5 спосабаў кіраваць у эру пастаянных зменаў
-
0:01 - 0:03Вы заўважалі, што калі
вы просіце распавесці пра -
0:03 - 0:07змены ў сваім жыцці да лепшага,
якія робіць чалавек, -
0:07 - 0:09ён часта поўны энтузіазма?
-
0:09 - 0:11Падрыхтоўка гэта да марафону,
-
0:12 - 0:13вяртанне да старога хобі
-
0:13 - 0:15альбо вывучэнне новага навыку,
-
0:15 - 0:16для большасці людзей
-
0:16 - 0:21саматрансфармацыя звязаная
з пазітыўнымі эмоцыямі. -
0:22 - 0:24Яна падтрымлівае самаацэнку,
-
0:24 - 0:27дае энергію, нават хвалюе.
-
0:27 - 0:30Проста паглядзіце на некаторыя назвы
кніг па самадапамозе: -
0:30 - 0:33"Абудзі ў сабе волата",
-
0:33 - 0:36"Сіла дадзенага моманту",
-
0:36 - 0:38ці вось яшчэ, што ўсе мы можам зразумець:
-
0:38 - 0:40"Ты круты:
-
0:40 - 0:45як перастаць сумнявацца ў сваёй
велічы і пачаць шыкоўна жыць". -
0:45 - 0:47(Смех)
-
0:48 - 0:51Калі справа тычыцца саматрансфармацыі,
-
0:51 - 0:55не магчыма не адчуць усхваляванасць.
-
0:57 - 1:00Але існуе іншы від трансфармацыі,
-
1:00 - 1:03які выклікае іншыя эмоцыі.
-
1:04 - 1:07Трансфармацыя арганізацый.
-
1:08 - 1:09Калі вы -- як большасць людзей,
-
1:09 - 1:14то пры словах "Нашую арганізацыю
чакаюць пераўтварэнні", -
1:14 - 1:15вы думаеце "О-оў".
-
1:15 - 1:17(Смех)
-
1:17 - 1:18"Звальненні".
-
1:19 - 1:21Кроў адлівае ад твару,
-
1:21 - 1:24розум пачынае ўзмоцнена працаваць,
-
1:24 - 1:27апантана шукаючы месца,
куды б збегчы і схавацца. -
1:28 - 1:30Так, вы можаце збегчы,
-
1:30 - 1:31але не схавацца.
-
1:32 - 1:35Шмат хто бавіць свае гадзіны няспання
-
1:35 - 1:37працуючы ў розных арганізацыях.
-
1:37 - 1:40І ў сувязі са зменамі ў глабалізацыі,
-
1:40 - 1:43дасягненнямі ў галіне тэхналогій
-
1:43 - 1:45і рознымі іншымі фактарамі
-
1:45 - 1:49атрымліваецца, што нашыя арганізацыі
пастаянна вымушаны прыстасоўвацца. -
1:50 - 1:52На самой справе,
-
1:52 - 1:55я называю гэта эрай пастаянных зменаў.
-
1:57 - 2:00Калі я падзяліўся гэтай думкай
са сваёй жонкай Нікалай, -
2:00 - 2:03яна сказала: "Пастаянныя змены?
-
2:03 - 2:05Гучыць стамляюча".
-
2:06 - 2:08Магчыма, менавіта так вы і думаеце, --
-
2:08 - 2:10і маеце рацыю.
-
2:10 - 2:15Асабліва, калі мы працягнем ставіцца
да трансфармацыі арганізацый -
2:15 - 2:16так, як рабілі заўсёды.
-
2:17 - 2:19Але таму, што мы не можам схавацца,
-
2:19 - 2:21нам трэба разабраць два пытанні.
-
2:21 - 2:22Па-першае,
-
2:22 - 2:25чаму трансфармацыя так знясільвае?
-
2:25 - 2:27Па-другое, як гэта выправіць?
-
2:29 - 2:30Перш за ўсё,
-
2:30 - 2:34трэба прызнаць, што змены -- гэта цяжка.
-
2:34 - 2:36Па сваёй натуры людзі ім супрацівяцца,
-
2:36 - 2:38асабліва, калі змены прымусовыя.
-
2:39 - 2:44Але нешта з таго, што робяць
арганізацыі, нават ускладняе змены -
2:44 - 2:47і робіць іх яшчэ больш стамляючымі,
чым яны мусяць быць. -
2:48 - 2:49Па-першае,
-
2:49 - 2:52часта кіраўнікі чакаюць занадта доўга
перад тым, як пачаць дзейнічаць. -
2:53 - 2:54У выніку
-
2:54 - 2:57ўсё адбываецца ў рэжыме крызісу.
-
2:58 - 3:00Што, вядома, стамляе.
-
3:01 - 3:04Альбо, улічваючы неадкладнасць,
-
3:04 - 3:08яны проста факусуюцца на
кароткатэрміновых выніках, -
3:09 - 3:11але гэта не дае спадзяванняў на будучыню.
-
3:13 - 3:16Альбо яны проста прымяняюць
павярхоўны, разавы падыход, -
3:17 - 3:21спадзеючыся вярнуцца да
бізнесу ў звычайным рэжыме, -
3:21 - 3:24як толькі скончыцца крызіс.
-
3:26 - 3:27Падыход накшталт гэтага
-
3:27 - 3:33падобны да таго, які прымяняюць некаторыя
студэнты рыхтуючыся да тэстаў. -
3:34 - 3:38Каб адзнакі за тэст былі вышэйшыя,
-
3:38 - 3:40настаўнікі будуць рыхтаваць
толькі да тэстаў. -
3:41 - 3:43Гэта можа даць вынікі,
-
3:43 - 3:44вынікі тэсту часта вышэйшыя.
-
3:45 - 3:48Але гэта здраджвае асноўнай мэце адукацыі:
-
3:48 - 3:52падрыхтоўцы студэнтаў да
паспяховай будучыні. -
3:55 - 3:57Улічваючы гэтыя перашкоды,
-
3:58 - 4:00што мы можам зрабіць
-
4:00 - 4:03для змянення нашага спосабу
трансфармацыі арганізацый, -
4:03 - 4:05каб яна не знясільвала,
-
4:06 - 4:09а натхняла і давала сілы?
-
4:10 - 4:15Для гэтага нам трэба сфакусавацца на
пяці важных задачах, -
4:15 - 4:18якія будуць з'яднаныя адным:
-
4:18 - 4:20на першым месцы -- людзі.
-
4:21 - 4:24Першае, што неабходна, каб
людзі былі на першым месцы, -
4:24 - 4:26гэта натхняць праз мэты.
-
4:26 - 4:30Большасць трансфармацый арыентуюцца
на фінансавыя і практычныя мэты. -
4:30 - 4:34Яны важныя, і кіраўнікам яны
могуць надаваць сілы, -
4:34 - 4:38але большасць людзей у арганізацыі
яны звычайна не матывуюць. -
4:38 - 4:40Каб матываваць лепш,
-
4:40 - 4:45пераўтварэнні павінны быць
павязаныя з глыбокімі мэтамі. -
4:46 - 4:47Напрыклад, LEGO.
-
4:48 - 4:52LEGO сталі даволі незвычайнай
сусветнай кампаніяй. -
4:53 - 4:54Пад вельмі ўмелым кіраўніцтвам
-
4:54 - 4:57яны перажылі некалькі пераўтварэнняў.
-
4:58 - 5:01Пакуль кожнае з іх накіроўвалася
на нешта асобнае, -
5:01 - 5:02Паўночная зорка,
-
5:02 - 5:04звязваючы і накіроўваючы іх усіх,
-
5:04 - 5:07стала вялікай мэтай Lego:
-
5:07 - 5:11натхняць і падрыхтоўваць
будаўнікоў наступнага дня. -
5:12 - 5:14Глабальнае развіццё?
-
5:14 - 5:17Галоўнае -- не павелічэнне продажаў,
-
5:17 - 5:21а забеспячэнне доступу мільёнам
дзяцей да канструктараў LEGO. -
5:22 - 5:23Інвестыцыі і інавацыі?
-
5:24 - 5:26Галоўнае -- не стварэнне новай прадукцыі,
-
5:26 - 5:29а магчымасць для дзяцей
-
5:29 - 5:32адчуць радасць навучання ад гульні.
-
5:33 - 5:35Не дзіва,
-
5:35 - 5:40што моцнае разуменне мэты так
матывуе працаўнікоў LEGO. -
5:42 - 5:45Другое, што неабходна, каб на
першае месца паставіць людзей, -
5:45 - 5:47гэта цалкам аддацца справе.
-
5:48 - 5:50Вельмі шмат пераўтварэнняў --
-
5:50 - 5:54не што іншае, як падлік галоваў;
-
5:54 - 5:57звальненні пад маскай пераўтварэнняў.
-
5:58 - 6:00Перад тварам няўмольнай канкурэнцыі
-
6:00 - 6:04даволі верагодна, што вам прыйдзецца
прыняць балючае рашэнне -
6:04 - 6:07скараціць большую частку супрацоўнікаў,
-
6:07 - 6:11як і для ўдзела ў марафоне можа
спатрэбіцца пахудзець. -
6:12 - 6:13Але толькі пахудзенне
-
6:13 - 6:16не дапаможа перасекчы
фінішную лінію першым. -
6:17 - 6:18Каб перамагчы,
-
6:18 - 6:20трэба выкласціся на ўсе сто.
-
6:21 - 6:24Вы павінны выкласціся на сто адсоткаў.
-
6:25 - 6:27Чым проста эканоміць,
-
6:28 - 6:30лепш падумаць пра ініцыятывы,
-
6:30 - 6:33што дапамогуць перамагчы ў
сярэднетэрміновай перспектыве, -
6:33 - 6:35ініцыятывы, што падштурхнуць рост,
-
6:35 - 6:39дзеянні, якія прынцыпова
зменяць працу кампаніі, -
6:39 - 6:41і, што вельмі важна,
-
6:41 - 6:44падумаць пра інвестыцыі ў развіццё
кіраўніцтва і кадравага патэнцыяла. -
6:47 - 6:50Трэцяя найважнейшая задача --
-
6:50 - 6:53гэта даць людзям магчымасці,
-
6:53 - 6:58неабходныя для таго, каб мець поспехі
на працягу пераўтварэнняў і не толькі. -
7:00 - 7:04Цягам шэрагу гадоў я некалькі
разоў прымаў удзел у трохбор'і. -
7:04 - 7:06Шчыра, у мяне не так добра атрымліваецца,
-
7:06 - 7:10але ёсць у мяне адна адметная здольнасць:
-
7:11 - 7:14я на дзіва хутка знаходжу свой ровар.
-
7:15 - 7:17(Смех)
-
7:17 - 7:18Да таго часу, калі я скончваю плыць,
-
7:18 - 7:20не застаецца амаль ніводнага ровара.
-
7:20 - 7:23(Смех)
-
7:24 - 7:28Сапраўдныя трохборцы ведаюць,
што кожны этап -- -
7:28 - 7:30плаванне, ровар, бег --
-
7:30 - 7:32сапраўды патрабуе розных здольнасцяў,
-
7:33 - 7:34розных прыладаў,
-
7:34 - 7:36розных навыкаў, розных тэхнік.
-
7:36 - 7:39Аналагічна пры трансфармацыі арганізацыі
-
7:39 - 7:42мы павінны быць ўпэўненымі,
што даем нашым людзям -
7:42 - 7:45тыя навыкі і прылады, якія ім спатрэбяцца.
-
7:46 - 7:47Кампанія Chronos,
-
7:47 - 7:49якая выпускае праграмнае забеспячэнне,
-
7:49 - 7:54зразумела неабходнасць перайсці
ад стварэння прадукцыі -- -
7:54 - 7:56праграмнага забеспячэння --
-
7:56 - 7:59да стварэння праграмнага
забеспячэння як сэрвіса. -
8:00 - 8:03Каб дапамагчы сваім людзям
прыняць гэтыя змены, -
8:03 - 8:06яны спачатку інвеставалі ў
новае абсталяванне, -
8:06 - 8:11якое дазволіла працаўнікам сачыць за
выкарыстаннем праграмных кампанентаў, -
8:11 - 8:14а таксама за ступенню задавальнення
кліентаў новым сэрвісам. -
8:14 - 8:18Таксама яны інвеставалі ў
павышэнне кваліфікацыі, -
8:18 - 8:20каб іх працаўнікі маглі
-
8:20 - 8:22адразу вырашаць праблемы па
абслугоўванню кліентаў. -
8:23 - 8:24І вельмі важна,
-
8:24 - 8:28яны таксама надалі ўвагу калектыўнаму
супрацоўніцтву, неабходнаму, -
8:28 - 8:32каб забяспечыць бездакорную
якасць абслугоўвання кліентаў. -
8:33 - 8:34Дзякуючы гэтым інвестыцыям,
-
8:34 - 8:38замест адчування збянтэжанасці ад зменаў,
-
8:38 - 8:41працаўнікі Chronos на самой справе
адчувалі сябе поўнымі моцы -
8:41 - 8:43і магчымасцяў у сваіх новых ролях.
-
8:44 - 8:46Пад час эры вечных трансфармацый
-
8:46 - 8:48змены будуць пастаяннымі.
-
8:48 - 8:50Чацвёртая важная задача, такім чынам, --
-
8:50 - 8:54выхаваць культуру няспыннага навучання.
-
8:55 - 8:58Калі Сацья Надэлла стаў
гендырэктарам Microsoft -
8:58 - 9:00у лютым 2014,
-
9:00 - 9:03ён распачаў амбіцыёзную
справу па трансфармацыі, -
9:03 - 9:07каб падрыхтавацца да канкурэнцыі ў свеце,
арыентаваным на мабільны і воблачны сэрвіс. -
9:08 - 9:10Гэта ўключала змены ў стратэгіі,
-
9:10 - 9:11ў арганізацыі,
-
9:11 - 9:13і, што важна, у культуры.
-
9:14 - 9:19Тады ў кампаніі панавала
раз'яднанасць і ўнутраная канкурэнцыя, -
9:19 - 9:22што не вельмі спрыяла навучанню.
-
9:22 - 9:24Надэлла падыйшоў да гэтага непасрэдна.
-
9:26 - 9:29Ён сканцэнтраваў сваё кіраўніцтва
вакол уласнай канцэпцыі развіцця -
9:29 - 9:32дзеля жывой культуры навучанння
-
9:32 - 9:35пераключаючыся з устаноўкі
на адсутнасць змен, -
9:35 - 9:38пры якой вашая роля -- быць
самым разумным чалавекам у пакоі, -
9:38 - 9:40на устаноўку на прафесійны рост,
-
9:40 - 9:45дзе вашая роля -- слухаць, вучыцца і
раскрываць патэнцыял людзей. -
9:47 - 9:48Так, з самага пачатку
-
9:48 - 9:51працаўнікі Microsoft заўважылі
гэты зрух у культуры -- -
9:52 - 9:55відавочны доказ таго, што ў
Microsoft на першым месцы людзі. -
9:57 - 10:00Мая пятая і апошняя задача
прызначана менавіта для кіраўнікоў. -
10:01 - 10:03Пры трансфармацыі
-
10:03 - 10:04лідар павінен быць прадбачлівым,
-
10:05 - 10:08мець выразны план з галоўнымі
мэтавымі арыентырамі, -
10:09 - 10:13а затым трэба ўскласці на людзей
адказнасць за вынікі. -
10:13 - 10:15Іншымі словамі, вы павінны накіроўваць.
-
10:16 - 10:19Але каб захапіць сэрца і розум людзей,
-
10:19 - 10:22трэба да таго ж быць неперадузятым.
-
10:23 - 10:26Справядлівае кіраўніцтва вельмі
важнае пры арыентацыі на людзей. -
10:28 - 10:30Я жыву ў San Francisco Bay area.
-
10:31 - 10:32І зараз
-
10:32 - 10:34нашая баскетбольная каманда лепшая ў лізе.
-
10:35 - 10:38Мы перамаглі ў чэмпіянаце 2015 года,
-
10:38 - 10:40і ёсць усе шанцы перамагчы яшчэ раз.
-
10:41 - 10:43Гэтаму ёсць шмат тлумачэнняў.
-
10:43 - 10:44У іх ёсць некалькі выдатных гульцоў,
-
10:45 - 10:47але адна з асноўных прычын --
-
10:47 - 10:52іх галоўны трэнер Сціў Керр.
-
10:53 - 10:56Калі Керр прыйшоў у каманду ў 2014,
-
10:56 - 10:59Warriors мелі патрэбу ў
буйных пераўтварэннях. -
10:59 - 11:04Яны не перамагалі ў нацыянальным
чэмпіянаце з 1975 года. -
11:06 - 11:09Прыйшоў Керр
-
11:09 - 11:11і неадкладна прыняўся за працу.
-
11:12 - 11:14З самага пачатку
-
11:14 - 11:18ён наладзіў кантакты і зацікавіў
гульцоў і супрацоўнікаў. -
11:18 - 11:22Ён стварыў асяроддзе адкрытых дэбатаў і
прапаноў. -
11:23 - 11:25На працягу гульняў ён часта пытаўся
-
11:25 - 11:27"Што бачыце вы, чаго не заўважаю я?"
-
11:28 - 11:34Адзін з лепшых прыкладаў адбыўся
ў чацвёртай гульні фіналу 2015 года. -
11:35 - 11:37The Warriors прайгралі дзве гульні з трох,
-
11:38 - 11:42калі Керр вырашыў змяніць
заяўлены склад каманды; -
11:43 - 11:46смелы ўчынак па многіх нагодах.
-
11:47 - 11:50The Warriors перамаглі, а потым
выйгралі і чэмпіянат. -
11:51 - 11:52І шмат хто лічыць
-
11:52 - 11:56гэта ключавым крокам у іх гісторыі.
-
11:57 - 12:01Цікава, што на самой справе
гэта была ідэя не Керра. -
12:03 - 12:06Яна належыць яго 28-гадоваму
памочніку, Ніку У'Рэну. -
12:07 - 12:09Дзякуючы стылю кіраўніцтва Керра,
-
12:09 - 12:12У'Рэн не баяўся прапанаваць ідэю.
-
12:13 - 12:15А Керр не толькі паслухаў,
-
12:15 - 12:17але і рэалізаваў яе,
-
12:18 - 12:19а потым
-
12:19 - 12:21У'Рэн быў ушанаваны лаўрамі,
-
12:23 - 12:28што цалкам адпавядае ўсёабдымнаму
падыходу Керра да кіраўніцтва. -
12:29 - 12:32Падчас эры пастаянных трансфармацый
-
12:32 - 12:36арганізацыі заўсёды будуць змяняцца.
-
12:37 - 12:40Але гэта не павінна знясільваць.
-
12:42 - 12:44Мы абавязаны гэтым самім сабе,
-
12:44 - 12:46нашым арганізацыям
-
12:46 - 12:48і грамадству,
-
12:49 - 12:53каб бязбоязна змяніць наш
падыход да трансфармацый. -
12:54 - 12:56Каб гэта зрабіць,
-
12:56 - 12:59мы павінны пачаць на першае
месца ставіць людзей. -
13:00 - 13:01Дзякуй.
-
13:01 - 13:08(Воплескі)
- Title:
- 5 спосабаў кіраваць у эру пастаянных зменаў
- Speaker:
- Джым Хемерлінг
- Description:
-
Хто сказаў, што змены павінны быць цяжкімі? Джым Хемерлінг, эксперт па трансфармацыі арганізацый, лічыць, што адаптацыя бізнесу ў сённяшнім непастаянным свеце можа ўсяляць бадзёрасць, а не наадварот. Ён абмалёўвае пяць важных патрабаванняў, якія факусуюцца на неабходнасці надаваць першараднае значэнне людзям, каб рэарганізацыя кампаніі стала задачай, што будзе надаваць моц і энергію.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
Maggie S (Amara staff) edited Belarusian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Hanna Baradzina approved Belarusian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Hanna Baradzina edited Belarusian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Hanna Baradzina edited Belarusian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Hanna Baradzina accepted Belarusian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Hanna Baradzina edited Belarusian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Hanna Baradzina edited Belarusian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Lu Shuster edited Belarusian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change |