میخواهم در مورد چیزی با شما صحبت کنم،
میخواهم روشی جدید موفقیت آمیز را با شما درمیان بگذارم
برای مدیریت اقلام موجود در یک انبار.
ما درباره برداشتن، بستهبندی و ارسال صحبت میکنیم.
خوب فقط اشاره میکنم،
این راهحل شامل صدها ربات سیار است،
گاهی اوقات هزاران ربات سیار،
در اطراف انبار در حال حرکتند. حال سراغ راه حل میروم.
اما یک لحظه فقط فکر کنید
در مورد آخرین باری که شما چیزی را آنلاین سفارش دادید.
روی مبل نشسته بودید
و تصمیم گرفتید که حتما باید این تیشرت قرمز را داشته باشید.
پس با یک کلیک آن را توی سبد خرید خود گذاشتید.
بعد شما سراغ شلوار سبز رفتید
آن هم خوب به نظر میرسد کلیک!
و شاید یه جفت کفش آبی کلیک!
پس در این مرحله شما سفارشتان را تکمیل کردید.
اما یک لحظه هم فکر نمیکنید
که ممکن است لباس خوبی نباشد
و سفارش کالا را تأیید میکنید.
و دو روز بعد بسته در منزل شما میرسد.
و شما بسته را باز میکنید و آن چیزی که دوست دارید، وای، این است.
تا به حال فکر کردید که این اجناس
در حقیقت چطور راهشان را به داخل آن جعبه در انبار پیدا میکنند؟
پس من اینجا هستم تا به شما بگویم که این شخص آنجاست.
آنجا در وسط تصویر،
شما یک کارگر کلاسیک حمل و بستهبندی را میبینید
در بخش توزیع یا تکمیل سفارش
اصولاً این کارگران ۶۰ تا ۷۰ درصد روزشان را
در حال گشتن دور انبار میگذرانند.
آنها اغلب اندازه ۸ تا ۱۶ کیلومتر دنبال
اقلام لیست سفارش راه میروند.
این نه فقط یک راه غی سازنده برای تکمیل سفارشهاست
بلکه این یک راه ناتمام برای تأمین سفارشهاست.
پس بگذارید بگویم که برای اولین بار کجا به این مشکل برخورد کردم.
بین ۲۰۰۰-۱۹۹۹ که اوج شرکتهای دات- کام بود در منطقه خلیج سانفرانسیسکو بودم.
برای شرکتی کاملاً شکست خورده به نام Webvan کار میکردم.
(خنده تماشاگران)
این شرکت صدها میلیون دلار کسب کرد با این ایده که
ما سفارش های خواربار را به صورت آنلاین تحویل میدهیم.
و در واقع به این حقیقت منجر شد که نمیتوانیم این کار را مقرون به صرفه انجام دهیم.
معلوم شد تجارت الکترونیک خیلی سخت و پرهزینه از کار درآمده.
در این مثال ویژه تلاش کردیم تا ۳۰ قلم از لیست را جمع آوری کنیم.
و به چند بسته تبدیل کنیم، تا با یک ون به خانهها بفرستیم.
و وقتی دربارهاش فکر میکنید میبینید که برای ما ۳۰ دلار خرج داشت.
فرض کنید که ما یک کنسرو سوپ ۸۹ سنتی داشتیم
که برای ما ۱ دلار خرج داشت تا برداریم و توی سبد بگذاریم.
و این قبل از آن بود که ما بخواهیم آن را به خانه تحویل بدهیم.
داستان را کوتاه کنیم، در طی یک سال من در Webvan
چیزی که من از حرف زدن با حمل کنندههای اجناس فهمیدم
این بود که هیچ راه حلی مخصوص هر بسته بندی مشخص، طراحی نشده است.
جنس فرمز، سبز، آبی، هر سه را داخل جعبه می گذارند.
پس ما گفتیم، باید راه حل بهتری برای آن وجود داشته باشد.
روشهای حمل موجود شامل جَکِ پالتها
و بستههای مواد چسبنده است تا به مغازههای خردهفروشی برسد.
البته webvan از رونق افتاده بود، و حدود یک سال و نیم بعد،
من هنوز روی این مسئله فکر می کردم. و هنوز گوشه ذهنم بود.
و دوباره شروع کردم دربارهاش فکر کنم.
و من گفتم، فقط تمرکز کنم که اصولاً من به عنوان کارگر بسته بندی چه می خواهم،
یا تصور من برای طریقه انجام کار چه باید باشد.
(خنده تماشاگران)
من گفتم که خوب است روی مسئله تمرکز کنم.
در اینجا یک سفارش دارم و میخواهم کاری کنم تا
قرمز و آبی وسبز را توی جعبه، اینجا بگذارم.
آنچه لازم دارم سیستمی است که من دستم را می گذارم - یِکهو.
محصول ظاهر میشود و من آن را توی سفارش میگذارم
و ما حالا فکر می کنیم
این یک روش اپراتور محور برای حل مسئله است.
این چیزی است که من احتیاج دارم. برای حل مسئله چه تکنولوژیی در دسترس است؟
اما همانطور که می بینید، سفارشها میایند و میروند، محصولات میایند و میروند.
این کار به ما اجازه میدهد که به کارگر باربر به عنوان مرکز مسئله نگاه کنیم،
و ابزاری برایشان تهیه کنیم که بهرهوری آنها را زیاد کند.
پس من چطور به این مفهوم رسیدم؟
خب درحقیقت از یک طوفان فکری آمد.
احتمالاً تکنیکی که خیلی از شما استفاده میکنید.
این روشی برای تست کردن ایدههایتان هست.
یک کاغذ سفید بردارید،
اما بعد ایدههایتان را با محدودیتها تست کنید --- بی نهایت، صفر.
در این مورد خاص، ما خودمان را با این ایده به چالش کشیدیم:
چه میشود اگر بخواهیم مرکز توزیع در چین بسازیم،
جایی که بازار خیلی کم هزینه است؟
و خوب، کارگر ارزان است و همینطور زمین.
و ما مخصوصاً گفتیم،
چه میشود اگر آن صفر دلار در ساعت برای کار مستقیم بود
و ما میتوانستیم یک مرکز توزیع یک میلیون متر مربع بسازیم.
پس به طور طبیعی به ایده ای رفت که
«تعداد زیادی آدم در انبار بگذاریم»
و گفتم «صبر کن، صفر دلار در ساعت»
چه کاری برای استخدام
۱۰٫۰۰۰ کارگر بکنم که هر روز ساعت ۸ صبح به انبار بیایند،
توی انبار قدم بزنن و یکی از اقلام لیست را بردارن
و فقط همونجا بمونن.
پس این پفک را میگیری، اون آبمیوه را میگیری،
اون نوشابه را میگیری،
اگر بخوامت، خبرت میکنم وگرنه همونجا بمون.
وقتی که من نوشابه میخوام و صداش میکنم شما بین خودتون حرف میزنید.
نوشابه رژیمی قدم میزنه میاد جلو «برش دار بذارش توی سبد، اون میره»
وای، چی میشد اگه محصولات میتونستن قدم بزنن و با خودشون حرف بزنن؟
این راه خیلی جالب و مؤثری هست
که ما بتونیم به طور بالقوه انبار را اداره کنیم.
البته قطعا کارگر رایگان نیست،
که عملاً یک خیال پردازی فوق العاده است.
(خنده تماشاگران)
پس قفسهبندی متحرک؛ ما آنها را در قفسههای متحرک میگذاریم.
ما از رباتهای متحرک استفاده میکنیم و لیست را در محل میگردانیم.
پس داریم اونو انجام می دهیم بعد در سال ۲۰۰۸ من روی مبلم می نشینم.
مراسم افتتاحیه المپیک پکن را دیدید؟
وقتی که اینو دیدم، داشتم از روی مبل می افتادم.
خوشم اومد، اون ایده آل بود.
(خنده و تشویق تماشاگران)
ما هزاران انسان را کف انبار، کف استادیوم می گذاریم.
ولی به طور جالبی، این در واقع به ایده ای مربوط میشود
که آنها داشتند هنر دیجیتالی گیرا و به طور شگفت انگیزی قدرتمند میساختند،
همش بدون کامپیوتر، به من گفتند،
این همش ارتباط و هماهنگی دو به دو بود.
تو وایسا من میشینم
و اونا یه هنر خارق العاده ساختند.
او درباره قدرت ظهور
در سیستمهایی صحبت میکند اجازه میدهی اجسام با همدیگر صحبت کنند.
خب این بخش کوچکی از سفر ما بود.
خب البته چه چیزی از این ایده به واقعیت تبدیل شد؟
اینجا یک انبار است.
این یک مرکز برداشت، بسته بندی و ارسال است که حدود ۱۰٫۰۰۰ بسته محصول متفاوت دارد.
آنها را مداد قرمز، مداد سبز، برگه یادداشت چسبان زرد مینامیم.
ما روباتهای کوچک نارنجی رنگ را برای برداشتن قفسههای آبی رنگ میفرستیم.
و آنها را به گوشه ساختمان ارسال میکنیم.
خب الآن تمامی کارگران باربر میتوانند در محل خود بمانند.
و روش در اینجا برداشتن قفسههاست،
و ارسال آنها به مسیر اصلی است تا مستقیماً به کارگران باربر برسد.
زندگی کارگران باربر رسمأ متفاوت خواهد بود.
به جای چرخیدن در اطراف انبار، آن ها کافی است یک جا بمانند
در محل باربرداری مثل اینجا
و تمامی محصولات در ساختمان، به سمت او بیاید.
پس فرآیند بسیار مثمر ثمر است.
بار میرسد، آن را برمیدارید، بارکد را اسکن میکنید، بسته بندی میکنید.
و درست وقتی برمی گردید،
محصول دیگری می رسد که آماده برداشتن و بسته بندی است.
خب کاری که ما کردیم حذف راه رفتنهای بیمورد،
زمانهای جستجو، زمانهای انتظار بود.
و ما روشی فوق العاده را برای برداشتن این سفارشها ایجاد کردیم،
که شما فقط با لیزر آن را نشانه میگیرید، بارکد را اسکن می کنید،
و با دکمهای مشخص میکنید که کدام جعبه باید برود.
پس کارایی بیشتر، دقت بیشتر، و نیز مشخص شد که
محیط کار برای کارگران بسیار جذابتر است.
عملاً آنها تمامی سفارشها را تکمیل میکنند.
پس آن ها قرمز، سبز و آبی را جدا میکنند
و احساس میکنند که کنترل بیشتری روی محیط اطراف خود دارند.
خوب اثرات جنبی این روش
ما را واقعاً شگفت زده کرد.
میدانستیم که این روش موثرتر است.
اما متوجه نبودیم که این روش با نفوذی فوق العاده، به طرز تفکر در
سایر کارکردهای انبار تسریع مییابد.
اما آنچه این روش به طور مؤثری در یک مرکز توزیع انجام میدهد
تبدیل شدن آن به یک موتور پردازش موازی عظیم است.
خوب این هم یکی از ایدههای ترکیبی است.
اینجا یک انبار است و ما درباره
معماری ابرکامپیوترهای پردازش موازی فکر میکنیم.
تصور این است که در اینجا
شما ۱۰ کارگر در سمت راست صفحه دارید
که تمامی آنها کارگرهای باربر خودکار هستند.
اگر کارگر در ایستگاه ۳ تصمیم بگیرد که آنجا را ترک کند و به دستشویی برود،
هیچ اثری روی کارایی ۹ کارگر دیگر ندارد.
در مقابل، روش سنتی استفاده تسمه نقاله است.
وقتی شخصی سفارش را به شما انتقال میدهد،
آن را روی تسمه گذاشته و به پایین دست انتقال میدهید.
هرکس باید برای این فرآیند کاری سرجای خود باشد.
این امر سبب میشود تا روشی غیر قابل انعطاف در انبار داشته باشیم.
حال جالب آنجاست که از بالا ما به ردیابی
محبوبیت محصولات مختلف میپردازیم.
و ما از الگوریتمهای تطبیقی و پویا استفاده میکنیم
که زمین انبار را تنظیم کنیم.
خُب آنچه شما اینجا میبینید هفتهای است که به روز ولنتاین میرسد.
تمامی شکلاتهای صورتی به جلوی ساختمان منتقل شدهاند.
و الآن در سفارشات زیادی قرار داده میشوند.
دو روز بعد بیایید و ببینید که تمامی شکلاتهای باقیمانده
به انتهای سالن منتقل شدهاند
و در بخشی که سرمایش آن مناسب است نگهداری میشوند.
اثر دیگر جانبی این روش با استفاده از پردازش موازی
این است که میتوان حجم کار را بسیار بزرگ نمود.
(خنده تماشاگران)
خوب چه شما دو ایستگاه برداشت، ۲۰ایستگاه،
یا ۲۰۰ ایستگاه داشته باشید، الگوریتم برنامه ریزی مسیر
و تمامی الگوریتمهای مرتبط با موجودی کار خواهد کرد.
در این مثال شما میبینید که موجودی
تمامی محوطه ساختمان را پر کرده است
چرا که آنها در ایستگاه برداشت قرار دارند.
آنها برای خودشان این را مرتب کردهاند.
خب من نتیجه گیری را با این کلیپ آخری میگیرم
که نشان میدهد چگونه این مسأله
بر زندگی روزانه کارگر باربر اثر گذاشته است.
همانطور که اشاره کردیم، فرآیند در اینجا جابجایی اقلام در مسیر راهروی اصلی است
و سپس یافتن مسیر به سمت ایستگاههای برداشت اقلام.
و نرم افزار ما در پشت ماجرا
از همه اتفاقات مربوط به پایگاهها مطلع است،
ما قفسهها را در طول مسیر راهبری میکنیم
و تلاش میکنیم که آنها در یک سیستم صفبندی مرتب شوند
تا کار را به کارگر باربر تحویل دهد.
جالب است که میتوان آنها را با سرعت کاگران باربر تطبیق داد.
کارگر سریعتر پدهای بیشتری را میگیرد و کارگر کندتر نیز کمتر جنس میگیرد.
اما این کارگر عملاْ وضعیتی را تجربه میکند
که ما توصیف نمودیم.
او دست خود را دراز میکند. محصول به دست او میآید.
یا اینکه باید برود و آن را بگیرد.
آن را اسکن میکند و درون سبد میگذارد.
و تمامی فناوریها در پشت صحنه هستند.
پس او فقط لازم است تا روی برداشتن و بستهبندی تمرکز کند.
زمان تلف شده وجود ندارد لازم نیست تا جایش را ترک کند.
و ما واقعاً فکر میکنیم این نه تنها روشی مؤثر است
بلکه روشی دقیقتر برای انجام سفارشات است.
فکر می کنیم روشی کامل تر برای سفارشات است.
دلیل این ادعا این است که کارگران
در بسیاری از ساختمانها در حال رقابت برای
امتیاز کار در بخش «کیوا» در آن روز هستند.
و برخی اوقات ما عملکرد آنها را روی ویدیوها ضبط می کنیم
که چیزهایی از این دست را میگویند،
آنها بعد از کار روزانه انرژی بیشتری برای بازی با نوههایشان دارند،
یا یک نفر گفت، «بخش کیوا عاری از استرس است
و عملاً من دیگر داروهای فشار خون را مصرف نمیکنم.»
(خنده تماشاگران)
خوب اونجا داروخانه بود، و آنها به ما گفتند که این ویدیو را نشان ندهیم.
(خنده تماشاگران)
خوب مطلبی که من می خواهم شما را با آن تنها بگذارم این است
که وقتی شما اجازه میدهید چیزی مستقلاً فکر کند، راه برود
و صحبت کند، فرآیندها و بهره وریهای جالبی در پی آن خواهد بود.
و حال من فکر میکنم وقتی شما جلوی در بروید
و بسته سفارش آنلاین خود را بردارید
آن را باز میکنید و مزه آن را حس میکنید،
شما شگفت زده خواهید شد از اینکه آیا روباتی
در برداشتن و بستهبندی آن سهیم است.
سپاسگزارم.
(تشویق تماشاگران)