Les lundis et jeudis,
j'apprends à mourir.

Je les appelle mes jours terminaux.

Mon épouse Fernanda n'aime pas ce terme,

mais beaucoup de membres de ma famille
sont morts d'un cancer du mélanome

et mes parents et grands-parents
l'ont eu aussi.

Et je pensais qu'un jour je serais
peut-être assis face à un médecin

qui regarderait mes examens et dirait :

« Ricardo, les résultats ne sont pas bons.

Vous avez six mois ou un an à vivre. »

Et là, vous commencez à réfléchir à ce que
vous feriez de ce temps.

Vous dites : « Je vais passer
plus de temps avec les enfants.

Je vais visiter tels endroits,

je vais escalader des montagnes
et explorer des lieux

et je vais faire toutes ces choses que
je n'ai jamais pris le temps de faire. »

Mais bien sûr, nous savons tous

que ce seront des souvenirs
doux-amers que nous aurons.

C'est très difficile à faire.

Vous passez probablement une bonne
partie du temps à pleurer.

Donc j'ai décidé 
que j'allais faire autre chose.

Chaque lundi et jeudi,
j'utiliserai mes jours terminaux.

Et je ferai, ces jours-là,

ce que j'aurais fait si
j'avais reçu cette nouvelle.

(Rires)

Quand on pense à --

(Applaudissements)

Quand on pense au contraire du travail,

nous pensons souvent aux loisirs.

Et on se dit qu'on a besoin de temps
pour nos loisirs, etc.

Mais le fait est que les loisirs
nous occupent beaucoup.

Vous jouez au golf, au tennis,
voyez du monde,

et vous allez déjeuner,
et vous êtes en retard au cinéma.

Les loisirs, c'est une activité prenante.

Le contraire du travail est l'oisiveté.
Mais très peu d'entre nous

savent quoi faire de l'oisiveté.

Quand vous regardez la façon dont nous
divisons notre vie en général,

vous remarquez que les moments où
nous avons beaucoup d'argent,

sont ceux où nous avons
très peu de temps.

Et quand nous avons finalement le temps,
nous n'avons ni l'argent ni la santé.

En tant qu'entreprise, nous avons commencé
à y penser il y a une trentaine d'années.

C'est une entreprise compliquée,
avec des milliers d'employés,

qui brasse des centaines
de millions de dollars,

crée des systèmes de propulsion, gère
4 000 distributeurs d'argent au Brésil,

fait la déclaration d'impôts
de dizaines de milliers de personnes.

Donc, ce n'est pas une entreprise simple.

Nous y avons jeté un œil
et nous avons dit :

déléguons à ces gens,
donnons-leur une entreprise

débarrassée de tous les côtés
« école privée »,

tel qu'arriver à telle heure,
et s'habiller ainsi,

aller en réunion comme ça,
dire ceci,

ne pas dire cela,

et voyons ce qu'il reste.

Il y a 30 ans environ, nous avons

commencé cette démarche
pour gérer ce problème.

Et nous avons dit :
regardez la retraite,

tout ce problème de comment
nous répartissons notre vie.

Au lieu d'escalader des montagnes
à 82 ans,

pourquoi ne pas le faire
la semaine prochaine ?

Et voilà comment :

nous allons vous revendre vos mercredis
pour 10% de votre salaire.

Donc, si vous vouliez être violoniste,
ce qui n'est probablement pas le cas,

allez-y, faites ça le mercredi.

Nous avons découvert que --

nous pensions que ce serait
les personnes plus âgées

qui seraient vraiment intéressées
par ce programme.

Mais l'âge moyen des premières
personnes à adhérer

était 29 ans, bien sûr.

Alors nous avons réfléchi

et dit : nous devons faire
les choses différemment.

Nous avons commencé à nous demander :

pourquoi voulons-nous savoir
à quelle heure vous êtes

arrivé, parti du travail ?

Ne pouvons-nous pas changer cela
en un contrat

où l'on vous achète quelque chose,
une sorte de travail ?

Pourquoi construire ce siège social ?

Vouloir avoir l'air
solide, grand, important,

n'est-ce pas un problème d'ego ?

Mais, à cause de cela, vous passez
deux heures à traverser la ville ?

Nous avons posé les questions,
une par une.

Nous le disions comme ça :

Un : Comment trouver des gens ?

Nous sortions, essayions de
recruter des gens et leur disions :

si vous venez chez nous,

vous n'aurez pas 
deux ou trois entretiens puis

serez marié à nous
jusqu'à la fin de votre vie.

Nous passons pas
le reste de notre vie ainsi.

Donc, venez passer des entretiens.

Quiconque intéressé 
par un entretien viendra.

Puis nous verrons ce qu'il ressort
de l'intuition qui s'en dégage,

plutôt que de remplir les petites cases
disant si vous êtes la bonne personne.

Puis, revenez.

Restez un après-midi, même une journée,
parlez à qui vous voulez.

Assurez-vous que nous soyons bien
la fiancée que vous croyiez

et pas toutes les conneries
qu'on met dans nos publicités.

(Rires)

Petit à petit, nous avons atteint un stade
où nous disions des choses comme :

nous ne voulons pas d'un dirigeant
dans l'entreprise

s'il n'a pas passé d'entretiens
et été approuvé

par ses futurs subordonnés.

Tous les six mois, tout le monde est
évalué, anonymement, en tant que chef.

Et cela détermine si oui ou non ils
doivent continuer à ce poste de chef,

qui est, comme vous le savez,
souvent situationnel.

Et s'ils n'ont pas 70-80% de la note,
ils ne restent pas,

ce qui est probablement pourquoi
je n'ai pas été PDG plus de 10 ans.

Et, avec le temps, nous avons
posé d'autres questions.

Nous disions :

pourquoi les gens ne peuvent-ils 
pas décider de leurs salaires ?

Qu'ont-ils besoin de savoir ?

Il n'y a que trois choses à savoir :

combien les gens gagnent
dans l'entreprise,

combien ils gagnent dans
une entreprise similaire,

et combien d'argent gagne l'entreprise,
pour savoir ce qui est possible.

Donnons aux gens ces trois informations.

Nous avons mis, dans la cafétéria,

un ordinateur sur lequel
vous pouviez voir

combien chacun dépensait,
combien chacun gagnait,

leurs avantages,
combien gagnait l'entreprise,

quelles étaient les marges, etc.

Et c'était il y a 25 ans.

Quand les gens ont commencé à
avoir accès à cette information,

nous avons dit : nous ne voulons pas
voir vos notes de frais,

ni le nombre de jours de congés
que vous avez pris,

ni où vous travaillez.

A ce moment-là, nous avions
14 bureaux en ville,

et nous disions, allez à celui
le plus près de chez vous

ou du client que vous allez
voir aujourd'hui.

Ne nous dites pas où vous êtes.

Même lorsque nous avions des milliers
de personnes, 5 000 personnes,

nous en avions deux au département RH,

et heureusement, l'une d'elles 
est à la retraite.

(Rires)

Donc, la question que nous nous posions
était : comment prendre soin des gens ?

Les gens sont tout ce que nous avons.

Nous ne pouvons pas avoir un département
qui dirige et prenne soin des gens.

Nous commencions à voir que cela marchait,
et nous avons dit que nous cherchions --

et ça c'est, je pense, ce
que je recherchais principalement

dans les jours terminaux
et dans l'entreprise,

et qui est :
comment mettre en place la sagesse ?

Nous venons d'un âge de révolution,
de révolution industrielle,

un âge d'information,
un âge de connaissance,

mais nous sommes toujours loin
de l'âge de la sagesse.

Comment conceptualiser, comment
s'organiser pour plus de sagesse ?

Par exemple, de nombreuses fois,

la décision la plus intelligente 
ou la plus maligne ne convient pas.

Du coup, nous disions des choses comme :

mettons-nous d'accord sur le fait
que vous vendiez 57 gadgets par semaine.

Si vous les vendez d'ici mercredi,
s'il vous plaît, allez à la plage.

Ne nous créez pas un problème,
pour la manufacture, l'application,

sinon nous devons acheter de nouvelles
entreprises, nos concurrents,

nous devons faire plein de choses
parce que vous en avez vendu trop.

Donc allez à la plage
et reprenez lundi.

(Rires)
(Applaudissements)

Le processus est de chercher la sagesse.

Et dans le même temps, bien sûr,
nous voulions que les gens sachent tout,

nous voulions être vraiment démocratiques
dans notre gestion des choses.

Dans notre comité de direction, 
il y avait deux sièges de libres

avec les mêmes droits de vote,

pour les 2 premières personnes
à se présenter.

(Rires)

Et donc nous avions des femmes
de ménage votant aux réunions du comité,

qui regroupait beaucoup de
personnes importantes, en costume.

Et le fait est qu'elles nous ont
fait rester honnêtes.

Ce processus, quand nous commencions à
regarder qui venait nous voir,

nous disions : attendez un peu,

les gens viennent nous voir et disent :
« Où dois-je m'assoir ?

Comment dois-je travailler ?
Où serai-je dans cinq ans ? »

Alors nous avons réalisé
que nous devions commencer plus tôt.

Où commencer ?

La maternelle semblait 
être le bon endroit.

Nous avons créé une fondation, qui a
maintenant, depuis 11 ans, 3 écoles,

où nous posions les mêmes questions :

comment reconceptualiser l'école
pour la sagesse ?

C'est une chose de dire que nous devons
recycler les professeurs,

les directeurs doivent faire plus.

Mais le fait est que ce que nous faisons
de l'éducation est entièrement obsolète.

Le rôle des professeurs est
entièrement obsolète.

Il est idiot de passer des maths à la
biologie à la France du XIVème siècle.

(Applaudissements)

Nous nous demandions :
à quoi cela pourrait-il ressembler ?

Nous avons réuni des gens,
y compris des gens qui aiment l'éducation,

des gens comme Paulo Freire,
et deux ministres de l'éducation au Brésil

et nous avons dit : 
si nous voulons créer une école,

à quoi ressemblerait-elle ?

Nous avons donc créé cette école
du nom de Luminar,

et Luminar est une école publique

et Luminar propose ceci :

Divisons en deux ce rôle
de professeur.

Un gars que nous appellerons tuteur.

Un tuteur, dans l'ancien sens de la
Paideia grecque, surveille l'enfant.

Ce qu'il se passe à la maison,
ce qu'il se passe dans sa vie etc.

Mais surtout n'enseigne pas,

parce que nous ne voulons pas savoir
le peu que tu sais comparé à Google.

Garde ça pour toi.

(Rires)

Nous allons intégrer des personnes
qui ont deux choses :

la passion et l'expertise, que cela soit
leur profession ou non.

Et nous avons recours
aux citoyens âgés,

qui sont 25% de la population avec une
sagesse dont plus personne ne veut.

Nous les amenons à l'école et disons :

apprenez à ces enfants
ce en quoi vous croyez.

Nous avons des violonistes
qui enseignent les maths.

Nous avons toutes sortes de choses
où nous disons :

ne vous inquiétez plus
du programme du cours.

Nous avons environ 10 grandes idées
enseignées entre 2 et 17 ans.

Des choses comme : comment
nous mesurer en tant qu'humains ?

Il y a de la place pour les maths
et la physique et tout cela.

Comment nous exprimer ?

Il y a là de la musique,
la littérature etc.

mais aussi de la grammaire.

Et puis nous avons des choses
que tout le monde a oubliées,

qui sont probablement les plus
importantes dans la vie.

Les choses très importantes de la vie
dont nous ne savons rien.

Nous ne savons rien sur l'amour,

nous ne savons rien sur la mort,

nous ne savons pas
pourquoi nous sommes ici.

Donc nous avons besoin d'une matière
qui parle de ce que nous ne savons pas.

C'est une grosse partie
de ce que nous faisons.

(Applaudissements)

Au fil des années nous nous sommes
investis dans d'autres choses.

Nous disions : pourquoi 
gronder les enfants

et leur dire de s'asseoir et
de faire ceci et cela.

Amenons-les à faire ce que nous appelons
un cercle, qui se réunit chaque semaine.

Et leur dire de mettre
les règles en place

et de décider ce qu'ils veulent en faire.

Pouvez-vous tous vous
taper sur la tête ?

Bien sûr, essayez pendant une semaine.

Ils ont abouti aux même règles que nous

mais ce sont leurs règles.

Et alors, ils ont le pouvoir,

ce qui signifie qu'ils peuvent suspendre
et expulser des enfants,

ainsi nous ne gérons pas l'école,
c'est eux qui décident.

Ensuite, dans la même veine,

nous gardons une mosaïque digitale,

parce que ce n'est pas constructiviste
ou Montessori ou quoi que ce soit.

C'est quelque chose nous gardons
le curriculum brésilien

avec 600 bouts de mosaïque

que nous voulons que les enfants
connaissent avant leurs 17 ans.

Nous suivons toujours cela
et nous savons comment cela se passe

et s'ils ne sont pas intéressés par
quelque chose, nous attendons 1 an.

Et les enfants sont dans des groupes
sans catégorie d'âge,

donc un enfant de 6 ans qui est prêt
avec un autre de 11 ans,

cela élimine tous les gangs
et les groupes

et ces choses que nous avons
en général à l'école.

Et ils ont une note entre 0 et 100%,

qu'ils remplissent eux-même via une
application toutes les deux heures.

Jusqu'à ce qu'ils atteignent les 37% que
nous souhaitions qu'ils aient sur le sujet

pour qu'ils puissent aller dans le monde
en en sachant assez sur le sujet.

Les cours sont la coupe du monde de foot
ou la construction d'un vélo.

Et les gens s'inscrivent à un cours
de 45 jours sur la construction d'un vélo.

Essayez de construire un vélo sans savoir
que pi = 3,1416.

C'est impossible.

Et essayez d'utiliser 3,1416
pour quoi que ce soit.

Vous n'en savez pas plus.

C'est une perte,
c'est ce que nous essayons de faire :

chercher la sagesse dans cette école.

Et cela nous ramène à ce graphique
et à la distribution de nos vies.

Quand j'y pense, j'ai accumulé
beaucoup d'argent.

Quand vous pensez et dites : maintenant
c'est le moment de rendre --

si vous rendez,
c'est que vous avez trop pris.

(Rires)
(Applaudissements)

Je pense toujours à Warren Buffet
se réveillant un jour

et découvrant qu'il a 30 milliards
de plus que ce qu'il pensait.

Et il dit :
que vais-je en faire ?

Il dit qu'il le donnera à quelqu'un
qui en a vraiment besoin.

Il va les donner à Bill Gates.
(Rires)

Et mon gars, qui est mon conseiller
financier à New York,

il dit :
tu es un mec idiot

parce que tu aurais 4,1 fois plus
d'argent aujourd'hui

si tu avais fait de l'argent avec
de l'argent plutôt que de le partager.

Mais je préfère partager.

(Applaudissements)

J'ai enseigné à des masters
au MIT pendant un certain temps

et, un jour, je me suis retrouvé
au cimetière de Mount Auburn.

C'est un beau cimetière à Cambridge.

Je me promenais. C'était mon anniversaire 
et je réfléchissais.

La première fois,
j'ai vu ces pierres tombales

et ces personnes géniales
ayant fait de super choses

et je me suis demandé pour quoi
je voudrais qu'on se souvienne de moi.

J'ai fait un autre tour,

et la deuxième fois,
une autre question m'est venue,

elle m'a fait plus de bien, c'était :

pourquoi voudrais-je 
qu'on se souvienne de moi ?

(Rires)

Et cela m'a conduit ailleurs.

Quand j'avais 50 ans, ma femme Fernanda et
moi sommes restés assis tout un après-midi

avec un feu de camp

et j'ai lancé dans ce feu
tout ce que j'avais jamais fait.

C'est un livre en 38 langues,

des centaines et des centaines d'articles
et de DVD, tout ce qu'il y avait.

Et cela a eu deux impacts.

Le premier est que cela a libéré nos cinq
enfants de suivre nos pas, notre ombre --

Ils ne savent pas ce que je fais.

(Rires)

Ce qui est bien.

Et je ne vais pas les amener quelque part

et leur dire : un jour,
tout ceci sera à vous.

(Rires)

Les cinq enfants ne savent rien,
ce qui est bien.

Et la deuxième chose est que

je me suis libéré de cet ancrage
de mes réussites passées.

Je suis libre de commencer quelque chose
de nouveau à chaque fois

depuis le début durant
ces jours terminaux.

Et certains diraient :

maintenant vous avez ce temps,
ces jours terminaux,

alors vous sortez et faites tout.

Non, nous sommes allés à la plage,

aux Samoa et aux Maldives,
au Mozambique,

donc c'est fait.

J'ai escaladé des montagnes de l'Himalaya.

Je suis descendu à 60 mètres de profondeur
pour voir des requins marteaux.

J'ai passé 59 jours sur le dos d'un
dromadaire, du Tchad à Tombouctou.

J'ai été au pôle nord magnétique
sur un traîneau tiré par des chiens.

Donc j'ai été occupé.

C'est ce que j'aime appeler
ma liste vide de choses à faire.

(Rires)

Et c'est pour cette raison,
quand je pense à ces jours, je pense que

je ne suis pas retraité.
je ne me sens pas retraité.

Et donc j'écris un nouveau livre.

Nous avons lancé trois nouvelles
entreprises les deux dernières années.

Je travaille maintenant pour étendre
ce système d'école gratuite dans le monde,

de façon intéressante, j'ai découvert
que personne n'en veut gratuitement.

Depuis 10 ans, j'essaye

que le système public reprenne
ce concept d'école,

plus particulièrement les écoles publiques

qui ont un score de 43/100

au lieu de 91/100.

Mais gratuitement, personne n'en veut.

Peut-être que nous le ferons payer
et qu'ainsi nous aboutirons.

Mais l'étendre est une des choses
que nous voulons faire.

Et je crois que 
notre message à votre attention

doit ressembler à cela :

nous avons tous appris
à envoyer des mails

et à travailler 
chez nous le dimanche soir.

Mais très peu ont appris

à aller au cinéma le lundi après-midi.

Et si nous recherchons la sagesse,
nous devons apprendre cela également.

Et donc, ce que nous avons fait toutes
ces années est très simple, et c'est

utiliser un petit outil :
demander pourquoi trois fois d'affilée.

Parce que vous avez toujours une bonne
réponse au premier.

Le deuxième commence à être compliqué.

Au troisième pourquoi, vous ne savez plus
pourquoi vous faites ce que vous faites.

Je veux vous laisser ce début de réflexion
que peut-être, si vous faites cela,

vous vous demanderez pour quoi ?

Pour quoi fais-je cela ?

Et, je l'espère, le résultat,
le temps passant,

j'espère et je vous souhaite

d'avoir un futur plus sage.

Merci beaucoup.

(Applaudissements)

Chris Anderson : Ricardo,
tu es un peu fou.

(Rires)

Pour beaucoup de gens,
cela semble fou.

Et pourtant tellement sage.

Ce que j'essaye de dire est cela :

vos idées sont tellement radicales,

comment se fait-il que, par exemple,
en entreprise, vos idées sont connues,

et le pourcentage d'entreprises à
les avoir appliquées

est probablement assez bas.

Avez-vous à un moment
vu une grande entreprise

prendre une de vos idées
et vous vous exclamez « Oui ! » ?

Ricardo Semler : Parfois.
C'est arrivé il y a deux semaines

avec Richard Branson
et ses collaborateurs disant :

Je ne veux plus contrôler
vos vacances,

ou Netflix fait un peu de ceci
ou de cela,

mais je ne pense pas
que cela soit important.

J'aimerais que cela se passe un peu
avec un zèle missionnaire,

mais cela est personnel.

Mais le fait est qu'il faut un acte
de foi sur la perte de contrôle.

Et presque personne qui dirige
n'est prêt à faire acte de foi.

Cela devra venir des enfants
et d'autres personnes

qui lancent des entreprises
d'une autre façon.

CA : Quelle est la clé ?

De votre point de vue,
la preuve est là,

du point de vue d'une entreprise aussi,

mais les gens n'ont juste
pas le courage de -- (zioup)

RS : Ils n'ont même pas la motivation.

Vous dirigez une entreprise
avec un mandat de 90 jours.

C'est un rapport trimestriel.

Si vous n'êtes pas bon en 90 jours,
vous sortez.

Alors vous dites : « Voici un super
programme qui, en moins d'une génération »

-- et le gars dit « Sortez ! »

Voilà le problème.

(Rires)

CA : Ce que vous essayez de faire de
l'éducation est incroyablement profond.

Tout le monde est gêné par le système
éducationnel de son pays.

Personne ne pense encore
que nous soyons adaptés à un monde

où il y a Google et toutes
ces options technologiques.

Vous avez la preuve que jusqu'ici,
pour les enfants passant par votre système

il y a une remarquable augmentation
des performances.

Comment vous aider à faire
avancer ces idées ?

RS : Je pense que c'est le problème des
idées dont le moment est venu.

Et je n'ai jamais été
très évangélique à ce sujet.

Nous les communiquons.

Soudain, vous trouvez des gens

-- il y a un groupe au Japon
qui me fait très peur,

qui est appelé les Semleristes
et ils ont 120 entreprises.

Ils m'ont invité.
J'ai toujours eu peur d'y aller.

Et il y a un groupe en Hollande qui a 
600 petites entreprises.

C'est quelque chose qui proliférera seul.

Une partie sera mauvaise,
et ce n'est pas grave.

Cela trouvera sa place.

Et j'ai peur celui qui dit :

c'est trop bien, vous devez le faire.

Créons un système et mettons-y de l'argent

et les gens le feront, 
quoi qu'il se passe.

CA : Toute votre vie vous avez posé
des questions extraordinaires.

Il me semble que ça a été le carburant
qui a mené ici.

Avez-vous d'autres questions pour nous,
pour TED, pour le groupe qui est ici ?

RS : Je reviens toujours
à des variations de la question

que mon fils m'a posée
quand il avait 3 ans.

Nous étions assis dans un jacuzzi et
il a dit : « Papa, pourquoi on existe ? »

Il n'y a pas d'autre question.

Personne n'a d'autre question.

A partir de nos 3 ans, nous avons
des variations de cette question.

Nous passons notre temps dans une
entreprise, bureaucratie, organisation

et vous dites :

-- combien de personnes sur 
leur lit de mort ont dit,

j'aurais aimé passer
plus de temps au bureau ?

Il y a le fait d'avoir
le courage maintenant --

pas dans une semaine, ni dans deux mois,

ni même quand vous découvrez
que vous êtes malade

-- dire : pour quoi fais-je cela ?

Arrêtez tout. Laissez-moi 
faire autre chose.

Et cela ira,

ce sera tellement mieux
que ce que vous faites,

si vous êtes bloqué
dans un processus.

CA : Cela me paraît être une façon
belle et profonde de finir

cet avant-dernier jour de TED.

Ricardo Semler, merci beaucoup.

RS : Merci beaucoup.

(Applaudissements)