Di lunedì e giovedì imparo a morire.

Li chiamo i miei giorni terminali.

A mia moglie Fernanda 
questo termine non piace

ma tanti miei familiari 
sono morti di melanoma,

l'hanno avuto i miei genitori 
e i miei nonni.

Avevo il pensiero fisso 
che un giorno, un dottore,

guardando i miei esami, 
avrebbe detto:

"Ricardo, le cose non vanno molto bene.

Hai sei mesi o un anno di vita."

A questo punto cominci a pensare 
a come sfruttare questo tempo.

Pensi: "Passerò più tempo con i figli,

visiterò questi posti,

andrò su e giù per le montagne

e farò tutto ciò che non ho fatto 
quando ne avevo il tempo."

Sappiamo tutti però

che ci rimarranno ricordi agrodolci 
di questi momenti.

È difficile da fare,

e probabilmente si passerà 
la maggior parte del tempo a piangere.

Così ho detto: io farò diversamente.

Ogni lunedì e giovedì 
userò i miei giorni terminali.

E durante questi giorni

farò tutto ciò che avrei voluto fare 
se avessi ricevuto una tale notizia.

(Risate)

Se pensiamo...

(Applausi)

Se pensiamo al contrario di lavoro,

spesso pensiamo al tempo libero.

E dite: "Ah mi servirebbe 
del tempo libero", ecc.

Ma il fatto è che il tempo libero 
è solitamente molto movimentato.

Si gioca a golf e a tennis, 
e si incontra gente,

e si va fuori a pranzo, 
e si è in ritardo per il cinema.

Si è molto indaffarati nel tempo libero.

Il contrario del lavoro è l'ozio,

ma pochi di noi sanno 
cosa farci con l'ozio.

Se guardate come sono 
suddivise le nostre vite,

vi accorgerete 
che quando abbiamo molti soldi,

abbiamo molto poco tempo.

E quando finalmente abbiamo tempo, 
non abbiamo né i soldi né la salute.

Come azienda, abbiamo cominciato 
a pensarci negli ultimi 30 anni.

È un'azienda grande, 
con migliaia di impiegati,

centinaia di milioni di dollari di affari,

che produce sistemi di propulsione 
a combustibile per razzi,

gestisce 4000 bancomat in Brasile,

calcola le imposte sul reddito 
per decine di migliaia di persone.

Non si tratta di un'azienda semplice.

Ne abbiamo parlato e abbiamo detto:

diamo a queste persone un'azienda

che non presenti regole 
da collegio, del tipo:

devi arrivare a quest'ora, 
devi vestirti così,

devi andare così agli incontri, 
devi dire queste cose,

non devi dire queste cose,

e vediamo cosa rimane.

Abbiamo iniziato ad affrontare

questo problema circa 30 anni fa.

Abbiamo pensato alla pensione

e al problema di come gestiamo 
il grafico della nostra vita.

Invece di fare alpinismo a 82 anni,

perché non farlo la settimana prossima?

E facciamo così,

vi rivendiamo i mercoledì 
al 10 per cento del vostro stipendio.

Così, se volevate fare il violinista 
ma non avete potuto,

ora potete farlo di mercoledì.

E abbiamo scoperto --

avevamo pensato: 
saranno le persone più anziane

ad essere davvero interessate 
in questo programma.

Ovviamente, l'età media 
dei primi che aderirono

era di 29 anni.

Abbiamo iniziato a pensare

che dovevamo fare le cose diversamente.

Abbiamo iniziato a dire:

perché vogliamo sapere 
a che ora arrivate al lavoro

a che ora andate via, ecc. ?

Non possiamo invece avere un contratto

per comprare qualcosa da voi, 
un qualche tipo di lavoro?

Perché costruiamo questi uffici?

Non è forse una questione di ego, 
un modo per apparire

solidi, grandi e importanti?

Ma vi obblighiamo a farvi 
due ore di viaggio solo per questo?

Abbiamo iniziato a farci queste domande, 
una per una.

Ad esempio:

Primo: come troviamo le persone?

Usciamo e assumiamo le persone 
dicendo loro:

quando verrete da noi,

non è che dopo due o tre colloqui

sarete sposati con noi per sempre.

Non è così che funziona 
il resto delle nostre vite.

Quindi, venite per i colloqui.

Chiunque sia interessato 
si presenti per il colloquio.

E vediamo cosa succede lì, 
invece di farvi riempire moduli

che spiegano perché 
siete le persone giuste.

Poi tornate.

Passate un pomeriggio o una giornata 
a parlare con chi volete.

Assicuratevi che siamo la sposa 
che pensavate fossimo

e non quelle stronzate 
che scriviamo nelle pubblicità.

(Risate)

E così siamo arrivati 
a dire cose del tipo:

non vogliamo 
che qualcuno diventi leader

senza prima essere stato approvato

dai futuri dipendenti.

Ogni sei mesi, tutti vengono valutati, 
anonimamente, come leader.

E in base a ciò si vede se debbano 
continuare ad essere leader,

il che spesso dipende dalle situazioni.

Se non hanno il 70-80 per cento 
dei voti, non rimangono

il che è forse il motivo per cui 
non sono stato CEO per più di 10 anni.

Col passare del tempo, 
ci siamo posti altre domande.

Ad esempio,

perché le persone non possono 
decidere il loro stipendio?

Cosa serve loro sapere?

Ci sono solo tre cose da sapere:

quanto guadagnano le persone 
in azienda,

quanto guadagnano le persone 
in un'azienda simile,

e quanto guadagniamo in generale

per vedere se ce lo possiamo permettere.

Diamo queste tre informazioni.

Nella mensa abbiamo un computer 
a cui poter chiedere

quanto guadagna qualcuno, 
quanto spende,

quanti benefit ha, 
quanto guadagna l'azienda,

quali sono i margini e così via.

Questo è successo 25 anni fa.

Non appena le persone hanno avuto 
queste informazioni,

abbiamo detto: non vogliamo vedere 
il vostro resoconto spese,

non vogliamo sapere 
quanti giorni di ferie vi prendete

non vogliamo sapere dove lavorate.

Ad un certo punto, 
abbiamo avuto 14 uffici in città

e dicevamo: recatevi a quello più vicino 
a casa vostra,

al cliente che visiterete oggi.

Non diteci dove siete.

Perfino quando avevamo 
migliaia dipendenti, 5000 dipendenti,

avevamo solo due persone 
nelle risorse umane

e fortunatamente una di loro 
è andata in pensione.

(Risate)

La domanda che ci ponevamo era: 
come prenderci cura delle persone?

Le persone sono 
tutto ciò che abbiamo.

Non possiamo avere un reparto 
che corra dietro le persone e badi a loro.

Non appena abbiamo scoperto 
che funzionava,

stiamo cercando --

e questa è, credo, 
la cosa principale che cercavo

nei giorni terminali e in azienda,

ovvero: come ci si predispone 
alla saggezza?

Veniamo da un'era di rivoluzione, 
la rivoluzione industriale,

da un'era di informazione, 
da un'era di conoscenza,

ma non siamo per nulla vicini 
ad un'era di saggezza.

Come progettare, come organizzarsi 
per avere maggiore buon senso?

Ad esempio, molte volte

la decisione più intelligente 
o la più brillante non rende.

Allora, immaginiamo che dovete vendere 
57 prodotti a settimana.

Se riuscite a venderli entro mercoledì, 
per favore andate a mare.

Non createci problemi 
di produzione, di moduli,

perché poi dobbiamo 
comprare nuove aziende

e dobbiamo comprare i nostri concorrenti

perché avete venduto troppi prodotti.

Quindi andatevene al mare 
e ricominciate lunedì.

(Risate) 
(Applausi)

Il metodo è quindi cercare il buon senso.

E in questa ricerca, volevamo 
che le persone sapessero tutto,

volevamo essere davvero democratici 
nella gestione degli affari.

Nel consiglio c'erano due posti liberi 
con gli stessi diritti di voto

per le prime due persone 
che si presentavano

(Risate)

Due donne delle pulizie hanno votato 
durante il consiglio di amministrazione,

pieno di persone importanti 
in giacca e cravatta.

Ciò ha preservato la nostra onestà.

Man mano che abbiamo cominciato 
a vedere le persone che venivano da noi,

abbiamo notato che ci chiedevano:

dove dovrei sedermi?

Come dovrei lavorare? 
Dove sarò tra cinque anni?

Ci siamo quindi resi conto 
che dovevamo iniziare molto prima.

Da dove cominciare?

Abbiamo pensato 
di iniziare dall'asilo.

Abbiamo istituito una fondazione 
che da 11 anni conta tre scuole,

e abbiamo cominciato 
a porre le stesse domande:

come si progetta 
una scuola della saggezza?

Un conto è dire: 
cambiamo gli insegnanti,

o diamo più compiti ai direttori.

Ma il fatto è che ciò che riguarda 
l'istruzione è completamente obsoleto.

Il ruolo del maestro 
è completamente obsoleto.

Andare dalla matematica alla biologia 
alla Francia del 14° secolo è ridicolo.

(Applausi)

Come deve essere la scuola?

Abbiamo messo insieme alcune persone, 
persone a cui piace l'istruzione,

persone come Paulo Freire, 
e due ministri dell'istruzione brasiliani

e abbiamo detto:

se dovessimo ridisegnare 
la scuola dalle basi,

come sarebbe?

Abbiamo quindi creato questa fondazione, 
che si chiama Lumiar,

una di queste scuole è pubblica.

Lumiar dice:

Dividiamo il ruolo 
del maestro in due.

Una persona sarà il tutor.

Tutor secondo il significato greco 
"padeia": badare al bambino.

Ciò che avviene a casa, cosa succede 
nelle loro vite al momento...

Ma per favore non insegnare

perché non vogliamo sapere 
quanto poco sai rispetto a Google.

Tienitelo per te.

(Risate)

Chiamiamo persone che abbiano due cose:

passione ed esperienza, 
anche se non è quello il loro lavoro.

E chiamiamo gli anziani, 
che sono il 25 per cento della popolazione

e hanno una saggezza 
che nessuno vuole più.

Li portiamo a scuola e diciamo loro:

insegnate a questi bambini 
qualsiasi cosa in cui crediate.

Ci sono violinisti 
che insegnano matematica.

Diciamo loro di non preoccuparsi 
più dei materiali didattici.

Abbiamo all'incirca 10 grandi filoni 
che vanno dai 2 ai 17 anni.

Cose del tipo: come ci valutiamo 
come esseri umani?

C'è quindi posto per matematica, 
fisica e affini.

Come ci esprimiamo?

C'è posto per la musica e la letteratura,

ma anche per la grammatica.

E c'è posto per cose 
che tutti hanno dimenticato,

ma che sono probabilmente 
le più importanti.

Non sappiamo nulla delle cose 
davvero importanti della vita.

Non sappiamo nulla dell'amore,

non sappiamo nulla della morte,

non sappiamo nulla del perché siamo qui.

Ci serve quindi una materia a scuola 
che tratti tutto ciò che non sappiamo.

Questo è gran parte di quel che facciamo.

(Applausi)

Negli anni, abbiamo cominciato 
a occuparci di altre cose.

Ci chiedevamo: 
perché rimproverare i bambini

e dire: sedetevi, venite qui, 
fate questo e così via.

Facciamo che i bambini 
si riuniscano in un cerchio

una volta a settimana.

Diciamo loro: stabilte le regole 
e poi decidete cosa fare.

Potete tutti darvi botte in testa?

Certo, provate a farlo per una settimana.

Alla fine hanno proposto 
le stesse regole che abbiamo noi,

ma sono le loro.

Hanno anche il potere,

possono sospendere 
ed espellere i bambini.

Non giocano a fare la scuola, 
decidono veramente.

Seguendo lo stesso spirito, 
abbiamo introdotto un mosaico digitale,

perché questo non è costruttivismo, 
o il Montessori o altro.

È dove conserviamo 
il curriculum brasiliano

con 600 tessere di un mosaico

che vogliamo mostrare ai ragazzi 
quando avranno 17 anni.

Lo seguiamo tutto il tempo 
e sappiamo come stanno andando,

e se notiamo che una cosa 
non gli interessa, aspettiamo un anno.

I ragazzi sono divisi in gruppi 
senza categorie di età:

un bambino di 6 anni, se pronto, 
può stare con quelli di 11 anni.

Così eliminiamo le gang e i gruppetti

e tutte le cose che in genere 
abbiamo nelle scuole.

I voti vanno 
dallo zero al cento percento,

se li danno da soli con un'app 
ogni paio d'ore.

Finché non sappiamo che sull'argomento 
ne sanno il 37 per cento,

così possiamo mandarli nel mondo 
sapendo che ne sanno abbastanza.

I corsi sono sui Mondiali di Calcio, 
o su come costruire una bicicletta.

E le persone si iscrivono a corsi 
di 45 giorni su come costruire una bici.

Provate a costruire una bici 
senza sapere che il pi greco è 3,1416.

Non si può fare.

Provate a usare 3,1416 
per fare qualcosa.

Non sapete più come si fa.

Lo avete perso. 
Ecco cosa proviamo a fare,

ovvero cercare la saggezza 
in quella scuola.

Questo ci riporta a questo grafico 
e alla distribuzione delle nostre vite.

Se ci ripenso, 
ho accumulato tanti soldi.

Se pensate che sia ora 
di restituire qualcosa...

bè, se restituite, 
vuol dire che avete preso troppo.

(Risate) 
(Applausi)

Continuo a pensare 
a Warren Buffet, che un giorno

scopre di avere 30 miliardi di dollari 
in più di quanto pensava.

Dice: "Cosa ne farò di tutto questo?"

E poi pensa: "Li darò a qualcuno 
che ne ha davvero bisogno.

Li darò a Bill Gates." 
(Risate)

Il mio consulente finanziario 
di New York mi ha detto:

"Sei davvero uno sciocco

perché oggi avresti avuto 
quattro volte più soldi

se avessi investito i soldi 
invece di condividerli."

Ma preferisco condividere.

(Applausi)

Per un periodo ho insegnato 
al Master in BA del MIT

e un giorno sono capitato 
al Cimitero di Mount Auburn.

È un bel cimitero a Cambridge.

Camminavo un po' in giro. 
Era il mio compleanno e pensavo.

Al primo giro, 
ho visto queste lapidi

e queste fantastiche persone 
che avevano fatto grandi cose

e pensavo: 
per cosa voglio essere ricordato?

Ho fatto un altro giro

e la seconda volta 
ho pensato a un'altra domanda,

che mi ha fatto stare meglio:

ma poi perché mai 
vorrei essere ricordato?

(Risate)

E questo, credo, mi ha portato 
a fare cose diverse.

A 50 anni, io e mia moglie Fernanda 
abbiamo passato un pomeriggio

davanti a un grande falò.

Ho dato alle fiamme 
tutto ciò che avessi mai fatto.

Un libro in 38 lingue,

centinaia e centinaia 
di articoli e DVD, era tutto là.

Ciò ha permesso due cose:

primo, ha permesso ai nostri cinque figli 
di non seguire le nostre orme...

Non sanno cosa faccio.

(Risate)

Il che è un bene.

E non li porterò da qualche parte

per dire: un giorno 
tutto questo sarà vostro.

(Risate)

I miei figli non sanno niente, 
ed è un bene.

E la seconda cosa è che mi sono liberato 
del peso dei successi passati.

Sono libero di cominciare 
ogni volta qualcosa di nuovo

durante quei giorni terminali.

Alcuni direbbero:

oh, quindi hai questo tempo, 
questi giorni terminali,

e puoi andartene e fare di tutto.

No, siamo stati in spiaggia,

alle Samoa, alle Maldive 
e in Mozambico,

quindi questo è stato fatto.

Ho scalato alcune montagne 
dell'Himalaya.

Mi sono immerso a 60 metri 
per vedere gli squali martello.

Sono andato dal Ciad a Timbuctù 
con un cammello per 59 giorni.

Sono stato al Polo Nord magnetico 
su una slitta trainata da cani.

Quindi, siamo stati occupati.

La mia lista delle cose da fare 
prima di morire è vuota.

(Risate)

In base a questa logica, 
ripenso a questi giorni e mi dico:

Non sono pensionato. 
Non mi sento affatto pensionato.

Sto scrivendo un nuovo libro.

Abbiamo aperto tre nuove società 
negli ultimi due anni.

Sto cercando di introdurre nel mondo 
questo sistema scolastico gratuitamente,

e ho scoperto stranamente 
che nessuno lo vuole gratis.

Sono dieci anni che cerco

di far sì che il sistema pubblico 
adotti questa logica scolastica,

come hanno già fatto 
le nostre scuole pubbliche,

che invece di ottenere 43 su 100 
in graduatoria,

hanno un punteggio di 91 su 100.

Ma gratis nessuno lo vuole.

Magari se lo mettiamo in vendita 
otterrà qualche risultato.

Esportare questo sistema nel mondo 
è una delle cose che vogliamo fare.

Il messaggio, quindi, 
che voglio trasmettervi

credo sia questo:

tutti noi abbiamo imparato 
a inviare email e lavorare da casa

la domenica sera.

Ma pochissimi hanno imparato

ad andare al cinema il lunedì pomeriggio.

E se cerchiamo la saggezza, 
dobbiamo imparare a fare anche questo.

Quindi, quello che abbiamo fatto 
in questi anni è molto semplice,

usiamo questo piccolo sistema 
di chiederci tre "perché" di fila.

Al primo "perché" 
si ha sempre una buona risposta.

Al secondo "perché" 
la cosa si fa più difficile.

Al terzo, non sapete più 
perché fate quello che fate.

Vorrei lasciarvi questo seme 
e il pensiero che, se farete questo,

arriverete alla domanda: a che scopo?

A che scopo lo sto facendo?

E magari, col tempo, 
grazie a questo sistema,

ed è ciò che vi auguro,

spero avrete un futuro 
molto più assennato.

Grazie mille.

(Applausi)

Chris Anderson: Ricardo, sei un pazzo.

(Risate)

Per molte persone, 
questo sembra da pazzi.

Ma è anche davvero saggio.

Sto cercando di far combaciare 
questi pezzi:

Le tue idee sono davvero radicali.

Nel mondo degli affari, ad esempio, 
le tue idee si conoscono da tanto,

ma forse la percentuale di aziende 
che ne hanno adottata qualcuna

è ancora piuttosto bassa.

Ti è mai capitato di vedere 
qualche grossa azienda

adottare una delle tue idee 
e di esserne stata contenta?

Ricardo Semler: Capita. 
È successo due settimane fa

con Richard Branson, 
che ha detto ai dipendenti:

"Non voglio più controllare 
le vostre ferie",

e anche Netflix ne ha adottata qualcuna,

ma non credo sia molto importante.

Mi piacerebbe vederlo accadere 
con un po' di zelo missionario,

ma è un pensiero personale.

Il fatto è che ci vuole un atto di fede 
per perdere il controllo.

E quasi nessuno che è in controllo 
è pronto per quest'atto di fede.

Lo faranno i bambini 
e le altre persone

che stanno creando aziende 
in modi diversi.

CA: È questo il fattore chiave?

Secondo te ci sono le prove

che nel mondo degli affari 
questo funzioni,

ma le persone non hanno 
il coraggio di... (Whoosh)

RS: Non hanno neanche un incentivo.

Gestisci un'azienda 
con un mandato di 90 giorni.

I resoconti sono trimestrali.

Se in 90 giorni non sei bravo, 
sei fuori.

Pensi: "Questo è un programma fantastico, 
che in meno di una generazione..."

E ti dicono: "Sei fuori."

Questo è il problema.

(Risate)

CA: Quello che stai cercando di fare 
con l'istruzione mi sembra molto profondo.

Tutti sono infastiditi 
dal sistema scolastico di questo paese.

Nessuno pensa che siamo in un mondo

in cui ci sono Google 
e tutte queste opzioni tecnologiche.

E hai prove concrete 
che con il tuo sistema

ci sono stai miglioramenti sensibili 
nelle performance dei bambini.

Come possiamo aiutarti 
a diffondere queste idee?

RS: Credo che sia arrivato 
il momento per queste idee.

Non sono mai stato evangelico 
riguardo queste cose.

L'abbiamo proposto.

Improvvisamente le persone...

c'è un gruppo in Giappone 
che mi spaventa parecchio.

Si chiamano Semleristi 
e hanno 120 società.

Mi hanno invitato, ma ho sempre 
avuto paura di andare.

E c'è un gruppo in Olanda 
che ha 600 piccole aziende olandesi.

È qualcosa che progredirà 
per conto suo.

Alcune cose andranno male 
e non importa.

Troverà il suo posto.

E mi spaventa anche chi dice:

è così bello che dobbiamo farlo.

Apriamo una società 
e investiamoci tanti soldi

e le persone lo dovranno fare 
a qualsiasi costo.

CA: Hai fatto domande straordinarie 
per tutta la vita.

Credo sia questo il combustibile 
che ha mosso tutto questo.

Hai altre domande per noi, 
per TED, per questo gruppo qui?

RS: Chiedo sempre alcune varianti 
della domanda

che mio figlio mi ha fatto 
quando aveva tre anni.

Eravamo in una jacuzzi e mi ha chiesto: 
"Papà, perché esistiamo?"

Non ci sono altre domande.

Nessuno ha altre domande.

Abbiamo varianti di questa domanda, 
dai tre anni in poi.

Quando trascorrete del tempo 
in un'azienda o organizzazione,

e dite: cavolo...

quante persone conoscete 
che sul letto di morte hanno detto:

cavolo, magari avessi passato 
più tempo in ufficio?

Ecco una cosa 
per cui serve il coraggio ora...

non tra una settimana, 
non tra due mesi,

non quando scoprite di avere qualcosa...

per dire: no, a che scopo 
sto facendo questo?

Fermiamo tutto. Fammi fare altro.

E andrà bene,

sarà molto meglio 
di quello che state facendo,

se siete bloccati nella routine.

CA: Mi sembra un modo molto bello 
e profondo per concludere

questo penultimo giorno di TED.

Ricardo Semler, grazie davvero.

RS: Grazie a voi.

(Applausi)