Montags und donnerstags lerne ich zu sterben.
Ich nenne sie meine "letzten Tage".
Meine Frau Fernanda mag diese Bezeichnung nicht.
Aber viele meiner Familienmitglieder starben an Hautkrebs,
und meine Eltern und Großeltern hatten auch Krebs.
Ich dachte immer, eines Tages werde ich vor einem Arzt sitzen,
der meine Befunde ansieht und sagt:
"Ricardo, es sieht nicht gut aus.
Sie haben nur noch sechs Monate oder ein Jahr zu leben."
Dann überlegt man, was man mit dieser Zeit machen will.
Man sagt sich: "Ich werde mehr Zeit mit den Kindern verbringen.
Ich werde neue Orte besuchen, ich werde auf Berge steigen
und ich werde all das tun, was ich nicht getan habe, als ich die Zeit hatte."
Aber natürlich wissen wir alle,
dass diese Erinnerungen sehr bittersüß schmecken werden.
Es ist schwer umzusetzen.
Wahrscheinlich weint man einen Großteil der Zeit.
Also beschloss ich, es anders zu machen.
Jeden Montag und Donnerstag werde ich meine "letzten Tage" nutzen.
Ich werde an diesen Tagen das tun,
was ich tun würde, wenn ich diese Nachricht bekommen hätte.
(Lachen)
Wenn wir an ...
(Applaus)
Das Gegenteil von Arbeit ist für uns oft Freizeit.
Wir sagen uns: "Ich brauche Freizeit", und so weiter.
Aber tatsächlich sind wir in unserer Freizeit sehr beschäftigt.
Wir spielen Golf und Tennis, treffen Leute,
gehen zum Mittagessen und kommen zu spät ins Kino.
Es ist eine sehr angefüllte Zeit.
Das Gegenteil von Arbeit ist Müßiggang.
Aber sehr wenige von uns wissen mit Müßiggang umzugehen.
Wenn wir uns ansehen, wie wir unser Leben aufteilen,
stellen wir fest: In den Phasen, in denen wir viel Geld haben,
haben wir sehr wenig Zeit.
Wenn wir endlich Zeit haben,
haben wir weder das nötige Geld noch die Gesundheit.
Darüber haben wir als Firma in den letzten 30 Jahren nachgedacht.
Unsere Firma ist komplex.
Wir haben tausende Mitarbeiter
und machen Geschäfte in Höhe von Hunderten Millionen Dollar.
Die Firma stellt Raketentreibstoff-Systeme her,
betreibt 4 000 Geldautomaten in Brasilien,
und bereitet die Einkommenssteuer für mehrere Tausende vor.
Es ist also kein einfaches Geschäft.
Wir haben überlegt und beschlossen,
den Leuten Verantwortung zu übertragen.
Geben wir diesen Leuten eine Firma
ohne Internats-Aspekte wie: wann sie da sein müssen, wie sich sich kleiden
oder zu Sitzungen gehen müssen,
was sie sagen und nicht sagen dürfen --
und sehen wir uns an, was übrig bleibt.
Wir begannen damit vor etwa 30 Jahren
und trafen auf genau dieses Problem:
Der Ruhestand, das Problem der Aufteilung unserer Lebenskurve --
Statt mit 82 auf den Berg zu steigen, warum nicht nächste Woche?
Wir machen das folgendermaßen:
Für 10 % Ihres Einkommens verkaufen wir Ihnen Ihren Mittwoch zurück.
Wenn Sie Geigenspieler werden wollen, was wahrscheinlich nicht der Fall ist,
können Sie das am Mittwoch tun.
Wir fanden heraus ...
Wir dachten, dass vor allem die älteren Leute
an diesem Programm interessiert sein würden.
Das durchschnittliche Alter derjenigen,
die sich als erstes anmeldeten, war -- natürlich -- 29.
Wir beschlossen, die Dinge anders zu machen.
Wir stellten uns folgende Fragen:
Warum wollen wir wissen, wann Sie zur Arbeit kommen,
bis wann Sie bleiben etc.?
Können wir das nicht gegen einen Vertrag austauschen,
in dem wir eine Art von Arbeit von Ihnen kaufen?
Warum bauen wir diese Hauptquartiere?
Ist das nicht ein Ego-Problem, dass wir solide, groß und wichtig wirken wollen?
Sollen Sie deswegen zwei Stunden durch die Stadt fahren?
Wir stellten diese Fragen, eine nach der anderen.
Wir fragten:
Erstens: Wie finden wir Leute?
Wir versuchten Leute anzuwerben, indem wir ihnen sagten:
Wenn Sie zu uns kommen,
werden Sie nicht nach 2 oder 3 Bewerbungsgesprächen
für immer an uns gebunden sein.
Das machen wir im restlichen Leben auch nicht.
Also kommen Sie zu Ihrem Gespräch.
Diejenigen, die interessiert sind, werden erscheinen.
Dann achten wir auf die Intuition, die daraus entsteht,
anstatt nur Fragebögen auszufüllen, ob Sie die richtige Person sind.
Dann: Kommen Sie wieder.
Für einen Nachmittag, für einen Tag, sprechen Sie, mit wem Sie wollen.
Stellen Sie sicher, dass wir die "Braut" sind, für die Sie uns halten,
und nicht der ganze Blödsinn, der in unseren Broschüren steht.
(Lachen)
Langsam durchliefen wir einen Prozess, in dem wir feststellten:
Wir wollen keinen Leiter in unserer Firma, der nicht
von seinen zukünftigen ihm Unterstehenden befragt und akzeptiert wurde.
Alle sechs Monate werden alle in Führungspositionen anonym bewertet.
So wird festgelegt, ob diejenigen weiter in der Führungsposition bleiben sollten.
Das ist -- wie Sie wissen -- oft situationsbedingt.
Wenn jemand also nicht 70 oder 80 % erreicht, bleibt er nicht.
Das ist wahrscheinlich der Grund, warum ich seit über 10 Jahren kein CEO mehr bin.
Mit der Zeit stellten wir andere Fragen.
Solche in etwa:
Warum können Leute nicht ihr eigenes Einkommen festlegen?
Was müssen sie dafür wissen?
Sie müssen nur drei Dinge wissen:
Wie viel verdienen Leute in der Firma?
Wie viel verdienen Leute in einem vergleichbaren Beruf?
Wie viel verdienen wir generell, um zu sehen, was wir uns leisten können?
Geben wir den Leuten also diese drei Informationen.
In der Kantine bauten wir einen Computer auf,
an dem man nachsehen konnte,
wie viel jemand ausgibt,
wie viele Zuschüsse jemand bekommt, was die Firma verdient,
was die Gewinnspanne ist usw.
Das war vor 25 Jahren.
Als diese Informationen verfügbar waren, sagten wir den Leuten:
Wir wollen eure Spesenabrechnungen nicht sehen.
Wir wollen nicht wissen, wie viel Urlaub ihr nehmt
Wir wollen nicht wissen, wo ihr arbeitet.
Es gab eine Zeit, da hatten wir 14 Büros in der Stadt.
Die Leute konnten in das Büro gehen, das für sie am nächsten lag
oder am Kunden, mit dem sie sich an diesem Tag trafen.
Sagen Sie uns nicht, wo Sie sind.
Selbst als wir 5 000 Mitarbeiter hatten,
hatten wir nur zwei Leute in der Personalabteilung
und zum Glück ist einer in Rente gegangen.
(Lachen)
Wir stellten die Frage: Wie können wir uns um die Leute kümmern?
Leute sind das Einzige, das wir haben.
Wir brauchen keine Abteilung,
die den Leuten hinterher läuft und nach ihnen sieht.
Als wir feststellten, dass dies funktionierte, suchten wir nach ...
Ich denke, das ist das Wichtigste,
was ich in den "letzten Tagen" und in der Firma suchte:
Wie erzeugen wir Weisheit?
Wir kommen aus einer Zeit der Revolution, der Industriellen Revolution,
einem Informationszeitalter, einem Zeitalter des Wissens,
aber wir sind kein Stück näher am Zeitalter der Weisheit.
Wie gestalten wir, wie organisieren wir uns, um mehr Weisheit zu erlangen?
Zum Beispiel wird oft genug
die klügste oder intelligenteste Entscheidung nicht durchgeführt.
Also sagten wir uns:
Legen wir fest, dass Sie 57 Geräte pro Woche verkaufen.
Wenn Sie sie bis Mittwoch verkaufen, gehen Sie bitte an den Strand.
Machen Sie keine uns Probleme, für die Produktion, für die Durchführung,
sonst müssen wir neue Firmen und unsere Mitbewerber aufkaufen
und müssen all diese Dinge tun, weil Sie zu viele Geräte verkauft haben.
Gehen Sie an den Strand und machen Montag weiter.
(Lachen) (Applaus)
Durch diesen Prozess suchten wir nach Weisheit.
Wir wollten, dass die Leute alles wissen,
und wir wollten die Dinge wahrhaft demokratisch leiten.
Unser Vorstand hielt zwei Plätze mit den gleichen Stimmrechten offen
für die ersten beiden Personen, die auftauchten.
(Lachen)
So stimmten Putzfrauen im Vorstand mit ab,
neben vielen anderen wichtigen Leuten in Anzug und Krawatte.
Die Wahrheit ist, dass sie uns halfen, ehrlich zu bleiben.
Wir sahen uns die Leute an, die zu uns kamen.
Sie fragten uns:
"Wo soll ich sitzen?
Wie soll ich arbeiten? Wo werde ich in 5 Jahren sein?"
Also dachten wir uns, wir müssen viel früher ansetzen.
Wo setzen wir an?
Am besten schon im Kindergarten.
Wir gründeten eine Stiftung, die seit 11 Jahren drei Schulen betreut,
und wir stellten die gleichen Fragen:
Wie können wir eine Schule für Weisheit umgestalten?
Es reicht nicht, die Lehrer auszutauschen,
oder von den Direktoren mehr zu verlangen usw.
Fakt ist, dass unsere Bildung völlig veraltet ist.
Die Rolle des Lehrers ist völlig veraltet.
Von Mathematik zu Biologie zu Frankreich im 14. Jh. zu gehen, ist Unsinn.
(Applaus)
Wir begannen uns vorzustellen, wie es aussehen könnte.
Wir setzten Leute zusammen -- Leute, die Bildung mögen --
Leute wie Paulo Freire und zwei Bildungsminister aus Brasilien.
Wir fragten: "Wie würde eine Schule aussehen,
die wir von Grund auf neu entwickeln?"
So entwickelten wir eine Schule, die wir "Lumiar" nannten --
eine davon ist eine öffentliche Schule.
Luminar hat folgendes Konzept:
Teilen wir die Rolle des Lehrers in zwei Bereiche.
Eine Person ist der Betreuer,
im Sinn des griechischen "paideia": auf das Kind aufpassen.
Was passiert zu Hause, in welchem Moment seines Lebens befindet es sich usw.
Aber bitte unterrichten Sie nicht, denn das Bisschen,
was Sie im Vergleich zu Google wissen, können Sie für sich behalten.
(Lachen)
Dann brauchen wir Leute, die zwei Qualitäten haben:
Leidenschaft und Fachwissen, egal ob es ihr Beruf ist oder nicht.
Wir greifen auf die Senioren zurück,
die 25 % der Bevölkerung ausmachen und Weisheit besitzen, die niemand mehr will.
Wir bringen sie in die Schule
und bitten sie, die Kinder das zu lehren, woran sie wirklich glauben.
So unterrichten Geigenspieler Mathematik.
In vielen Fällen sagen wir ihnen,
sie brauchen sich keine Sorgen um das Kursmaterial zu machen.
Wir haben in etwa 10 große Themengebiete von 2 bis 17.
Zum Beispiel, wie messen wir uns als Menschen?
In diesem Themengebiet haben wir Mathematik und Physik usw.
Wie drücken wir uns aus?
Hierunter fallen Musik, Literatur usw., aber auch Grammatik.
Dann haben wir Themen, die alle vergessen haben,
die wahrscheinlich die wichtigsten Dinge im Leben sind.
Die wichtigsten Dinge im Leben, über die wir nichts wissen.
Wir wissen nichts über Liebe,
wir wissen nichts über den Tod,
wir wissen nicht, warum wir hier sind.
Wir brauchen also ein Themengebiet in der Schule,
dass die Dinge behandelt, die wir nicht wissen.
Das ist ein großer Teil von dem, was wir machen.
(Applaus)
Mit den Jahren wendeten wir uns anderen Dingen zu.
Wir fragten uns, warum wir mit den Kindern schimpfen müssen
und befehlen: "Setz dich, komm her, mach das" usw.
Wir baten die Kinder, sich einmal in der Woche
zu einem "Kreis" zusammenzufinden.
Wir baten sie, die Regeln festzulegen
und dann zu entscheiden, was damit zu machen sei.
Dürft ihr euch gegenseitig auf den Kopf hauen?
Klar, versucht das eine Woche lang.
Sie stellten die gleichen Regeln auf wie wir,
nur diesmal waren es ihre eigenen.
Damit haben sie die Macht.
Sie können andere Kinder der Schule verweisen -- und das tun sie auch.
Es ist also kein Spiel, sie treffen tatsächlich die Entscheidungen.
Im gleichen Zuge bewahren wir ein digitales Mosaik,
denn es ist nicht Konstruktivismus oder Montessori oder so etwas.
Wir bewahren den brasilianischen Lehrplan mit Hilfe von 600 Mosaik-Platten,
denen wir die Kinder bis zum ihrem 18. Lebensjahr aussetzen wollen.
Wir folgen dem die ganze Zeit und wissen, wie es ihnen geht.
Wenn sie noch kein Interesse zeigen, dann warten wir noch ein Jahr.
Die Kinder lernen in Gruppen ohne Alterskategorien.
Ein Sechsjähriger, der dazu bereit ist, lernt zusammen mit Elfjährigen.
Dadurch werden die Gangs und Gruppen abgeschafft,
die wir sonst in den Schulen haben.
Es gibt Noten von 0 bis 100 %,
die sie selbst alle paar Stunden mit Hilfe einer App vergeben.
Wir wollen, dass sie daran arbeiten, bis sie 37 % des Weges hinter sich haben,
so dass sie genug darüber wissen, wenn wir sie in die Welt schicken.
Es gibt Unterricht in
Weltmeisterschaftsfußball oder Fahrradbau.
Sie lernen in einem 45-Tage-Kurs, wie man ein Fahrrad baut.
Versuchen Sie mal ein Fahrrad zu bauen, ohne zu wissen, dass Pi 3,1416 ist.
Das geht nicht.
Versuchen Sie 3,1416 für irgendetwas zu verwenden.
Sie wissen nicht mehr, wie.
Sie haben es vergessen.
In der Schule versuchen wir danach zu suchen, nach Weisheit.
Das bringt uns zurück zur Kurve und der Verteilung des Lebens.
Ich habe viel Geld angesammelt.
Man denkt sich, nun ist es Zeit zurückzugeben --
aber wenn man zurückgibt, hat man zu viel genommen.
(Lachen) (Applaus)
Ich stelle mir vor, wie Warren Buffet eines Tages aufwacht
und feststellt, dass er 30 Mrd. Dollar mehr hat, als er dachte.
Er fragt sich: "Was mache ich damit?
Ich werde es jemandem geben, der es wirklich braucht.
Ich werde es Bill Gates geben." (Lachen)
Mein Finanzberater in New York sagt zu mir:
Du bist ein Dummerchen,
denn Du würdest heute 4,1-mal mehr Geld haben,
wenn du Geld mit Geld gemacht hättest, statt es mit vollen Händen zu verteilen.
Aber mit vollen Händen zu geben, gefällt mir besser.
(Applaus)
Ich habe am MIT eine Weile Betriebswirtschaft unterrichtet.
Eines Tages fand ich mich am Mount Auburn Friedhof,
ein schöner Friedhof in Cambridge.
Ich ging umher. Es war mein Geburtstag und ich war nachdenklich.
Während der ersten Runde sah ich all die Grabsteine
wundervoller Menschen, die große Taten vollbracht haben.
Ich fragte mich: "Woran sollen sich Leute bei mir erinnern?"
Ich machte eine zweite Runde
und eine weitere, bessere Frage kam mir in den Sinn:
Warum will ich überhaupt, dass man sich an mich erinnert?
(Lachen)
Das hat mich in eine andere Richtung gelenkt.
Mit 50 saß ich mit meiner Frau Fernanda
einen ganzen Nachmittag an einer großen Feuerstelle
und wir warfen alles, was ich je gemacht hatte, in das Feuer:
Ein Buch in 38 Sprachen,
Hunderte von Artikeln und DVDs. Alles, was ich hatte.
Das hat zwei Dinge bewirkt.
Erstens befreite es unsere 5 Kinder davon, in unsere Fußstapfen zu treten.
Sie wissen nicht, was ich mache.
(Lachen)
Und das ist gut so.
Ich werde sie nicht irgendwohin mitnehmen
und sagen: "Eines Tages wird das alles dir gehören."
(Lachen)
Unsere fünf Kinder wissen nichts, und das ist gut so.
Zweitens befreite ich mich selbst von dem Anker
meiner vergangenen Errungenschaften, oder was auch immer.
Ich kann jedes Mal frei etwas Neues beginnen
und Entscheidungen von Grund auf treffen, z. B. während meiner "letzten Tage".
Manche würden sagen: "Jetzt hast du diese 'letzten Tage',
du gehst raus und machst alles."
Nein. Wir waren an den Stränden,
wir waren auf Samoa, den Malediven und in Mozambik
das haben wir hinter uns.
Ich habe die Berge des Himalaya bestiegen.
Ich bin 60 m tief getaucht, um Hammerhaie zu sehen.
Von Tschad nach Timbuktu habe ich 59 Tage auf einem Kamelrücken verbracht.
Ich bin mit Schlittenhunden am magnetischen Nordpol gewesen.
Wir waren also ausgelastet.
Meine Liste an Dingen, die noch machen will, ist leer.
(Lachen)
Mit dieser Logik sehe ich auf diese Tage und denke mir:
Ich bin kein Rentner. Ich fühle mich überhaupt nicht wie ein Rentner.
Also schreibe ich an einem neuen Buch,
in den letzten zwei Jahren haben wir drei neue Unternehmen gegründet.
Ich arbeite daran, dieses Schulsystem kostenfrei in der Welt zu verbreiten.
Interessanterweise will es niemand kostenlos haben.
Seit 10 Jahren versuche ich, das öffentliche Schulsystem zu überzeugen,
dieses Schulprinzip zu übernehmen.
Die öffentlichen Schulen haben den Notendurchschnitt 43 von 100,
nicht wie wir 91 von 100.
Aber kostenlos will es niemand haben.
Vielleicht erreichen wir etwas, wenn wir anfangen, Geld dafür zu verlangen.
Wir möchten dieses System verbreiten.
Die Lehre, die Sie daraus ziehen können, klingt etwa so:
Wir haben alle gelernt, wie man am Sonntag
seine E-Mails abruft und von zu Hause arbeitet.
Aber nur wenige von uns haben gelernt,
wie man am Montag Nachmittag ins Kino geht.
Wenn wir nach Weisheit suchen, dann müssen wir auch das lernen.
Was wir all diese Jahre lang getan haben, ist sehr einfach.
Wir haben das kleine Mittel der drei Warum-Fragen benutzt.
Denn man hat immer eine gute Antwort auf das erste Warum.
Für das zweite Warum ist es schon etwas schwieriger.
Aber nach dem dritten Warum weiß man nicht mehr,
warum man das macht, was man macht.
Ich möchte in Ihnen den Gedanken sähen,
dass Sie vielleicht zur Frage kommen "Wofür? Wofür mache ich das?"
Ich hoffe und wünsche Ihnen, dass Sie dadurch mit der Zeit
eine weisere Zukunft haben werden.
Vielen Dank.
(Applaus)
Chris Anderson: Ricardo, Sie sind ein wenig verrückt.
(Lachen)
Vielen Leuten kommt das verrückt vor.
Und doch so weise.
Ich versuche das einmal unter einen Hut zu bringen:
Ihre Ideen sind so radikal.
In der Wirtschaft sind diese Ideen seit einer Weile bekannt,
doch die Prozentzahl der Unternehmen,
die sie angenommen haben, ist noch sehr klein.
Gab es viele Momente, in denen ein großes Unternehmen
eine Ihrer Ideen angenommen hat und Sie dachten sich: "Toll!"?
Ricardo Semler: Das kommt vor.
Vor zwei Wochen ist das mit Richard Branson passiert.
Seine Leute wollen die Urlaubstage nicht mehr kontrollieren.
Netflix macht ein bisschen hier und da,
aber ich denke nicht, dass das wichtig ist.
Ich persönlich würde gerne etwas missionarischen Eifer sehen.
Doch es braucht einen Vertrauensvorschuss, um Kontrolle zu aufzugeben.
Fast niemand, der die Kontrolle hat, ist dazu bereit.
Es muss von den Kindern und anderen Leuten kommen,
die Unternehmen auf andere Weise aufbauen.
CA: Das also ist der Schlüssel?
Sie meinen, es gäbe Belege, dass es aus unternehmerischer Sicht funktioniert,
aber die Leute haben einfach nicht den Mut -- (husch)
RS: Sie haben nicht einmal den Ansporn.
Sie führen ein Unternehmen mit einer Amtszeit von 90 Tagen.
Das ist der Quartalsabschluss.
Wenn man in 90 Tagen nicht gut ist, ist man raus.
Wenn jemand sagt: "Das ist ein großartiges Programm,
in weniger als einer Generation ...",
ist die Antwort: "Mach dich vom Acker." Das ist das Problem.
(Lachen)
CA: Was Sie in der Bildung machen, kommt mir unglaublich tiefgründig vor.
Alle machen sich Sorgen um das Bildungssystem ihres Landes.
Niemand glaubt, dass wir gleichziehen mit einer Welt,
in der es Google und all diese technologischen Möglichkeiten gibt.
Sie haben unmittelbare Belege,
dass Kinder, die bisher dieses System durchlaufen haben,
eine drastische Leistungssteigerung aufweisen.
Wie können wir helfen, diese Konzepte voranzutreiben?
RS: Ich denke, es ist das Problem der Ideen, deren Zeit gekommen ist.
Ich war nie sehr dogmatisch, was diese Dinge betrifft.
Wir machen es zugänglich.
Plötzlich gibt es Leute ...
In Japan gibt es eine Gruppe, die mir Angst macht.
Sie nennen sich die "Semleristen", sie haben 120 Unternehmen.
Sie haben mich eingeladen, aber ich habe zu viel Angst, um hinzufliegen.
Eine andere Gruppe in Holland hat 600 kleine Unternehmen,
die das auch machen.
Es wird mit der Zeit von allein gedeihen.
Manches wird falsch sein, aber das spielt keine Rolle.
Es wird seinen eigenen Platz finden.
Die andere Gruppe macht mir Angst,
sie sagen, es ist so gut, dass man es machen muss.
Wenn wir ein System errichten und viel Geld investieren,
dann werden die Leute es übernehmen.
CA: Sie haben Ihr ganzes Leben außergewöhnliche Fragen gestellt.
Mir scheint, das treibt Sie an.
Haben Sie noch andere Fragen für uns, TED und diese Gruppe hier?
RS: Ich komme immer wieder zurück zu Variationen der Frage,
die mein Sohn mir stellte, als er drei war.
Wir saßen im Whirlpool und er fragte: "Papa, warum existieren wir?"
Es gibt keine andere Frage.
Niemand hat andere Fragen.
Wir haben Variationen dieser Frage in uns, ab dem 4. Lebensjahr.
Nachdem man seine Zeit in einem Unternehmen,
einer Bürokratie, einer Organisation verbracht hat,
was denken Sie, wie viele Leute sich auf ihrem Totenbett sagen:
"Ich wünschte, ich hätte mehr Zeit im Büro verbracht."?
Es gilt jetzt den Mut zu haben --
nicht in einer Woche oder zwei Monaten
oder wenn man herausfindet, dass man etwas hat --
sich zu fragen: "Wofür mache ich das?
Moment Mal. Ich will etwas anderes machen."
Es wird gut gehen,
es wird besser sein als das, was man vorher gemacht hat,
wenn man in einem Prozess feststeckt.
CA: Das scheint mir ein tiefsinniger
und recht schöner Moment zu sein, um diesen vorletzten TED-Tag zu beenden.
Ricardo Semler, vielen Dank.
RS: Vielen Dank.
(Applaus)