Les lundis et jeudis, j'apprends à mourir.
Je les appelle mes jours terminaux.
Mon épouse Fernanda n'aime pas ce terme,
mais beaucoup de membres de ma famille sont morts d'un cancer du mélanome
et mes parents et grands-parents l'ont eu aussi.
Et je pensais qu'un jour je serais peut-être assis face à un médecin
qui regarderait mes examens et dirait :
« Ricardo, les résultats ne sont pas bons.
Vous avez six mois ou un an à vivre. »
Et là, vous commencez à réfléchir à ce que vous feriez de ce temps.
Vous dites : « Je vais passer plus de temps avec les enfants.
Je vais visiter tels endroits,
je vais escalader des montagnes et explorer des lieux
et je vais faire toutes ces choses que je n'ai jamais pris le temps de faire. »
Mais bien sûr, nous savons tous
que ce seront des souvenirs doux-amers que nous aurons.
C'est très difficile à faire.
Vous passez probablement une bonne partie du temps à pleurer.
Donc j'ai décidé que j'allais faire autre chose.
Chaque lundi et jeudi, j'utiliserai mes jours terminaux.
Et je ferai, ces jours-là,
ce que j'aurais fait si j'avais reçu cette nouvelle.
(Rires)
Quand on pense à --
(Applaudissements)
Quand on pense au contraire du travail,
nous pensons souvent aux loisirs.
Et on se dit qu'on a besoin de temps pour nos loisirs, etc.
Mais le fait est que les loisirs nous occupent beaucoup.
Vous jouez au golf, au tennis, voyez du monde,
et vous allez déjeuner, et vous êtes en retard au cinéma.
Les loisirs, c'est une activité prenante.
Le contraire du travail est l'oisiveté. Mais très peu d'entre nous
savent quoi faire de l'oisiveté.
Quand vous regardez la façon dont nous divisons notre vie en général,
vous remarquez que les moments où nous avons beaucoup d'argent,
sont ceux où nous avons très peu de temps.
Et quand nous avons finalement le temps, nous n'avons ni l'argent ni la santé.
En tant qu'entreprise, nous avons commencé à y penser il y a une trentaine d'années.
C'est une entreprise compliquée, avec des milliers d'employés,
qui brasse des centaines de millions de dollars,
crée des systèmes de propulsion, gère 4 000 distributeurs d'argent au Brésil,
fait la déclaration d'impôts de dizaines de milliers de personnes.
Donc, ce n'est pas une entreprise simple.
Nous y avons jeté un œil et nous avons dit :
déléguons à ces gens, donnons-leur une entreprise
débarrassée de tous les côtés « école privée »,
tel qu'arriver à telle heure, et s'habiller ainsi,
aller en réunion comme ça, dire ceci,
ne pas dire cela,
et voyons ce qu'il reste.
Il y a 30 ans environ, nous avons
commencé cette démarche pour gérer ce problème.
Et nous avons dit : regardez la retraite,
tout ce problème de comment nous répartissons notre vie.
Au lieu d'escalader des montagnes à 82 ans,
pourquoi ne pas le faire la semaine prochaine ?
Et voilà comment :
nous allons vous revendre vos mercredis pour 10% de votre salaire.
Donc, si vous vouliez être violoniste, ce qui n'est probablement pas le cas,
allez-y, faites ça le mercredi.
Nous avons découvert que --
nous pensions que ce serait les personnes plus âgées
qui seraient vraiment intéressées par ce programme.
Mais l'âge moyen des premières personnes à adhérer
était 29 ans, bien sûr.
Alors nous avons réfléchi
et dit : nous devons faire les choses différemment.
Nous avons commencé à nous demander :
pourquoi voulons-nous savoir à quelle heure vous êtes
arrivé, parti du travail ?
Ne pouvons-nous pas changer cela en un contrat
où l'on vous achète quelque chose, une sorte de travail ?
Pourquoi construire ce siège social ?
Vouloir avoir l'air solide, grand, important,
n'est-ce pas un problème d'ego ?
Mais, à cause de cela, vous passez deux heures à traverser la ville ?
Nous avons posé les questions, une par une.
Nous le disions comme ça :
Un : Comment trouver des gens ?
Nous sortions, essayions de recruter des gens et leur disions :
si vous venez chez nous,
vous n'aurez pas deux ou trois entretiens puis
serez marié à nous jusqu'à la fin de votre vie.
Nous passons pas le reste de notre vie ainsi.
Donc, venez passer des entretiens.
Quiconque intéressé par un entretien viendra.
Puis nous verrons ce qu'il ressort de l'intuition qui s'en dégage,
plutôt que de remplir les petites cases disant si vous êtes la bonne personne.
Puis, revenez.
Restez un après-midi, même une journée, parlez à qui vous voulez.
Assurez-vous que nous soyons bien la fiancée que vous croyiez
et pas toutes les conneries qu'on met dans nos publicités.
(Rires)
Petit à petit, nous avons atteint un stade où nous disions des choses comme :
nous ne voulons pas d'un dirigeant dans l'entreprise
s'il n'a pas passé d'entretiens et été approuvé
par ses futurs subordonnés.
Tous les six mois, tout le monde est évalué, anonymement, en tant que chef.
Et cela détermine si oui ou non ils doivent continuer à ce poste de chef,
qui est, comme vous le savez, souvent situationnel.
Et s'ils n'ont pas 70-80% de la note, ils ne restent pas,
ce qui est probablement pourquoi je n'ai pas été PDG plus de 10 ans.
Et, avec le temps, nous avons posé d'autres questions.
Nous disions :
pourquoi les gens ne peuvent-ils pas décider de leurs salaires ?
Qu'ont-ils besoin de savoir ?
Il n'y a que trois choses à savoir :
combien les gens gagnent dans l'entreprise,
combien ils gagnent dans une entreprise similaire,
et combien d'argent gagne l'entreprise, pour savoir ce qui est possible.
Donnons aux gens ces trois informations.
Nous avons mis, dans la cafétéria,
un ordinateur sur lequel vous pouviez voir
combien chacun dépensait, combien chacun gagnait,
leurs avantages, combien gagnait l'entreprise,
quelles étaient les marges, etc.
Et c'était il y a 25 ans.
Quand les gens ont commencé à avoir accès à cette information,
nous avons dit : nous ne voulons pas voir vos notes de frais,
ni le nombre de jours de congés que vous avez pris,
ni où vous travaillez.
A ce moment-là, nous avions 14 bureaux en ville,
et nous disions, allez à celui le plus près de chez vous
ou du client que vous allez voir aujourd'hui.
Ne nous dites pas où vous êtes.
Même lorsque nous avions des milliers de personnes, 5 000 personnes,
nous en avions deux au département RH,
et heureusement, l'une d'elles est à la retraite.
(Rires)
Donc, la question que nous nous posions était : comment prendre soin des gens ?
Les gens sont tout ce que nous avons.
Nous ne pouvons pas avoir un département qui dirige et prenne soin des gens.
Nous commencions à voir que cela marchait, et nous avons dit que nous cherchions --
et ça c'est, je pense, ce que je recherchais principalement
dans les jours terminaux et dans l'entreprise,
et qui est : comment mettre en place la sagesse ?
Nous venons d'un âge de révolution, de révolution industrielle,
un âge d'information, un âge de connaissance,
mais nous sommes toujours loin de l'âge de la sagesse.
Comment conceptualiser, comment s'organiser pour plus de sagesse ?
Par exemple, de nombreuses fois,
la décision la plus intelligente ou la plus maligne ne convient pas.
Du coup, nous disions des choses comme :
mettons-nous d'accord sur le fait que vous vendiez 57 gadgets par semaine.
Si vous les vendez d'ici mercredi, s'il vous plaît, allez à la plage.
Ne nous créez pas un problème, pour la manufacture, l'application,
sinon nous devons acheter de nouvelles entreprises, nos concurrents,
nous devons faire plein de choses parce que vous en avez vendu trop.
Donc allez à la plage et reprenez lundi.
(Rires) (Applaudissements)
Le processus est de chercher la sagesse.
Et dans le même temps, bien sûr, nous voulions que les gens sachent tout,
nous voulions être vraiment démocratiques dans notre gestion des choses.
Dans notre comité de direction, il y avait deux sièges de libres
avec les mêmes droits de vote,
pour les 2 premières personnes à se présenter.
(Rires)
Et donc nous avions des femmes de ménage votant aux réunions du comité,
qui regroupait beaucoup de personnes importantes, en costume.
Et le fait est qu'elles nous ont fait rester honnêtes.
Ce processus, quand nous commencions à regarder qui venait nous voir,
nous disions : attendez un peu,
les gens viennent nous voir et disent : « Où dois-je m'assoir ?
Comment dois-je travailler ? Où serai-je dans cinq ans ? »
Alors nous avons réalisé que nous devions commencer plus tôt.
Où commencer ?
La maternelle semblait être le bon endroit.
Nous avons créé une fondation, qui a maintenant, depuis 11 ans, 3 écoles,
où nous posions les mêmes questions :
comment reconceptualiser l'école pour la sagesse ?
C'est une chose de dire que nous devons recycler les professeurs,
les directeurs doivent faire plus.
Mais le fait est que ce que nous faisons de l'éducation est entièrement obsolète.
Le rôle des professeurs est entièrement obsolète.
Il est idiot de passer des maths à la biologie à la France du XIVème siècle.
(Applaudissements)
Nous nous demandions : à quoi cela pourrait-il ressembler ?
Nous avons réuni des gens, y compris des gens qui aiment l'éducation,
des gens comme Paulo Freire, et deux ministres de l'éducation au Brésil
et nous avons dit : si nous voulons créer une école,
à quoi ressemblerait-elle ?
Nous avons donc créé cette école du nom de Luminar,
et Luminar est une école publique
et Luminar propose ceci :
Divisons en deux ce rôle de professeur.
Un gars que nous appellerons tuteur.
Un tuteur, dans l'ancien sens de la Paideia grecque, surveille l'enfant.
Ce qu'il se passe à la maison, ce qu'il se passe dans sa vie etc.
Mais surtout n'enseigne pas,
parce que nous ne voulons pas savoir le peu que tu sais comparé à Google.
Garde ça pour toi.
(Rires)
Nous allons intégrer des personnes qui ont deux choses :
la passion et l'expertise, que cela soit leur profession ou non.
Et nous avons recours aux citoyens âgés,
qui sont 25% de la population avec une sagesse dont plus personne ne veut.
Nous les amenons à l'école et disons :
apprenez à ces enfants ce en quoi vous croyez.
Nous avons des violonistes qui enseignent les maths.
Nous avons toutes sortes de choses où nous disons :
ne vous inquiétez plus du programme du cours.
Nous avons environ 10 grandes idées enseignées entre 2 et 17 ans.
Des choses comme : comment nous mesurer en tant qu'humains ?
Il y a de la place pour les maths et la physique et tout cela.
Comment nous exprimer ?
Il y a là de la musique, la littérature etc.
mais aussi de la grammaire.
Et puis nous avons des choses que tout le monde a oubliées,
qui sont probablement les plus importantes dans la vie.
Les choses très importantes de la vie dont nous ne savons rien.
Nous ne savons rien sur l'amour,
nous ne savons rien sur la mort,
nous ne savons pas pourquoi nous sommes ici.
Donc nous avons besoin d'une matière qui parle de ce que nous ne savons pas.
C'est une grosse partie de ce que nous faisons.
(Applaudissements)
Au fil des années nous nous sommes investis dans d'autres choses.
Nous disions : pourquoi gronder les enfants
et leur dire de s'asseoir et de faire ceci et cela.
Amenons-les à faire ce que nous appelons un cercle, qui se réunit chaque semaine.
Et leur dire de mettre les règles en place
et de décider ce qu'ils veulent en faire.
Pouvez-vous tous vous taper sur la tête ?
Bien sûr, essayez pendant une semaine.
Ils ont abouti aux même règles que nous
mais ce sont leurs règles.
Et alors, ils ont le pouvoir,
ce qui signifie qu'ils peuvent suspendre et expulser des enfants,
ainsi nous ne gérons pas l'école, c'est eux qui décident.
Ensuite, dans la même veine,
nous gardons une mosaïque digitale,
parce que ce n'est pas constructiviste ou Montessori ou quoi que ce soit.
C'est quelque chose nous gardons le curriculum brésilien
avec 600 bouts de mosaïque
que nous voulons que les enfants connaissent avant leurs 17 ans.
Nous suivons toujours cela et nous savons comment cela se passe
et s'ils ne sont pas intéressés par quelque chose, nous attendons 1 an.
Et les enfants sont dans des groupes sans catégorie d'âge,
donc un enfant de 6 ans qui est prêt avec un autre de 11 ans,
cela élimine tous les gangs et les groupes
et ces choses que nous avons en général à l'école.
Et ils ont une note entre 0 et 100%,
qu'ils remplissent eux-même via une application toutes les deux heures.
Jusqu'à ce qu'ils atteignent les 37% que nous souhaitions qu'ils aient sur le sujet
pour qu'ils puissent aller dans le monde en en sachant assez sur le sujet.
Les cours sont la coupe du monde de foot ou la construction d'un vélo.
Et les gens s'inscrivent à un cours de 45 jours sur la construction d'un vélo.
Essayez de construire un vélo sans savoir que pi = 3,1416.
C'est impossible.
Et essayez d'utiliser 3,1416 pour quoi que ce soit.
Vous n'en savez pas plus.
C'est une perte, c'est ce que nous essayons de faire :
chercher la sagesse dans cette école.
Et cela nous ramène à ce graphique et à la distribution de nos vies.
Quand j'y pense, j'ai accumulé beaucoup d'argent.
Quand vous pensez et dites : maintenant c'est le moment de rendre --
si vous rendez, c'est que vous avez trop pris.
(Rires) (Applaudissements)
Je pense toujours à Warren Buffet se réveillant un jour
et découvrant qu'il a 30 milliards de plus que ce qu'il pensait.
Et il dit : que vais-je en faire ?
Il dit qu'il le donnera à quelqu'un qui en a vraiment besoin.
Il va les donner à Bill Gates. (Rires)
Et mon gars, qui est mon conseiller financier à New York,
il dit : tu es un mec idiot
parce que tu aurais 4,1 fois plus d'argent aujourd'hui
si tu avais fait de l'argent avec de l'argent plutôt que de le partager.
Mais je préfère partager.
(Applaudissements)
J'ai enseigné à des masters au MIT pendant un certain temps
et, un jour, je me suis retrouvé au cimetière de Mount Auburn.
C'est un beau cimetière à Cambridge.
Je me promenais. C'était mon anniversaire et je réfléchissais.
La première fois, j'ai vu ces pierres tombales
et ces personnes géniales ayant fait de super choses
et je me suis demandé pour quoi je voudrais qu'on se souvienne de moi.
J'ai fait un autre tour,
et la deuxième fois, une autre question m'est venue,
elle m'a fait plus de bien, c'était :
pourquoi voudrais-je qu'on se souvienne de moi ?
(Rires)
Et cela m'a conduit ailleurs.
Quand j'avais 50 ans, ma femme Fernanda et moi sommes restés assis tout un après-midi
avec un feu de camp
et j'ai lancé dans ce feu tout ce que j'avais jamais fait.
C'est un livre en 38 langues,
des centaines et des centaines d'articles et de DVD, tout ce qu'il y avait.
Et cela a eu deux impacts.
Le premier est que cela a libéré nos cinq enfants de suivre nos pas, notre ombre --
Ils ne savent pas ce que je fais.
(Rires)
Ce qui est bien.
Et je ne vais pas les amener quelque part
et leur dire : un jour, tout ceci sera à vous.
(Rires)
Les cinq enfants ne savent rien, ce qui est bien.
Et la deuxième chose est que
je me suis libéré de cet ancrage de mes réussites passées.
Je suis libre de commencer quelque chose de nouveau à chaque fois
depuis le début durant ces jours terminaux.
Et certains diraient :
maintenant vous avez ce temps, ces jours terminaux,
alors vous sortez et faites tout.
Non, nous sommes allés à la plage,
aux Samoa et aux Maldives, au Mozambique,
donc c'est fait.
J'ai escaladé des montagnes de l'Himalaya.
Je suis descendu à 60 mètres de profondeur pour voir des requins marteaux.
J'ai passé 59 jours sur le dos d'un dromadaire, du Tchad à Tombouctou.
J'ai été au pôle nord magnétique sur un traîneau tiré par des chiens.
Donc j'ai été occupé.
C'est ce que j'aime appeler ma liste vide de choses à faire.
(Rires)
Et c'est pour cette raison, quand je pense à ces jours, je pense que
je ne suis pas retraité. je ne me sens pas retraité.
Et donc j'écris un nouveau livre.
Nous avons lancé trois nouvelles entreprises les deux dernières années.
Je travaille maintenant pour étendre ce système d'école gratuite dans le monde,
de façon intéressante, j'ai découvert que personne n'en veut gratuitement.
Depuis 10 ans, j'essaye
que le système public reprenne ce concept d'école,
plus particulièrement les écoles publiques
qui ont un score de 43/100
au lieu de 91/100.
Mais gratuitement, personne n'en veut.
Peut-être que nous le ferons payer et qu'ainsi nous aboutirons.
Mais l'étendre est une des choses que nous voulons faire.
Et je crois que notre message à votre attention
doit ressembler à cela :
nous avons tous appris à envoyer des mails
et à travailler chez nous le dimanche soir.
Mais très peu ont appris
à aller au cinéma le lundi après-midi.
Et si nous recherchons la sagesse, nous devons apprendre cela également.
Et donc, ce que nous avons fait toutes ces années est très simple, et c'est
utiliser un petit outil : demander pourquoi trois fois d'affilée.
Parce que vous avez toujours une bonne réponse au premier.
Le deuxième commence à être compliqué.
Au troisième pourquoi, vous ne savez plus pourquoi vous faites ce que vous faites.
Je veux vous laisser ce début de réflexion que peut-être, si vous faites cela,
vous vous demanderez pour quoi ?
Pour quoi fais-je cela ?
Et, je l'espère, le résultat, le temps passant,
j'espère et je vous souhaite
d'avoir un futur plus sage.
Merci beaucoup.
(Applaudissements)
Chris Anderson : Ricardo, tu es un peu fou.
(Rires)
Pour beaucoup de gens, cela semble fou.
Et pourtant tellement sage.
Ce que j'essaye de dire est cela :
vos idées sont tellement radicales,
comment se fait-il que, par exemple, en entreprise, vos idées sont connues,
et le pourcentage d'entreprises à les avoir appliquées
est probablement assez bas.
Avez-vous à un moment vu une grande entreprise
prendre une de vos idées et vous vous exclamez « Oui ! » ?
Ricardo Semler : Parfois. C'est arrivé il y a deux semaines
avec Richard Branson et ses collaborateurs disant :
Je ne veux plus contrôler vos vacances,
ou Netflix fait un peu de ceci ou de cela,
mais je ne pense pas que cela soit important.
J'aimerais que cela se passe un peu avec un zèle missionnaire,
mais cela est personnel.
Mais le fait est qu'il faut un acte de foi sur la perte de contrôle.
Et presque personne qui dirige n'est prêt à faire acte de foi.
Cela devra venir des enfants et d'autres personnes
qui lancent des entreprises d'une autre façon.
CA : Quelle est la clé ?
De votre point de vue, la preuve est là,
du point de vue d'une entreprise aussi,
mais les gens n'ont juste pas le courage de -- (zioup)
RS : Ils n'ont même pas la motivation.
Vous dirigez une entreprise avec un mandat de 90 jours.
C'est un rapport trimestriel.
Si vous n'êtes pas bon en 90 jours, vous sortez.
Alors vous dites : « Voici un super programme qui, en moins d'une génération »
-- et le gars dit « Sortez ! »
Voilà le problème.
(Rires)
CA : Ce que vous essayez de faire de l'éducation est incroyablement profond.
Tout le monde est gêné par le système éducationnel de son pays.
Personne ne pense encore que nous soyons adaptés à un monde
où il y a Google et toutes ces options technologiques.
Vous avez la preuve que jusqu'ici, pour les enfants passant par votre système
il y a une remarquable augmentation des performances.
Comment vous aider à faire avancer ces idées ?
RS : Je pense que c'est le problème des idées dont le moment est venu.
Et je n'ai jamais été très évangélique à ce sujet.
Nous les communiquons.
Soudain, vous trouvez des gens
-- il y a un groupe au Japon qui me fait très peur,
qui est appelé les Semleristes et ils ont 120 entreprises.
Ils m'ont invité. J'ai toujours eu peur d'y aller.
Et il y a un groupe en Hollande qui a 600 petites entreprises.
C'est quelque chose qui proliférera seul.
Une partie sera mauvaise, et ce n'est pas grave.
Cela trouvera sa place.
Et j'ai peur celui qui dit :
c'est trop bien, vous devez le faire.
Créons un système et mettons-y de l'argent
et les gens le feront, quoi qu'il se passe.
CA : Toute votre vie vous avez posé des questions extraordinaires.
Il me semble que ça a été le carburant qui a mené ici.
Avez-vous d'autres questions pour nous, pour TED, pour le groupe qui est ici ?
RS : Je reviens toujours à des variations de la question
que mon fils m'a posée quand il avait 3 ans.
Nous étions assis dans un jacuzzi et il a dit : « Papa, pourquoi on existe ? »
Il n'y a pas d'autre question.
Personne n'a d'autre question.
A partir de nos 3 ans, nous avons des variations de cette question.
Nous passons notre temps dans une entreprise, bureaucratie, organisation
et vous dites :
-- combien de personnes sur leur lit de mort ont dit,
j'aurais aimé passer plus de temps au bureau ?
Il y a le fait d'avoir le courage maintenant --
pas dans une semaine, ni dans deux mois,
ni même quand vous découvrez que vous êtes malade
-- dire : pour quoi fais-je cela ?
Arrêtez tout. Laissez-moi faire autre chose.
Et cela ira,
ce sera tellement mieux que ce que vous faites,
si vous êtes bloqué dans un processus.
CA : Cela me paraît être une façon belle et profonde de finir
cet avant-dernier jour de TED.
Ricardo Semler, merci beaucoup.
RS : Merci beaucoup.
(Applaudissements)