une évolution m'intéresse,
et même des missions à l'international.
Je ne comprends pas
pourquoi on m'ignore. »
Ce que Tonya n'a pas compris,
c'est qu'il manque 33%
dans l'équation du succès pour les femmes.
Et c'est la compréhension de ce que sont ces 33%
qui est nécessaire pour réduire l'écart entre les sexes au sommet.
Pour évoluer dans une organisation,
votre leadership doit être reconnu.
C'est valable pour n'importe qui,
femmes et hommes.
Ça signifie qu'il faut faire reconnaître
votre capacité à utiliser vos atouts,
à atteindre et maintenir des résultats exceptionnels,
à faire ressortir le meilleur chez les autres.
Autrement dit,
il faut utiliser vos compétences,
vos talents, vos aptitudes
pour aider l'organisation à atteindre
ses objectifs financiers stratégiques
et vous devez faire ça en travaillant efficacement avec les autres,
en interne et hors de l'organisation.
Et malgré l'importance
de ces trois éléments du leadership,
ils n'ont pas la même valeur
quand il s'agit de gravir des échelons.
Soyez donc attentifs à la case verte
par la suite.
Lorsqu'on cherche à identifier
les employés à haut potentiel,
susceptibles d'atteindre le sommet d'une organisation,
les compétences et les aptitudes
liées à cette case verte
ont deux fois plus de poids
que celles des deux autres éléments du leadership.
Ces aptitudes et compétences
peuvent se résumer l'intelligence des affaires,
stratégique et financière.
Autrement dit, il s'agit
de comprendre où va l'organisation,
quelle est sa stratégie,
quelles cibles financières elle poursuit
et de comprendre votre rôle
dans la progression de l'organisation.
Voilà les 33% qui manquent
dans l'équation d'une carrière réussie pour les femmes.
Non que nous n'ayons pas ces capacités
ou aptitudes,
mais parce que c'est absent des conseils
qu'on nous donne.
Voilà ce que je veux dire.
Il y a 5 ans, on m'a proposé d'être modérateur
pour un panel de cadres
et le sujet ce soir-là était
« Que recherchez-vous chez des employés à haut potentiel ? »
Souvenez-vous des trois facteurs du leadership
pendant que je vous résume leurs propos.
Ils ont dit : « Nous cherchons des gens
intelligents, travailleurs, dévoués,
résilients et à qui l'on peut faire confiance. »
Donc, ça se rapporte à quel aspect du leadership ?
L'excellence personnelle.
Ils ont dit : « Nous cherchons des employés
qui sont bons avec nos clients,
qui valorisent leurs équipes,
qui savent négocier,
qui peuvent gérer les conflits,
et qui sont bons communicants. »
De quel aspect du leadership s'agit-il ?
Favoriser l'excellence des autres.
Et puis, ils n'ont rien ajouté.
Alors j'ai demandé :
« Eh bien, qu'en est-il des personnes
qui comprennent votre domaine d'affaires,
là où vous allez,
et leur rôle dans cette progression ?
Et les gens qui savent
analyser l'environnement,
identifier les risques et opportunités,
monter des stratégies
ou formuler des recommandations stratégiques ?
Et qu'en est-il des gens qui peuvent
lire vos données financières,
comprendre ce qu'elles signifient
et mener les actions nécessaires
ou faire des recommandations ? »
D'une seule voix, ils ont répondu :
« C'est un prérequis. »
Alors je me suis tournée vers
les 150 femmes du public et j'ai demandé :
« A combien d'entre vous a-t-on déjà dit
que la clef pour une évolution de carrière
est votre intelligence des affaires, stratégique et financière,
et que tout le reste
n'est que ce qui vous distingue des autres candidats ? »
Trois femmes ont levé la main.
J'ai posé cette question à des femmes
dans le monde entier depuis 5 ans
et c'est toujours la même proportion.
Donc, c'est censé être évident.
Mais pourquoi ?
Il y a trois raisons principales
à ces 33% manquants
dans les conseils donnés aux femmes sur leur évolution de carrière.
Quand les entreprises dirigent les femmes
vers les ressources
qui proposent les conseils classiques,
que l'on entend depuis plus de 40 ans,
on ne trouve aucun conseil portant
sur l'intelligence des affaires, stratégique et financière.
La plupart des conseils insistent
sur l'amélioration de sa personnalité,
comme avoir plus confiance en soi,
développer sa marque identitaire,
toutes ces choses que Tonya a améliorées.
Et à propos des rapports aux autres,
on conseille d'améliorer sa visibilité,
prendre un tuteur, développer son réseau.
Et l'on ne dit presque rien
de la connaissance en affaires,
en stratégie et finance.
Ce type de conseil est pourtant important.
Mais ces conseils sont
absolument essentiels pour passer
d'un début de carrière au management intermédiaire,
mais ce n'est pas le conseil
qui permet aux femmes de passer
du milieu, où nous sommes 50%,
aux postes de haut rang ou de cadre supérieur.
Voilà pourquoi les conseils donnés aux femmes
depuis 40 ans n'ont pas réduit le fossé hommes - femmes au sommet
et ne le feront pas.
Alors, la seconde raison
est liée à ce que Tonya disait
sur ses excellentes évaluations,
les commentaires élogieux de ses équipes,
et toutes les formations en management
qu'elle a pu suivre.
On penserait qu'elle reçoit
des signes de son entreprise
par les systèmes de développement des talents
et de gestion des performances
qui soulignent l'importance d'améliorer
sa connaissance des affaires, de la stratégie et de la finance.
Mais là encore, la case verte est petite.
En moyenne,
les systèmes de gestion des talents et des performances
dans les entreprises avec lesquelles j'ai travaillé
insistent trois fois plus
sur les deux autres aspects du leadership
que sur l'importance de l'intelligence
des affaires, stratégique et financière.
C'est pourquoi les systèmes de gestion des talents et des performances
ont été et seront toujours incapables
de réduire l'écart entre les sexes au sommet.
Tonya a mentionné avoir travaillé avec un tuteur
et c'est important d'en parler,
car si les organisations,
les systèmes de talent et de performance
ne renseignent pas les gens
sur l'importance de l'intelligence
en affaires, stratégie et finance,
comment les hommes parviennent-ils au sommet ?
Il y a essentiellement deux façons.
Eh bien, l'une tient aux postes
vers lesquels on les oriente,
et l'autre au tutorat informel
et au parrainage.
Alors quelle expérience les femmes
ont-elles du tutorat ?
Ce commentaire d'un dirigeant
avec qui j'ai récemment travaillé
illustre cette expérience.
Il était très fier d'avoir eu l'année dernière
deux protégés : un homme et une femme.
Et il a dit : « J'ai aidé la femme à prendre confiance
et l'homme à devenir plus compétent.
Je n'ai pas pensé les avoir traités
différemment. »
Et il était sincère.
Cette situation témoigne
que nous, managers, femmes ou hommes,
avons une vision des femmes et hommes,
des carrières de leader,
qui, si elle n'est pas remise en cause,
ne réduira pas l'écart entre les sexes au sommet.
Alors comment transformer en action
cette idée des 33% manquants?
Pour les femmes, la réponse est évidente.
Nous devons nous efforcer
de développer et montrer
les compétences que nous avons,
qui montrent que nous comprenons
nos entreprises, leurs objectifs
et comment les aider à les atteindre.
C'est ce qui permet de passer
de responsabilités intermédiaires
à un poste de leader au sommet.
Nul besoin d'être manager intermédiaire pour y parvenir.
Une jeune scientifique dans la biotechnologie,
s'est servie de sa connaissance des 33% manquants,
pour insérer des données concernant l'aspect financier
lorsqu'elle a fait le point sur un projet
et elle a reçu des commentaires très élogieux
des managers dans la salle.
On ne veut pas totalement attribuer
la responsabilité aux femmes.
Ce ne serait pas bien pour la raison suivante :
pour que les compagnies atteignent
leurs objectifs financiers stratégiques,
les cadres savent que tous
doivent travailler de concert.
En entreprise on appelle cela
l'harmonisation stratégique.
Les cadres connaissent ça très bien,
pourtant, selon un rapport récent,
seuls 37% d'entre eux pensent que
l'harmonisation stratégique est en place.
Donc pour 63% des organisations,
atteindre les objectifs financiers stratégiques
est incertain.
Si vous pensez à ce que je viens de dire,
qu'il y a des situations où au moins 50%
des managers intermédiaires
n'ont pas été clairement informés
qu'ils doivent se concentrer sur l'entreprise,
ses objectifs, et leur contribution,
ce n'est pas surprenant que le pourcentage
de cadres qui croient en l'harmonisation stratégique
soit si petit.
C'est pourquoi d'autres personnes
ont un rôle à jouer.
Les membres des conseils d'administration
doivent s'attendre à voir parmi les cadres
un nombre proportionnel de femmes
dans les candidats à la relève lors des choix annuels.
Pourquoi ? Parce que si ce n'est pas le cas,
ce pourrait être le signe alarmant
que leur organisation n'est pas aussi harmonieuse
qu'elle pourrait l'être.
Il est important pour les PDG
de s'attendre à voir un nombre proportionnel de candidats,
et s'ils entendent des remarques comme
« Elle a trop peu d'expérience »,
ils doivent demander
« Comment peut-on y remédier ? »
Il est important que les Directeurs de Ressources Humaines
insistent suffisamment sur
ces 33% manquants,
et il est important que les femmes et hommes
à des postes de manager
remettent en question leur vision
des femmes et hommes, des carrières et du succès,
pour garantir une égalité de traitement
pour tous.
Je voudrais finir avec le dernier volet
de l'histoire de Tonya.
Tonya m'a écrit il y a deux mois
qu'elle avait passé un nouvel entretien,
et pendant l'entretien, ils ont sondé
son intelligence des affaires
et son approche stratégique de l'entreprise.
Elle était heureuse de m'apprendre
qu'elle occupe un poste
directement sous le responsable des technologies de l'information
dans son entreprise.
Pour certains ici, les 33% manquants
sont une idée à mettre en œuvre.
J'espère que tous
considéreront que c'est une idée à diffuser
pour que les organisations deviennent plus efficaces
pour aider les femmes à faire décoller leur carrière
et pour réduire les disparités entre les sexes au sommet.
Merci.
(Applaudissements)