Op maandag en donderdag leer ik hoe te sterven.
Ik noem ze mijn einddagen.
Mijn vrouw Fernanda houdt niet van de term,
maar veel mensen in mijn familie stierven aan melanoomkanker.
Ook mijn ouders en grootouders hadden het.
Ik bleef maar denken dat ik ooit bij een arts zou zitten
die mijn tests bekijkt en zegt:
"Ricardo, het ziet er niet erg goed uit.
Je hebt nog zes maanden tot een jaar te leven."
Je denkt na over wat je zou doen met deze tijd.
Je zegt: "Ik ga meer tijd doorbrengen met de kinderen.
Ik ga nog wat plaatsen bezoeken,
bergen op en af lopen, dingen bekijken
en al die dingen doen waar ik de tijd niet voor had."
Maar natuurlijk weten we allemaal
dat dat bitterzoete herinneringen gaan zijn.
Heel moeilijk om te doen.
Je gaat waarschijnlijk heel wat zitten grienen.
Dus vond ik dat ik iets anders moest doen.
Elke maandag en donderdag ga ik mijn einddagen benutten.
Ik ga die dagen doorbrengen
met wat ik zou doen als ik dat nieuws had ontvangen.
(Gelach)
Wanneer je erover nadenkt -
(Applaus)
Vaak zien we het tegengestelde van werken als vrije tijd.
Je zegt, ach, ik heb wat vrije tijd nodig, enzovoort.
Maar feit is dat vrije tijd een zeer drukke zaak is.
Je gaat golfen en tennissen, mensen ontmoeten,
je gaat lunchen, je bent te laat voor de film.
Zeer belastend.
Het tegenovergestelde van werk is nietsdoen.
Maar zeer weinigen van ons weten wat te beginnen met nietsdoen.
Als je kijkt naar hoe we ons leven meestal indelen,
dan zie je dat in de periodes met veel geld
we heel weinig tijd hebben.
En als we eindelijk tijd hebben, hebben we geen geld of gezondheid meer.
Daar hebben we als bedrijf de laatste 30 jaar over nagedacht.
Dit is een gecompliceerd bedrijf met duizenden werknemers
en honderden miljoenen dollars omzet.
Het maakt raketbrandstofsystemen, beheert 4.000 geldautomaten in Brazilië,
berekent voor tienduizenden de inkomstenbelasting.
Dus geen simpel bedrijfje.
We keken ernaar en zeiden:
"Laten we een bedrijf op mensenmaat maken.
We halen alle kostschoolaspecten weg
van wanneer je aankomt, van hoe je je kleedt,
hoe je naar vergaderingen komt, wat je zegt, wat je niet zegt.
En laten we zien wat we overhouden.
30 jaar geleden begonnen we
dit aan te pakken.
We hertekenden het pensioen,
de hele grafiek van onze levensloop.
In plaats van te gaan bergbeklimmen op je 82ste,
waarom niet volgende week?
We doen het zo:
je kan je woensdagen afkopen voor 10 procent van je salaris.
Als je violist wil zijn, wat je waarschijnlijk niet bent,
dan doe je dat op woensdag.
Wat we ontdekten -
we dachten, het gaan de ouderen zijn
die zich voor dit programma echt gaan interesseren.
De gemiddelde leeftijd van de eersten die meededen,
was 29, uiteraard.
We bekeken het
en vonden dat we het anders moesten aanpakken.
We vroegen ons af
of we wel willen weten hoe laat je kwam werken,
hoe laat je wegging, enz.?
Kunnen we dat niet inruilen voor een contract
om iets van je te kopen, een soort werk?
Waarom bouwen we een hoofdkantoor?
Gaat het niet om een ego-kwestie, om solide te lijken
en groot en belangrijk?
Maar jij moet daarvoor wel twee uur door de stad?
We zetten die vragen op een rijtje.
Zo bijvoorbeeld.
Eén: hoe vinden we mensen?
We gingen mensen aanwerven en zegden:
"Als je bij ons begint,
krijg je van ons na een paar gesprekken
geen contract voor het leven.
Zo doen wij dat niet.
Doe je interviews.
Iedereen die erin geïnteresseerd is, zal komen opdagen.
En dan zien we wel op intuïtie wat dat oplevert,
in plaats van pietepeuterig nagaan of je wel je de juiste persoon bent.
Daarna kom je terug.
Loop een halve of hele dag rond in het bedrijf, praat met wie je wil.
Verzeker je ervan dat wij de bruid zijn die je zoekt
en niet alle bullshit die we in onze eigen advertenties zetten."
(Gelach)
Geleidelijk aan evolueerden we naar een proces waar we dingen zeggen als:
"We willen geen leiders in het bedrijf
die niet eerst zijn geïnterviewd en goedgekeurd
door hun toekomstige ondergeschikten."
Om de zes maanden wordt iedereen anoniem als leider geëvalueerd.
Dit bepaalt of ze in die leidende positie blijven,
die, zoals je weet, vaak van de omstandigheden afhangt.
Als ze geen 70, 80 procent halen, blijven ze niet.
Dat is waarschijnlijk de reden waarom ik de laatste 10 jaar geen CEO was.
Na verloop van tijd stelden we andere vragen.
We zeiden dingen als:
"Waarom kunnen mensen hun eigen salarissen niet bepalen?
Wat moeten ze daarvoor weten?"
Slechts drie dingen:
wat mensen verdienen in het bedrijf,
hoeveel mensen ergens anders in een soortgelijk bedrijf verdienen
en hoeveel we in het algemeen verdienen,
om te zien of we het ons kunnen veroorloven.
Ze kregen deze drie gegevens.
We plaatsten in de cafetaria
een computer waar je kon nagaan en vragen
wat iemand besteedde, hoeveel iemand verdiende,
wat ze bijdroegen, wat het bedrijf opbracht,
wat de marges waren, enzovoort.
Dit was 25 jaar geleden.
Toen mensen deze informatie kregen,
zeiden we dingen als: "Wij kijken niet naar je kostenrapport,
niet hoeveel vakantie je neemt,
niet waar je werkt."
Op een gegeven moment hadden we 14 verschillende kantoren in de stad,
en we zeiden: "Ga naar wat het dichtst bij je huis is,
of het dichtst bij de klant die je vandaag gaat bezoeken.
We hoeven niet te weten waar je bent.
Zelfs toen we zo’n 5.000 mensen in het bedrijf hadden,
hadden we maar twee mensen in de HR-afdeling,
en gelukkig is één ervan met pensioen gegaan.
(Gelach)
Het ging erom hoe we kunnen zorgen voor mensen.
Mensen zijn het enige wat we hebben.
We kunnen geen afdeling hebben om mensen na te lopen en te controleren.
Toen we ondervonden dat dit werkte en we uitkeken naar -
en dat is, denk ik, het belangrijkste wat ik zocht
in de einddagen en in het bedrijf:
hoe organiseer je je om wijs te worden?
Wij komen uit een tijdperk van revolutie, industriële revolutie,
een tijdperk van informatie, een tijdperk van kennis,
maar we zijn niet dichter bij het tijdperk van wijsheid gekomen.
Hoe ontwerpen we, hoe organiseren we voor meer wijsheid?
Vaak is de slimste
of de intelligentste beslissing niet de beste.
We zeggen dingen als:
"Laten we afspreken dat je per week 57 dingen gaat verkopen.
Heb je ze voor woensdag verkocht, ga dan naar het strand.
Creëer geen probleem voor ons, voor de productie, voor de toepassing.
Want dan moeten we uitbreiden concurrenten uitkopen,
allerlei dingen gaan doen, omdat je te veel dingen verkocht.
Ga naar het strand en kom maandag terug."
(Gelach) (Applaus)
Het proces is 'zoeken naar wijsheid'.
Daarbij wilden we natuurlijk dat de mensen alles wisten,
dat het er echt democratisch aan toe ging.
Dus hield ons bestuur twee zetels open, met dezelfde stemrechten,
voor de eerste twee mensen die kwamen opdagen.
(Gelach)
Zo konden poetsvrouwen meestemmen op een bestuursvergadering,
samen met een heleboel belangrijke mensen in pakken en stropdassen.
Dat hield ons eerlijk.
We keken naar de mensen die bij ons kwamen,
we zegden - wacht even -
mensen vroegen waar ze moesten gaan zitten,
hoe ze moesten werken, waar ze over 5 jaar zouden staan.
We bekeken het en zeiden: "We moeten veel eerder beginnen.
Waar beginnen we?"
Vanaf de kleuterschool, vonden we.
We stichtten in 11 jaar tijd drie scholen,
waar we dezelfde vragen stelden.
Hoe richt je een school in voor wijsheid?
Je kan natuurlijk de leraren bijscholen,
de bestuurders meer laten doen en zo.
Maar feit is dat wat we doen met onderwijs volledig achterhaald is.
De rol van de leerkracht is volledig achterhaald.
Achter elkaar rekenen, biologie, het 14e-eeuwse Frankrijk, dat is onzin.
(Applaus)
We vroegen ons af hoe het dan wel moest.
Samen met mensen die van onderwijs houden,
mensen zoals Paulo Freire en twee ministers van onderwijs in Brazilië
zochten we uit hoe die nieuwe school er moest uitzien.
We richtten de Lumiarschool op.
Een ervan is een openbare school.
Lumiar betekent:
we splitsen de rol van leraar op.
Een noemen we een tutor.
Een tutor, in de oud-Griekse betekenis van ‘paideia’: let op het kind.
Wat gebeurt thuis, wat drijft hen, enz...
Maar onderwijs alsjeblieft niet
omdat in vergelijking met Google jouw kennis futiel is.
Hou dat voor jezelf.
(Gelach)
Nu brengen we mensen naar de school met twee dingen:
passie en expertise.
Soms is het hun beroep, soms niet.
We gebruiken senioren,
de 25 procent van de bevolking met wijsheid die niemand meer wil hebben.
We vragen hen:
"Leer deze kinderen waar je echt in gelooft.”
We hebben violisten die wiskunde onderwijzen.
We hebben allerlei dingen waar we zeggen:
"Maak je geen zorgen over de leerstof.”
We hebben ongeveer 10 grote onderwerpen die lopen van 2 tot 17.
Dingen als: hoe kunnen we onszelf meten als mens?
Dat omvat wiskunde, natuurkunde en van die dingen.
Hoe uiten we onszelf?
Dus is er plaats voor muziek en literatuur, enz.,
maar ook voor grammatica.
We hebben de dingen die iedereen vergeten is,
waarschijnlijk de meest belangrijke dingen in het leven.
De zeer belangrijke dingen in het leven waar we niets over weten.
We weten niets over de liefde,
we weten niets over de dood,
we weten niet waarom we hier zijn.
Dus moeten we praten over alles wat we niet weten.
Daar besteden we veel tijd aan.
(Applaus)
Door de jaren heen gingen we de dingen anders doen.
Waarom moest je kinderen terechtwijzen
en zeggen: ga zitten, kom hier, doe dat, enzovoort.
We lieten de kinderen iets doen wat we een cirkel noemden.
Die vergadert eens per week.
We zeiden: "Jullie stellen de regels op
en dan moet je beslissen wat je ermee wilt doen.
Willen jullie je tegen het hoofd slaan?
Tuurlijk, probeer het een week."
Ze kwamen met precies dezelfde regels als de onze,
behalve dat het de hunne waren.
Zij hebben de macht,
wat betekent, dat ze kinderen kunnen schorsen en van school sturen.
We spelen geen school, zij beslissen echt.
In dezelfde geest
houden we een digitale mozaïek bij,
want dit is geen constructivisme of Montessori of zoiets.
We houden het Braziliaanse curriculum aan
met 600 tegels van een mozaïek,
waaraan we deze kinderen willen blootstellen tegen dat ze 17 zijn.
We volgen ze nauwgezet zodat we weten hoe ze het doen:
je bent nu niet geïnteresseerd in dit, laten we een jaartje wachten.
De kinderen zijn niet opgedeeld volgens leeftijd,
zodat een 6-jarige kan samenzitten met een 11-jarige.
Zo voorkom je de bendes en de groepen
en dat soort dingen die we vaak in de scholen hebben.
Ze quoteren zichzelf om de paar uur
met een app van 0 tot 100%.
Totdat we weten dat ze 37% halen op dit onderwerp,
zodat ze er genoeg over weten om door te gaan.
Zo zijn er cursussen W.K. Voetbal, of een fiets in elkaar steken.
Zo heb je een 45-daagse cursus over het bouwen van een fiets.
Probeer eens een fiets te bouwen zonder te weten dat pi 3,1416 is.
Gaat niet.
Proberen jullie eens iets te bedenken waar je 3,1416 voor nodig hebt.
Je weet het niet meer.
Dat ben je kwijt en daar proberen we iets aan te doen.
Dat is zoeken naar wijsheid in die school.
Dat brengt ons terug naar deze grafiek en deze indeling van ons leven.
Ik verdiende, als ik erover nadenk, een hoop geld.
Als je dan zegt: nu is het tijd om iets terug te geven -
wel, als je iets terug hebt te geven, dan heb je te veel genomen.
(Gelach) (Applaus)
Ik denk wel eens dat Warren Buffet op een dag wakker wordt
en ziet dat hij 30 miljard dollar meer heeft dan hij dacht te hebben.
Hij vraagt zich af wat hij ermee gaat doen
en zegt: "Ik geef het aan iemand die het echt nodig heeft.
Ik geef het aan Bill Gates.”
(Gelach)
Mijn financieel adviseur in New York,
zegt: "Jij bent een rare kerel,
je had vandaag 4,1 keer meer geld kunnen hebben
als je geld met geld had verdiend in plaats van het meteen te delen.
Maar ik verkies om meteen te delen.
(Applaus)
Ik onderwees een tijdje MBA's aan het MIT.
Ik kwam eens terecht op het Mount Auburn Cemetery.
Het is een mooie begraafplaats in Cambridge.
Het was net mijn verjaardag en ik zat te denken.
Ik zag al die grafstenen
van prachtige mensen die grote dingen hadden gedaan
en ik dacht: "Waarvoor wil ik herinnerd worden?”
Ik wandelde nog wat rond,
en een ander idee kwam bij me op,
een dat mij beter lag, dat wel:
"Wil ik eigenlijk wel herinnerd worden?
(Gelach)
Dat bracht me op verschillende plaatsen.
Op mijn 50ste zaten mijn vrouw Fernanda en ik een hele middag
bij een grote kuil met vuur.
Ik gooide alles wat ik ooit had gedaan in dat vuur.
Een boek in 38 talen,
honderden artikelen, dvd's, alles.
Dat deed twee dingen.
Een, het bevrijdde onze vijf kinderen om in onze voetstappen te moeten lopen -
Ze weten niet wat ik doe.
(Gelach)
Wat goed is.
Ik ben niet van plan om ze ooit
te zeggen: "Ooit is dit alles van jou.”
(Gelach)
De vijf kinderen weten niets, dat is goed.
En het tweede ding:
ik bevrijdde mezelf van deze molensteen van voorbije prestaties.
Ik kan altijd weer iets nieuws beginnen
op die einddagen.
Sommige mensen zouden zeggen:
"Zo, nu heb je de tijd op die einddagen,
nu kan je van alles gaan doen."
Nee, we zijn al naar de stranden geweest,
naar Samoa, de Malediven en Mozambique,
dat hebben we gehad.
Ik heb bergen beklommen in de Himalaya.
Ik dook 60 meter diep om hamerhaaien te zien.
59 dagen reisde ik op de rug van een kameel van Tsjaad naar Timboektoe.
Per hondenslee ging ik naar de magnetische Noordpool.
Dat hebben we gehad.
Dat noem ik mijn lege-emmerlijst.
(Gelach)
Zo bekijk ik deze dagen en ik denk
dat ik niet met pensioen ben. Ik voel me helemaal niet gepensioneerd.
Ik ben bezig aan een nieuw boek.
We begonnen in de afgelopen twee jaar met drie nieuwe bedrijven.
Ik ben nu bezig om dit schoolsysteem gratis aan de wereld te schenken,
en ik heb, interessant genoeg, gevonden dat niemand het gratis wil.
Al 10 jaar lang probeer ik
het publiek systeem te winnen voor mijn systeem.
De openbare scholen halen 43% en ons systeem 91%.
Maar gratis wil niemand het.
Misschien zal het lukken als we er geld voor gaan vragen.
Maar dat is slechts één van de dingen die we willen doen.
Een boodschap voor iedereen hier
zie ik een beetje als dit:
we hebben allemaal geleerd hoe op zondagavond
te e-mailen en te werken vanuit huis.
Maar zeer weinigen van ons leerden
op maandagmiddag naar de film gaan.
Op zoek naar wijsheid moeten we dat ook leren.
Daarvoor hebben we een simpel instrument ontworpen:
vraag drie waaroms op een rij.
Voor de eerste waarom heb je altijd een goed antwoord.
Bij de tweede wordt het moeilijker.
Bij de derde waarom weet je echt niet waarom je doet wat je doet.
Als je dat doet,
kom je bij de vraag:
waarvoor doe ik het?
Hopelijk wens ik dat jullie daardoor mettertijd
een veel wijzere toekomst tegemoet gaan.
Heel erg bedankt.
(Applaus)
Chris Anderson: Ricardo, je bent een beetje gek.
(Gelach)
Voor veel mensen lijkt dit gek.
En toch ook zo diep wijs.
Ik probeer het aan elkaar te rijgen.
Je ideeën zijn zo radicaal.
In het bedrijfsleven doen deze ideeën al een tijdje de ronde.
Waarschijnlijk is het percentage bedrijven die ze ter harte nemen
nog steeds vrij laag.
Heb je al een grote onderneming
een van je ideeën zien realiseren zodat jij "Ja!" kon roepen?
Ricardo Semler: Het gebeurt. Het gebeurde ongeveer twee weken geleden
met Richard Branson die tegen zijn mensen zei:
"Ik wil jullie vakanties niet meer controleren.”
Ook Netflix doet dat een beetje,
maar ik denk niet dat dat heel belangrijk is.
Ik zou het misschien graag zien gebeuren met een beetje missionaire ijver,
maar dat is heel persoonlijk.
Feit is dat er een geloofssprong nodig is om de controle los te laten.
Bijna geen enkele baas is daar klaar voor.
Het zal moeten komen van jongeren en andere mensen
om bedrijven op een andere manier op te starten.
CA: Dus dat is het belangrijkste?
Vanuit jouw standpunt is het bewijs er,
vanuit het zakelijk oogpunt werkt dit,
maar mensen hebben gewoon niet de moed om - shshshssh.
RS: Ze worden er niet toe aangezet.
Je runt een bedrijf met een mandaat van 90 dagen.
Het zijn kwartaalcijfers.
Als je het niet goed doet in die 90 dagen, ga je eruit.
Je zegt: "Hier is een geweldig programma, dat in minder dan één generatie -",
zegt de man: "Maak dat je wegkomt."
Dit is dus het probleem.
(Gelach)
CA: Wat je nastreeft in het onderwijs lijkt me ongelooflijk diepgaand.
Iedereen maakt zich zorgen over het opvoedingssysteem van hun land.
Niemand denkt dat we een wereld bijbenen
waar sprake is van Google en al deze technologische opties.
Je hebt feitelijk bewijs dat kinderen in jouw systeem
dramatisch beter presteren.
Hoe kunnen we je daarbij helpen om deze ideeën uit te dragen?
RS: Ik denk dat dat het probleem is van ideeën waarvan de tijd is gekomen.
Ik ben daar nooit erg evangelisch over geweest.
We presenteren het.
Plotseling vind je mensen -
er is een groep in Japan, de Semlerists, wat me heel bang maakt.
Ze hebben 120 bedrijven.
Ze hebben me uitgenodigd. Ik ben altijd bang geweest om te gaan.
Er is een groep in Nederland met 600 kleine bedrijven.
Het is iets dat op zichzelf zal bloeien.
Een deel zal fout gaan, maakt niet uit.
Dit zal zijn eigen plek vinden.
Ik ben bang voor iemand die zegt:
"Dit is zo goed dat je het moet doen.
Laten we een systeem opzetten en er veel geld in steken.
Dan zullen de mensen het sowieso gaan doen."
CA: Je hebt je hele leven buitengewone vragen gesteld.
Het lijkt mij de brandstof die dit aandrijft.
Heb je nog andere vragen voor ons, voor TED, voor deze groep hier?
RS: Ik kom altijd terug op variaties op de vraag
die mijn zoon me vroeg toen hij drie was.
We zaten in een jacuzzi, en hij zei: "Papa, waarom bestaan we?"
Er is geen andere vraag.
Niemand heeft een andere vraag.
Vanaf drie jaar krijgen we variaties op deze vraag.
Als je tijd doorbrengt in een bedrijf, in een bureaucratie, in een organisatie
en je zegt -
Hoeveel mensen ken je die op hun sterfbed zeiden:
"Ik wou dat ik meer tijd op kantoor had doorgebracht?”
Het gaat erom nu de moed te hebben -
niet volgende week of maand,
niet als je vindt dat je iets hebt-
te zeggen: waar doe ik dit voor?
Stop met alles. Ga iets anders doen.
Het zal in orde zijn,
het zal veel beter zijn dan wat je doet,
als je vastzit in een proces.
CA: Dat lijkt mij een diepe en mooie manier om te eindigen
op deze voorlaatste dag van TED.
Ricardo Semler, dank je wel.
RS: Dank je wel.
(Applaus)